Альбатросов продукта инновационной
Широкое инновационной имеет решающее значение для выживания рынке бои ведутся на уровне целом бизнес-системы, а не просто продукт по сравнению с продуктом.
Новые изделия является движущей силой многих наиболее успешных компаний сегодня. Эти компании уделяют огромное ресурсов для процесса разработки новых продуктов в динамическом попытка удовлетворить потребности рынка. Новые продукты, по сути, одним из центральных элементов их конкурентной стратегии. Потенциальные выгоды от успешного инновационного продукта - длительный рост, высокую доходность, большой интерес инвесторов, честь мундира среди сотрудников - неоспоримы. Тем не менее, возникает вопрос: существуют ли условия, при которых инновационных продуктов может отвлечь внимание от деятельности корпорации?
По нашему мнению, сосредоточения внимания на инновационной продукции могут отвлекать от работы предприятий при двух условиях. Во-первых, способность организации получить прибыль от новых продуктов могут быть серьезно осложнена, если она пренебрегла других функций и бизнес-процессов, которые позволяют извлекать большую прибыль от инновационной продукции. Во-вторых, эти "другие" функций и бизнес-процессы сами по себе могут арены для инновационной, предполагая, что фирмы должны быть направлены на широкой основе инноваций, или инновации в различных функций и бизнес-процессов. Два сценария захвата ниже ситуаций, в которых инновационной продукции, либо вообще не хочет или не может дать результаты для компании.
Сценарий 1: "Все, что нам нужен новый продукт".
Компания разработала новый продукт, который превосходит и отличаться от конкурентов. Полагая, что они создали "победитель" и что "дело сделано", управление ожидает награды, связанные с их титанические усилия инновационного продукта ". К сожалению, фирма не в состоянии извлечь выгоду из потенциала нового продукта. Конкуренты быстро разрабатывать стучает-продуктов и отнять долю рынка, в результате чего фирма деморализованы и потрясен. Руководители задается вопросом, как они когда-нибудь буду делать осмысленные и стабильные успехи в конкурентной позиции. деловых партнеров фирмы остаются выразил аналогичное мнение, что снижает вероятность значительной поддержки будущих новых продуктов.
Речь идет опыт Sara Lee Corporation, которая представила Wonderbra в 1994 году. Этот продукт инноваций, много Балли-hooed выезда из обычных продуктов, доступных на белье бизнеса, был уже огромный успех в британских рынках. Мало того, что Сара Ли появился новый продукт, но и имел все по связям с общественностью возможности, заложенные в введении новых новой продукции. Wonderbra сразу вызвало продукта и, что более важно, узнаваемости бренда.
Конкурент VF Corporation не начать продавать свою продукцию до подражания после Сара Ли уже создал продаж на рынке США. Однако, несмотря на раннее присутствие Сара Ли на рынке, В. Ф. достигли национального распределения его подражания продукт пять месяцев раньше Сара Ли. Это он сделал, концентрируя внимание на достижения в области использования информационных технологий, рационализации своей системы распределения и управления имеющимися запасами на уровне розничной торговли. Хотя Ф. не придумать продукт, и не входить в рынок только после Сара Ли проверил воды, превосходной бизнес-системы позволило ей соответствовать потребностям рынка лучше.
Опираясь на новые продукты только, за исключением инвестиций, направленных на укрепление всей системы бизнес может оставить фирму уязвимой для конкурентов. Хотя такие компании вкладывают широко в разработку новых продуктов, их конкурентами можно назвать укрепление других функций и бизнес-процессов, таких как маркетинг систем, информационных систем, бухгалтерского учета и финансовой систем, сотрудник компенсации и вознаграждения, и так далее. По используя их преимущества в этих "других" функций и бизнес-процессов, таких конкурентов часто способны сорвать продукт новатора.
Сценарий 2: "Наша продукция является товаром".
Часто компании взглянуть на свою продукцию и услуги и видим товаров. Несмотря на сильное желание разрабатывать новые продукты, управление считает, что эти возможности значительно выше продукт успешен. Так фирма отказывается и продолжает работать как обычно, заключив, что нововведение не может произойти в этой отрасли. По мере падения цен и прибыли разрушать, управление в конечном итоге приходит к выводу, что фирма не имеет больше ресурсов для обеспечения инновационной продукции, тем самым еще больше укрепляя статус товара своей продукции.
Речь идет опыт авиационной отрасли. Просить руководство авиакомпании в начале 1980-х о нововведениях в своей отрасли принесла бы много стонов, но несколько предложений. Большинство руководителей считали, место было место и авиакомпаний, которые хотели бы процветать придется, как правило, бизнес лучше, чем их конкуренты, чтобы выжить. Аналитики и руководители заявили, что конкурентная борьба будет вестись на способность управлять основными элементами структуры авиакомпаний стоимость - топлива, рабочей силы и капитала.
Для большинства фирм, сокращение расходов довольно прямо вперед, в работе которого инвестиций и расходов удаляться. Тем не менее, опыт Southwest Airlines является исключением из этого правила. Юго-Запад сосредоточено на сокращении расходов посредством инноваций в развитии человеческих ресурсов, финансов, маркетинга и операций. Чтобы повысить эффективность работы, Юго-Запад стандартизированной тип самолета он пролетел. Это означало, что летчики, обслуживающий персонал, а также наземным необходимого обучения только на одном типе самолета, тем самым резки персонала и расходы на обучение. Граунд экипажей удалось сократить циклы оборота воздушных судов, что позволит Юго-Запад летать самолеты около 15 процентов больше, чем в среднем по отрасли. Более широкое использование самолетов сокращение парка размер Юго-Запад по отношению к конкурентам, тем самым понижая его потребностей в капитале.
АЫшек также является лидером в области маркетинговых несколько новшеств, таких как обход туристических агентств, чтобы уменьшить стоимость билета обработки и быть первым на рынок с безбилетных поездок. И она добилась значительных успехов в капитализации от хороших отношений управления труда - нечто совершенно нетипичные авиационной отрасли. В 1994 году он достиг соглашения с новаторской объединение ее пилотов: в обмен на 700 опционов на экспериментальном в год в течение десятилетнего периода, Юго-пилоты согласились пять лет платить заморозить, и только три повышения (на 3 процента каждый) в следующие пять лет. Конечным результатом этого соглашения будет заключаться в стабилизации стоимости рабочей силы Юго-Запад и опустить его по сравнению с конкурентами. Что предсказуемо снизить издержки, Юго-Запад могут снизить цены, увеличить долю рынка и повысить вероятность того, что опционы, проведенных пилотами в конечном итоге будет стоить больше, чем потенциальное увеличение окладов они упущенного. В самом деле, Юго-пилотов шанс заработать около полумиллиона долларов каждый, если стоимость их акций оценивает примерно в 20 процентов в год - значительно ниже исторического среднего уровня.
Суть заключается в том, что Southwest Airlines практики широкого инновационной в своем развитии такого романа компенсации практики, маркетинг, финансы и операции. Юго-Запад принял промышленности товарной продукции и найти пути к инновациям в других сферах бизнеса системы. Другие авиакомпании, кажется, не смогут соответствовать этому конкурентное преимущество. Место действительно может быть место, но Юго-Запад понял, что битва будет выиграна конкурента с лучшими общей бизнес-системы.
ШИРОКОГО ИННОВАЦИИ
Два сценариев, рассмотренных выше, обычно происходят, поскольку фирмы имеют решительно узкой концепции инновационной деятельности. Они страдают от того, что можно было бы назвать продукт паралич, постоянно ищет новых продуктов в качестве отправной точки для инноваций. Лаконично заявил, организаций, ориентированных на продукт трудности инновационным опытом и когда они смогут разработать новые продукты ("инновационным продуктом является все, что нужно"), и когда они не могут ("Наша продукция является товаром").
К сожалению, продукт новаторы часто не могут выйти за пределы простого продукции. Ошибочность этого подхода может быть наилучшим образом сформулированы, повторяя совет Compaq генеральный директор Экхард Пфайффер дал исполнительной команде Microsoft. Как рассказал на вице-президент Microsoft Джефф Рейкс (Шлендер 1995), Пфайфер сказал им, что
. . . если мы [Microsoft] серьезно
принимая на себя ответственность за вождение
Вся индустрия компьютер к следующему
уровне, [затем] широким видением и большим
продуктов, не будет достаточно. Мы должны
освоить все азы бизнеса - производство,
продажи и маркетинг,
и поддержку продукта операций - и
мы должны иметь бизнес-план,
матчи на новом рынке сбыта.
Е. М. Роджерс (1983) содержится определение термина "инновационная деятельность", как идея, практика или объект, который воспринимается как новый. Инновации в бизнес идет гораздо дальше, чем просто изобретать новые продукты, это может произойти в любой бизнес-процесса или функциональной области фирмы. Действительно, последовательной и эффективной инновационной требует совершенства в масштабе всей организации. Фирмы могут инновации путем разработки
* Новые продукты (инновация продукта),
* Новые производственные процессы и технологии (производство инновации),
* Новые способы привлечения клиентов и новых клиентов для достижения (маркетинговые инновации),
* Новые подходы к обогащение и расширение полномочий сотрудников (человек инновационных ресурсов)
* Новый путей решения финансовых и инвестиционных решений (финансовые инновации),
* Новые методы получения, хранения, преобразования и передачи информации (информационные инновации),
* Новых типов организационных структур и процессов (организационные инновации), и
* Новых средств и методов для измерения и распределения затрат (с учетом инновационной деятельности).
Компании, которые ограничивают их определения инновационной деятельности, чтобы включать только новые продукты, по сути, ограничивает их возможности для достижения устойчивого конкурентного преимущества.
Преимущества на широкой основе инноваций
Преимущества широкой основе инноваций в три раза. Во-первых, новых и усовершенствованных функций и бизнес-процессы обеспечивают фирмам общесистемной поддержки инфраструктуры для их инновационных продуктов. По развития конкурентных преимуществ, или по крайней мере паритета, по всей бизнес-системы, фирмы имеют больше возможностей для запуска и поддержки новых продуктов. Разработка общесистемной компетенции позволяет продукт новатора для извлечения большей прибыли и доходов от новых продуктов. С другой стороны, фирмы, которые подчеркивают инновационный продукт и безнадзорности системы могут стать жертвой умных конкурентов, копировать их продукцию, а затем использовать свое превосходство в других функций и бизнес-процессы для получения конкурентных преимуществ.
Во-вторых, развития конкурентной бизнес-системы часто выступает в качестве входной барьер для потенциальных конкурентов. Большим преимуществом в любом аспекте бизнеса система может отпугнуть потенциальных конкурентов, так же как новый продукт или технологическое преимущество. С другой стороны, как показано на рисунке, карманы слабости бизнес-системы оказывают компании уязвимыми к соревновательной деятельности. Ни для кого не секрет, что некоторые фирмы сознательно цели или избежать некоторых конкурентов на основе слабость или сила всей системы бизнеса.
Рис форм инноваций и Недостатки Они Адрес
Последствия продукт только для инноваций
Неспособность выделить ресурсы на общесистемные инновационной обостряет проблемы многих новаторов продукт дальнейшей изоляции их от рынка. клиенты фирмы могут находиться под конкурентным давлением своего, и все хотят поставщиков, которые сильны в рамках всей бизнес-системы, а не только тех, кто может внести большой новых продуктов. Иными словами, пороговые уровни компетенции во всех аспектах бизнеса системы, необходимые для ведения бизнеса с клиентами, которые разработали современное состояние бизнес-системы своих собственных. Сегодня эти клиенты диктуют, как бизнес будет транзакций, они имеют ограниченное терпение поставщиков, устаревшие процессы не допускают создания общесистемной эффективности в цепочке создания стоимости.
Довольно простой пример произошло недавно, когда Wal-Mart отправлено уведомление ряд крупных производителей заявив, что не будут принимать в счет из нескольких дивизий. Некоторые прекрасные новаторов продукт был громадным трудом пытаются координировать свои цепочки поставок с различными отделами продуктов, которые исторически действовали автономно. Специализированные отделы фирм зачастую не знают о маркетинге, заказ, доставка, выставление счетов и сбор процессы, используемые в этих отделах коллегой. Эта неспособность развивать внутренние потоки информации является результатом как отсутствие информационных технологий и неспособность изменить организационную структуру. Следовательно, это отсутствие внутренних скоординированные процессы отрицательно сказались на переговорные позиции этих нескольких подразделение фирмы в переговорах с Wal-Mart.
Подобно тому, как отсутствие инфраструктуры общесистемного изолятов бизнеса своих клиентов, но и неизбежно снижает их новый уровень успеха продукта. Вероятность успешного инновационного уменьшается по трем причинам. Во-первых, невозможность общаться с клиентами по всей бизнес-системы уменьшает возможности для развития новых идей. Инновации как правило возникают в результате взаимодействия между покупателями с потребностями и продавцов с потенциальными решений. Во-вторых, взаимодействие между фирмами обмена приводит к сочетания навыков и дает возможность взаимодействия корпоративных структур знаний. Этот обмен корпоративных знаний может позволить взаимодействующих фирм для достижения целей, которые были бы невозможны либо фирма, действующие по отдельности. В-третьих, такое взаимодействие, как правило, необходимые для успешной инновационной, если не по другим причинам, чем способствует развитию готовый рынок для возможного нововведения. По инновации в сотрудничестве с членами цепочки создания стоимости фирмы, создание немедленного рынке более вероятно. Инновации в изоляции приводит к привычка грызть ногти опытом для руководителей, как они с тревогой ждать ли их ожидания клиента намерения реализуемы.
По специализирующаяся на ограниченное количество процессов и функций и отсутствии развивать пороговый уровень компетенции в других странах, компания может рискуют постоянно сокращения масштабов деятельности, которую он способен выполнять для клиентов. С течением времени, компании, которые взаимодействуют только ограниченное количество элементов бизнес-системы будут угрожать их понимание потребностей клиентов и возможностей для развития новых рынков и решения. За счет уменьшения их точки соприкосновения с клиентами, их возможности для расширения бизнеса в отношениях ограничены. Кроме того, этот отряд может сократить число внутренних сторонников в покупке клиентов центра. По дистанцирование их функциональные связи, продукт-ориентированной компании могут найти их отношения с клиентами становятся неустойчивыми.
Мы запечатлен в нескольких случаях компаний, которые стали инновационные в "других" деловых функций и процессов. Хотя эти инновации могут быть краткосрочными, такими достижениями быстро стали стандартом для выживания. Рассмотрим процесс разработки программного обеспечения. В этой отрасли, время выхода на рынок является первостепенной задачей, учитывая короткий жизненный цикл продукта и быстрого технического прогресса. Сначала несколько фирм начали использовать проектных групп по всему миру в качестве средства сокращения времени разработки. Команды созданы в нескольких отдельных часовых поясов. В конце каждого рабочего дня направляет команды работы с контрагентами находится в далеком часовом поясе, там за счет сокращения цикла разработки реального времени. Это начало новой организационной структуры была использована для человека лучше использовать ресурсы и уменьшить время отклика на запросы рынка. Фирмы, которые не пересмотрят свою организационные структуры, в свете таких событий, так как это грозит опасность остаться позади.
Компании должны понимать, что конкуренция в двадцать первом веке не будет продукта по сравнению с продуктом, а бизнес-системы в сравнении с бизнес-системы. Как таковая, она имеет важное значение для менеджеров рассмотреть все функции и процессы, выполняемые бизнеса, потенциальные возможности для инноваций.
1990-е годы принесли новые проблемы для бизнеса, как глобализация создала новый класс конкуренции. Многие из этих конкурентов имеют большой финансирования защищенных внутренних рынков и снизить затраты труда и капитала. Но самое главное, они проявили аппетит к росту, который опровергает готовность пожертвовать текущей прибылью, чтобы господствовать над рынками с течением времени. Эти конкуренты часто готовы изменить свои бизнес-системы, таким образом, что позволяет им развиваться в различных типах рынков. Они оставили первоначальные высокие прибыли доступны разработчикам продуктов, но они после этого смог выйти на рынки на ранних этапах расширения с минимальным риском. Сосредоточить внимание на широкой основе инновационных бизнес-система позволяет компаниям создавать проворнее организаций, которые необходимы в сегодняшнем рынке.
Ссылки
H. Хаканссон, промышленный технологического развития: системный подход (London: Крум Хелм, 1987).
Т. Левитт, "Маркетинг Близорукость", Harvard Business Review, июль-август 1960, с. 24-47.
Р. Митчелл, "Виртуальный Рабочий: любое место я Hang Мой модем Home", Business Week, 17 октября 1994, с. 96-97.
B. О'бриан, "Юго-Запад побед Экспериментальный соглашения не предлагая никаких заработной Boost За первые пять на десять лет," Wall Street Journal, 18 ноября 1994, стр. А2.
Э. М. Роджерс, диффузия инноваций, 3-е изд. (New York: Free Press, 1983).
B. Шлендер "Что Билл Гейтс действительно хочет", Fortune, 16 января 1995, с. 35-63.
J. Вебер: "Просто Get It To The магазины On Time: Одежда VF's ли не модным но его доставки Система Wow", Business Week, 6 марта 1995, с. 66-68.
Tasadduq Шервани и Филипп C. Zerrillo являются доценты маркетинга в Университете штата Техас в Остине. Они хотели бы поблагодарить Raj Srivastava и Кейт Гиллеспи за их поддержку и комментарии.
