Неудачные должностных лиц в автомобилестроение
Каждый магазин полон тексты, описывающие то, что делает эффективным производство исполнительной власти. Ежедневные газеты нести синдицированный колонок, написанных талантливыми и красноречивым свами и yoghis глупо предполагать, чтобы поручить мира по методам и поведения успешных хозяйственников.
Отслужив лет в качестве главы фирмы консультант по вопросам управления, я могу говорить от интимных ассоциации и опыт с производством руководителей в автомобильной промышленности. Я могу засвидетельствовать, что неудачная руководство существуют во многих компаниях, но мало кто знаком их характеристик или поведения. Даже сегодня, научные страсти настолько известны в мире, это не так просто определить неудачной руководство, прежде чем они делают большой ущерб. Для этого бизнеса Настоящим обращаюсь кратко. Я обращаю внимание на четыре характерных для неудачных руководство:
* Игнорирование или неуважение к подчиненным;
* Неспособность понять "Big Picture";
* Конкурентоспособной соперничество превзойти коллег;
* Склонность к сопротивляться переменам и отложить - всегда отложить - любые инновации.
Без учета подчиненных
Несколько заводов компании изготавливается силовой цилиндр систем и компонентов для автомобилей, небольшой двигатель, тяжелых условий эксплуатации, и компрессор промышленности. Один из ее сотрудников, в состоянии технического руководителя проекта, был назначен менеджером по окрестностям завода, где поршни, кольца, булавки, и лайнеры были произведены.
Приступив к исполнению своих новых обязанностей, он решил произвести впечатление на домашний офис, выставляя некоторые аресты оригинальность: Он хотел бы сократить трудовые затраты и увеличить производительность одновременно. Его первые цели были стаж в овертайме и "призыве" время - дорогих районов для фирмы. Без беседы с профсоюза или работников, новый директор завода внесли изменения в обоих.
До этого шага, сверхурочная работа была предложена сотрудников по старшинству. Тем не менее, руководитель предприятия решил использовать только быстрый рабочих на сверхурочную работу, независимо от стажа - не совсем неправдоподобное утверждение. Коллективный договор ничего не сказал по этому вопросу. Но некоторые рабочие женщин с семейными обязанностями. Вскоре три женщины (отлично механизаторов) были наказаны за отказ сверхурочных. Возмущение соблюдать, и жалобы были поданы. В то же время производительность труда на заводе сократилось.
"Призыве" проблема была обрабатываются аналогичным образом. Обслуживание сотрудников позвал работать за пределами своих регулярных часов было уделено минимум четыре часа регулярную зарплату, или в полтора раза его обычную ставку за отработанное время - в зависимости от того больше. При чрезвычайных дело было сделано, работник пошел домой отдыхать за очередной смены. Иногда он работал только один час, но получил за четыре часа.
Новый руководитель завода в одностороннем порядке изменил призыве политики без проведения консультаций со обслуживания работников или профсоюза. В соответствии с новым правилом, когда работник был вызван для чрезвычайных работу, он будет предоставлена вторая и, возможно, третью работу, чтобы заполнить четыре часа. Менеджер считает, что если компания платит за четыре часа работы (ей-богу!), Компания должна получить четыре часа работы. Это, кажется, имеют определенную тревогу, но неизбежной вероятности. Союз артачиться.
Конечным результатом было то, что завод начал испытывать трудности вызова аварийных работников, техническое обслуживание. Когда растение позвонил, жен бы говорят, что их мужья не были дома. Чрезвычайных работу, которая не сделали из-за одного такого отсутствия сотрудника в результате один день закрытия весь отдел.
И наконец, рабочей силы положить свои князья и объявили забастовку в предусмотренный договором срок. Журналисты опросили нескольких бастующих и их супругов, а также новости указано, что беспорядки были практически полностью произвольных действий менеджера. За что, конечно, был его большим презрением к сотруднику мнение, что подрывает его усилия по достижению рабочей силы, сотрудничество по сдерживанию роста расходов. Неуважение к подчиненным сотрудникам часто является признаком неудачной руководство в обрабатывающей промышленности.
Другой пример
После проигрыша выборов НСТО независимой (компания) союз, директор завода, которые производятся антиблокировочная модулей для коммерческих транспортных средств путем переговоров два года "возлюбленной" договор с группой местных дружественных сотрудников. В первый год своего контракта, однако, он немного терпения для сотрудников комментарии о необходимости больше поклонников, в некоторых районах, нехватка мыла туалеты, бедный выбор продуктов питания в торговых автоматах, пренебрежение стаж в выборе рабочих за сверхурочную работу или продвижение по службе, жалоб о жестоком надзора, и так далее. Это кипящей на поверхности приводит к бомбардировке жалоб. Руководитель предприятия вынуждены арбитражного восемь раз такие жалобы - и выиграл шесть. На втором курсе, он шесть арбитражных дел, на подобные вопросы, и победил их всех.
Менеджер, однако, упустили из виду момент, что арбитражный процесс производит решения, но он не может решать проблемы нематериальных человек. Жизнь больше, чем просто силлогизмов. Заполненные до дроссельной с фрустрацией, независимый союз, уже не послушный, восстали и связанных с Сталелитейщиков International. Сталелитейщиков потребовали новых условий, директор завода объявил неприемлемыми, и трехнедельная забастовка последовало. После этого производительность на компоненты тормозов принял грусть свою очередь, и судоходство графики показали равные снижаться.
Несмотря на помпезный силлогизмы и звонкими фразами, в ежегодных докладах о деятельности сил, являющегося основным активом компании, некоторые руководство действительно считаю, что завод является главным населенные марионеток. Трудовой договор, по их мнению, это не более чем соглашение о покупке определенного количества труда, услуг по определенной цене - не сильно отличается от контракта на покупку люминесцентные дисплеи, или проволоки вяжущие, или десять тонн угля. Такие руководители не в состоянии чувствовать, что затухание понять нематериальных разница будет зарабатывать компания бесконечные зла. Они приказывают, что нужно сделать, а не кто-нибудь мотивация их делать.
Сотрудник отношения опросов, которые появляться уничижительные взгляды на управление не учитываются. Групповые интервью и сотрудников аудиторских проверок, которые свидетельствуют о неудовлетворенности сотрудника оборудования, шеф, условий труда, и политика компании все со скидкой, как всего лишь "колики", недостойным серьезного уважения управления. Многие замечания сотрудника в основном конструктивный и указывают на возможности для повышения производительности, качества и экономии средств. Но такое руководство не в состоянии понять это. Они игнорирование необходимости быть внимательным и слушать.
The Big Picture
Существует никаких доказательств, что надо быть гением или чрезмерного книги учится быть хорошим автомобилестроения исполнительной власти. МВА не гарантирует успеха в любой отрасли, несмотря на общие заблуждения. Как профессор Гарвардского университета Дж. Стерлинг Ливингстон выразил без каких-либо социологических глаз прокат, "Академический способность не гарантирует, что человек сможет узнать, что ему нужно знать, чтобы построить карьеру в областях, которые связаны такие широкие вопросы, как ведущий, изменив , разработка, или работать с людьми "(1971).
Профессор Ливингстон не требовали обо всех технических, маркетинговых, финансовых или детали, пробуренных в MBA. Он говорил об общих функций, что все руководители должны быть в состоянии провести - планирования, управления, контроля, оценки и т.д. - и способность соотносить их с "Big Picture". Неудачные руководство часто не видим Big Picture. Они неизлечимы particularists. Они цепляются к деталям.
Многие руководители были повышены из-за их внимание к деталям. Рассмотрим в качестве инспектора компания, производящая металла образуются компоненты для двигателя, трансмиссии, осей и подвески в автомобильной промышленности. Его задача в том, чтобы продукты interoperated правильно для достижения максимальной эффективности. Ему пришлось беспокоиться о качестве документации, поддержание формальной системы калибровки калибровочных для того, чтобы продукты были точны, видим, что фондовый цветом правильно, как к типу материала, проверить упаковку, и многое другое.
Назначен менеджер по качеству, он взял на себя ответственность за контроль четырех департаментов и сообщил вице-президент по производству. Но в таком положении, возможность назначить детали подчиненных (не глядя через плечо) и посвятить время и мысли на более широкие вопросы достижение нулевого уровня дефектов по всей объекта не давалась на эту "мелочь человек. Он не мог удержаться упором на мелочах повседневной производства, или с отдельных сотрудников на "правильный путь" для производства той или иной стороны. Он оставляет мало времени для рассмотрения основных стратегий, которые могут мотивировать работников для производства более тщательно, сократить дефектов и переделок уровнях, и при этом сохранять производительность.
Во втором примере, менеджер завода, производства компонентов, таких как автомобильные приемники, генераторы, приводы и был произведен в штаб-квартире корпорации, как разделение вице-президент по шесть заводов. Сейчас, например новая работа означает открытие виду один к новым определениям бизнес, создавая новое чувство цели, и делать видимыми обязательства по улучшению. Поощрение может также повлечь за собой превращение некоторых священных коров на пастбище, - пожимая сотрудников из своей летаргии и, возможно, подтолкнуть к созданию новых, нетрадиционных способов мышления. Это может даже потребовать новых слов: переход от "бизнес как обычно" и "Мы всегда делали так" на "Как мы можем это сделать лучше? Это может потребовать осуществления строгого деятельности по воплощению мечты в итоговые результаты, а не концентрироваться на бесконечные мелочи.
Этот руководитель никогда не сделал переход от деталей управления предприятия в более широких горизонтах Big Picture. Его характер был выступать в качестве одинокого всадника на диапазон, командовать своим стадом, продолжая думать о одиночного героические меры, строгий контроль, а также отдельных славы. Через три года он, наконец, освобожден от работы - "реинжиниринг" из-за острых разногласий в рядах исполнительной своего подразделения, а также плачевное финансовых результатов.
Хотя многие люди говорят о "Принцип Питера", мало кто понимает, что составляет явление поощрения руководство за их психологическое согнуты. Это неспособность адаптироваться к все более широкие горизонты подорвала большое число руководителей. Подробное руководство настроенных делать так в отделе закупок или отдел расчетов, или офис контроллера, где внимание к деталям ценятся, но не там, где знакомство с Big Picture обязательна.
Коллегиальности
Стремясь к достижению своих целей, насколько хорошо руководство среднего уровня производства ладить с другими руководителями? Являются ли они высокой степенью конкуренции, соперничества, чтобы превзойти других? Или они благоприятные, образуя тесные дружеские отношения с коллегами? Они играют с корпоративной политики клики? Есть свое мнение откровенным? Как они реагируют на критику и различия?
Руководители с аналогичными обязанностями являются конкурентами для продвижения по службе, зарплата походов, и выше льготы управления. В большинстве фирм, конкурентов по более высокой позиции соблюдать кодекс честной игры. Некоторые, однако, жестоко конкурируют. Эти типы не только лично плачевным, сотрудничество становится невозможным, и компания или растений, эффективность падает.
При работе с конкретными техническими заданиями и работает специализированное отделение, среднего звена часто развиваются конкурентоспособные отношение к другим людям и, в дружественной обстановке, часто может переоценить значение своей собственной группы, отдела или функции растения. Однако, когда конкуренция становится горькой вражды, это может стать серьезной проблемой, особенно если соперник обязанностей руководители расширить в реструктуризации.
Вероятно безуспешными, если способствовало, те руководители, которые могут быть технически блестящим, но которые являются недружественными с соперниками и плохие отношения с коллегами, зачастую отсутствуют основные вежливости. Они не могут корректировки своих взглядов или спокойно признать, что их мнения могут быть изменены или даже отменены. Они возмущаются все это свидетельствует об их способности - а значит, призывая к мести. Это как если бы они прошли подготовку в жестокости с детства. Нет единой управленческой команды могут возникнуть в результате такого индивидуального поведения.
О том, что исполнительной власти по верху одинокий волк романтической аберрации. Если умелым и опытным, исполнительный находится в постоянном контакте с другими руководителей и сотрудников, принимающих решения в сочетании с другими руководителями. Его трудно случайная работа делает выбор среди предлагаемых рекомендаций к нему.
В компании, производящей дизельных двигателей грузовых автомобилей, вице-президент по производству и вице-президент по инжинирингу были злейшими соперниками. С назначением нового руководителя из-за пределов пришло известие, что сокращение программы - в том числе сочетания производства и техники в один вице-президента - были в работе. Следовательно, для каждого из двух человек, маневрировал, чтобы позиционировать себя по случаю потери кормильца
Когда клиент требовал OEM более низкая стоимость и более легкий вес для нового двигателя, как ДП начали пускать желчный записки друг на друга - с копиями нового президента - о том, как уменьшить расходы обработке определенных компонентов по сравнению с дорогостоящей замены инженерного проектирования, что приведет к сокращению веса. Вице-президент по финансам была втянута в бой, когда президент производство вице горячо потребовал деятельности калькуляции расходов на основе оценки за счет изменения конструкции рекомендовал вице-президент по инжинирингу. Последний, в свою очередь, горячо защищал необходимость таких изменений, которые якобы создаст более широкий рынок для нового двигателя.
Неразумно недоумении новый генеральный директор оставил в покое, пока ситуация основных клиентов OEM показал признаки ищет другого поставщика. Управления заседание для рассмотрения угрозы переросли в скандал между двумя вице-президенты от конкурентов - споры, которые разделили группы управления на противоборствующие лагеря и не оставили четкий план, чтобы справиться с угрозой серьезной потере бизнеса.
Генеральный директор, наконец, принял решение. Он нанял поиск фирмы, чтобы найти новых вице-президентов по производству и машиностроения, дав каждому из старых ДП Крепко жму руки и болезненный выходное пособие за их усилия.
Страх перемен
Из всех признаков неудачного автомобильного руководство, тенденция сопротивляться переменам и инновационных отложить или даже экспериментов является наиболее распространенным и опасным характеристики. Это своего рода болезнь духа.
Тутинг компании (не его настоящее имя), изготовленные общей тормоза автоматически, состоящую из барабанов, диски, суппорты и роторов. Несколько лет назад, антиблокировочная система тормозов были введены. Состоит из механических узлов вместе с электронным управлением и датчиками, антиблокировочная система тормозов не только отказаться от автомобилей, но и обеспечить контроль тяги, подвески контроля, и так далее. В последние годы большой тройки "начали производство автомобилей с более легкие материалы подвески, влияющие на динамику тормозных систем.
Для Тутинг добавить легкие тормоза антиблокировочной означало переход к ячейке или добавления производства. Для этого потребуются новые технологии производства, новое оборудование, и здоровенный финансовых вложений.
Что делать? Вице-президент по производству громогласно утверждать, что фундамент тормоза-прежнему будет основным механизмом, и антиблокировочная система тормозов только увлечением, что не хватит. Президент и другие члены группы управления не были так уверены, но производство П. категорически настаивал на задержки в принятии любых решений. "Ждать еще год или два, и мы увидим, антиблокировочной тормозов", сказал он. "Почему окунуться в эту новую инвестиций? Мы делаем все нормально с основой тормоза. Давайте придерживаться к истокам."
Вскоре против замки начали пробираться на легковые и грузовые автомобили в быстром темпе. В. П. производства по-прежнему настоятельно задержки. "Мы делаем очень хорошо с фундаментом тормоза", заявил он. "Пусть другие свои ресурсы на борьбе с замками. Мы знаем, наш бизнес, и мы не можем упускать путем приклеивания к истокам".
Но рынок основу тормоза начали сокращаться и Тутинг увидел ее годовой объем продаж сокращается примерно на половину. В ответ на маркетинговые исследования (внешних консультантов), президент, наконец, капитальный ремонт компании и добавил, антиблокировочная возможности, с трудом поднимаясь, чтобы догнать конкурентов, которые сделали переходный период в предыдущие годы, и вырезанные большие ниши, в Детройте. Тутинг еще хромая далеко за ее предыдущих продаж и доходов объема.
Руководители сталкиваются с решениями, с каждым днем. Большинство из них являются незначительные, но иногда основные один должен быть сделан, часто совместно с другими руководителями. Те, кто опасается изменения, как правило, сопротивляются принятия таких решений на всех:
* Если мы попытаемся удалить кислоты, токсичные растворители, и загрязнение воды полоскания из нашего производства плат? ("Зачем менять, если мы можем обойтись, что мы имеем?")
* Если мы инвестируем в более плоский верхний ленточный конвейер для обработки наших материалов и металлолома? ("Давайте подождем и посмотрим, как мы вышли в текущем финансовом году.")
* Должны ли мы улучшить процедуры технического обслуживания на наших инструментов пресс удар? ("Зачем менять? Давайте посмотрим, как все это работает из конца этого года.")
* Если мы идем в gainsharing программы, которые повысят производительность труда и качество продукции? ("Наш середине-менеджеров слишком заняты заседании ISO 9000 в настоящее время. Подождем до следующего года, а может быть, через год.")
Неизменно, такие руководители всегда захватили с угрызений совести, не желая достичь окончательного решения, даже если все возможные факты выставлены. Для того чтобы избежать заключения, они будут продолжать обсуждение этого предложения, пересмотреть очевидно, носик пустых фраз и стереотипных формул, посмотреть, что Гарри должен сказать, когда он вернется из поездки вне города, что-нибудь еще, а не делать ничего или, в худшем случае, предсказать бесконечные апокалипсисом, если действие происходит сейчас. Они вечных проволочек.
Talk часто рассматривается некоторыми как руководство форме действия, так что продолжает говорить о решении рассматривается как делать что-нибудь конструктивное. Чтобы продолжать говорить не требует никаких изменений в поведении, ни корректировки быта, ни потрясений стандартной процедуры, без риска для статуса никто. Она ставит вне закона мужеством и даже любопытства. Это подходит неудачной исполнительной власти, потому что обвинение его возражение, что изменения опасной; заигрывание с новыми идеями, может привести к непредвиденным последствиям, и к тому же добавить новые программы в настоящее время является слишком обременительным. Для свидетелем такого производительность увлекательный, поучительный, и очень забавный случай оправдаться.
Эта сильная объятия существующего порядка, стойких желание отложить принятие любых инноваций, тенденция говорить вместо того чтобы действовать, зачастую затягивается другие руководители вместе. Со временем она может производить медленную смерть конкурентоспособной компании. Хотя ни одного неудачного исполнительной кажется, показать все нежелательные черты описанной в этой статье, стремление отложить принятие решения об изменении или инноваций - желание говорить, а не действовать - кажется, характерна для каждого неудачного менеджера. Это почти как общий знаменатель проигрыш.
Четыре нежелательные черты профилированного здесь могут быть обнаружены в начальной и средней руководство по их реакции и комментариев в реальных ситуациях. Хорошие качества этих мужчин и женщин много, и нет здесь расположение к вопросу их. Такие руководители не очень неумелой или недееспособным. Как правило, они поднялись на некоторых управленческих статус усилий и производительности. Но их прогресс является иллюзорным. Что им нужно будет руководствоваться в правильном исполнительной слот с учетом их способностей и избежать способствовало в позиции, в которой они не могут функционировать в интересах компании.
Ссылки
Дж. Стерлинг Ливингстон, "Мифы, хорошо образованного менеджера", Harvard Business Review, январь-февраль 1971, с. 41-52.
Вудрафф Imberman ", Gainsharing: лимон или лимонад? Бизнес Horizons, январь-февраль 1996, с. 36-40.
