Разработка перспективных сотрудников в новой реальности бизнеса
Джон, выпускник элитной программы MBA, устраивается на работу в финансовом разделения Fortune 500. Стремясь к прогрессу в корпорации, Джон выражает обеспокоенность по поводу развития карьеры. Компания присваивает ему в казну за первое место. Двенадцать месяцев проходят и Джон переехал в финансовой поддержке уступки аналитик производственных сроком на один год. После этого, руководство решает Джон должен получить опыт в другой зоне действия компании. Поэтому он движется, на этот раз в продаже уступки в течение четырех месяцев. По возвращении из своей территории продаж, Джон назначен в течение десяти месяцев в качестве ассоциированного персонала в исследования и разработки в штаб-квартире корпорации. С образцовое выполнение всех этих заданий, и через три года с фирмой, Джон назначен руководитель стратегического финансового планирования.
Джон представляет то, что было определено как с высоким потенциалом работника (гипо), кто-то характеризуется быстрыми темпами боковое движение с помощью различных ролей в фирме, тщательно отслеживать карьеру, и элиты, но обычно скрытный статуса. В качестве будущих лидеров своих фирм, HIPOs быстро перемещаться на новые позиции, получают специальный инструктаж и наставничество, и ожидается, что обеспечивает превосходную производительность. Как показывает опыт Джона, фирм относятся к области управления развитием гипо карьеры путем на рабочем месте опытом или профессиональной ротации, по сравнению с официальными в своем классе подготовки. В самом деле, 84 процентов фирм в исследовании Дерр, Jones, и Туми (1988) сообщили ротации в качестве основной стратегии используются для разработки HIPOs. В частности, ротации попытка представить эти быстро трекеров с макро-вид "фирмы, бизнес окружающей среде, и ее стратегии в рамках подготовки руководящих должностях. в новых реалиях бизнеса, на рынке характеризуется гиперконкуренции и глобализации, гипо-программы более важным, чем когда-либо. При рассмотрении турбулентных делового климата, наряду с нетривиальной стоимость замещения компании-порожденных талант, дело может быть сделано для эффективного выявления и уход с высоким потенциалом сотрудников фирмы, чтобы те, которые лучше знают, бизнеса, технологий и операций принятия критических решений.
Проектирование и управление программы highpotential работников, однако, представляет собой сложный процесс с несколькими руководящими принципами для подражания. Цель здесь заключается в следующем: (1) обсудить использование гипо-программ в современной бизнес-среде, (2) ввести ключевые моменты решения в оценке необходимости, проектирование и управление программы развития HIPOs, и (3) определить что мы знаем о последствиях этих решений.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММ В гипо современной бизнес-среде
Простой случай может быть сделано, что предприятия сегодня активно необходимо выбрать и подготовить с высоким потенциалом сотрудников управления в сложных условиях. Эффективность рекламных системах мобильности в удовлетворении этой потребности очевидна: Решения о том, кто движется вверх сделаны как можно скорее и специализированных развития карьеры следующим образом, чтобы обеспечить самые лучшие и яркие быстро подняться на вершину. Так же, как конкурентное преимущество может быть порождена продуктовой стратегии, быстрого выхода на рынок, устойчивые конкурентные преимущества могут быть созданы с возможностью фирмы по развитию лидерских качеств эффективно. Иными словами, существует острая необходимость, чтобы уменьшить время цикла, необходимые для выявления потребностей руководства, дать оценку нынешнего талант, и развитие высокотехнологичных исполнителей. В эффективно развивающихся компетенции HIPOs лидерства, надеясь создать подкованных командой топ-менеджеров организации могут расширить их способности реагировать на все более сложных бизнес-среды.
Из-за озабоченности по поводу нехватки таланта исполнительной калибра в Макдоннелл-Дуглас, вращательные программы значительную часть общего плана, направленных на выявление HIPOs и помочь своей карьеры быстро прогресса. В PepsiCo, терпимости посредственность работы сотрудника деморализованы их ведущие исполнители и призвал компании ускорить раннее выявление HIPOs развивать верхней управления талантами. В каждом случае корпорация агрессивно выбрали гипо талант и ухоженные их через серию сложных вращательных заданий. Рассмотрим Эдгар Woolward, подъем Jr на первое место, как главный исполнительный директор компании Du Pont, который довез его до 20 различных рабочих мест в 32 лет. Подобные "мышцы потенциала" программ, направленных на обеспечение того, чтобы лучшие и самые яркие двигаться к вершине, которые произошли в таких фирм, как борзой финансовая корпорация, IBM, Hewlett-Packard, Marriott, и AT
Тем не менее, такой подход не без доли критики. Это может быть трудно определить, является ли работник фактически существу гипо статуса или выполняет высокие ожидания просто потому, накликать беду эффект. Гипо-программы могут также способствовать фирм производить клоны текущей верхней членов управления, которые не обязательно хорошо подготовлена к ведению будущем проблемы бизнеса. И когда гипо программы разработаны надлежащим образом, такие проблемы, как не являющихся участниками возмущение и недовольство участников были признаны результат.
К сожалению, существует очень ограниченное число пособий в том, как лучше удовлетворить эти и множество других задач при проектировании и управлении гипо-программ. На основании основных проблем, выявленных в ходе проведенных ранее исследований, на рисунке представлены ключевые моменты решения в принятии гипо-программы. Точки, изложены в три этапа: (1) по оценке потребностей, (2) конструкции, и (3) управление гипо-программы. Ниже приводится предварительная попытка определить, консолидации и изучить эти ключевые точки принятия решения при осуществлении эффективной программы Hipo в новых реалиях бизнеса.
Оценка потребности в гипо ПРОГРАММА
Первый шаг изображен на рисунке является относительно простым, но часто забывают. Организация должна определить, в какой степени бизнес существует такая необходимость для создания и управления гипо-программы, и он должен конкретно определить, каким образом программа будет удовлетворять эту потребность. Опять же, при рассмотрении вопроса о важности поощрения-от-в рамках стратегий и планирование преемственности усилий в создании самых талантливых управления, бизнес-планирования в гипо-программы могут быть достаточно очевидными. Тем не менее, компания должна быть очень четко в определении целей программы, поскольку они могут отличаться от конкретных бизнес-стратегии фирмы, ее опыт работы с использованием сложных практики HR, и цели высшего руководства.
В частности, руководители должны ответить на следующие строки вопрошал: "Почему мы нуждаемся гипо-программы? Как это будет поддержать наши бизнес-стратегии и улучшить наше конкурентное преимущество? Как это поможет нам выполнить нашу руководство должно в будущем? Как это будет на пользу организации, HIPOs, а остальная часть наших сотрудников?
Короче говоря, главной задачей является со стратегическими интересах реализации гипо-программы. Как и в других человеческого вмешательства ресурсов (например, программы обучения и развития), если нет четкого представления о том, как программа будет оказывать поддержку бизнес-стратегии компании, разработка программ будут ошибочными. Следовательно, с участием разных людей в этом процессе будет способствовать тому, чтобы гипо программы единой цели, предназначен для удовлетворения потребностей бизнеса фирмы, и обычно поддерживается. Кроме того, в эпоху, в которой человек практики ресурсов в настоящее время более внимательного рассмотрения их вклад в организацию, выполняя некоторый тип оценки потребностей имеет важное значение.
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ гипо
После определения потребности в гипо-программы и перечисления на высоком уровне целей, корпорация входит в более сложные этапе разработки программ. Этот шаг состоит из пяти ключевых решений: определение критериев для выбора гипо-, определение коммуникационной стратегии, принятии решения о раскрывать гипо-статуса, определения сроков гипо идентификации и создания механизма оценки программ. Каждый в свою очередь, обсуждали.
Определить критерии выбора гипо
Конечная критерии отбора, которые будут использоваться при определении гипо статус должен быть выбран с целями программы в виду и должны быть четко определены. Существуют многочисленные источники, из которых такие оценки гипо талант может быть собрана. Организации должны рассматриваться:
* Уровень образования, университет, где ученая степень (ы) были получены и классов;
* Предыдущий опыт работы (промышленность, управленческих);
* Центр оценки эффективности;
* Производительность в организации (используя стандартные оценки эффективности деятельности со стороны руководителей, коллег или подчиненных);
* Надзорных оценка лидерского потенциала (количественных или качественных оценок).
Большинство компаний полагаются на использование прямых руководителей, чтобы определить гипо талант на основе фактических результатов работы, а не используя список атрибутов и оценка будущего потенциала. Такая эффективность подхода, который включает в себя несколько объективных источников в оценке, должны помочь генерировать корректные оценки и повышения сотрудников представлений о справедливости. Такой подход, в свою очередь, должно повысить доверие к компании в гипо-кандидатов, которые выбраны и во избежание накликать беду объяснение гипо-статус.
Определить стратегию коммуникации
Следующим ключевым моментом в решении сделок разработке программ с сообщением программных целей в организации. Компания должна решить, будет ли цели гипо программы должны быть переданы, кому необходимо общение, и что содержание письма будет. Некоторые преимущества возникают от общения целей гипо-программы как текущих, так и потенциальных работников, что способствует тому, чтобы процесс выделения слотов гипо воспринимается как справедливое в процедурном отношении. Обсуждение программы с заявителями реалистично изображает практики развития карьеры в фирме и может способствовать полезной самостоятельного выбора. И общение программных целей с сотрудниками устраняет неопределенность, растерянность, разочарование связано со скрытым практики компании.
Харрис и Фейлд (1992) нашел в одной компании, что отсутствие понимания целей программы является основным препятствием для владения линии руководителями их гипо-программы. Не были предприняты усилия, чтобы объяснить, обоснование критериев отбора MBA, поэтому многие руководители воспринимали его как обвинительное заключение против их собственной квалификации, что приводит к разногласиям. Организация должна вместо этого объявил целей программы и объяснить критерии и процедуры ее оперативного управления.
При общении целей гипо программы, фирма должна четко указать, что все сотрудники будут участвовать в отборе перспективных кандидатов. Командная атмосфера может быть создана, в которых другие сотрудники участвовать в определении высокопроизводительных частных лиц через сверстников и подчиненных вклад в процесс оценки. Сотрудники должны рассказал о потенциальных выгодах создания высококвалифицированных командой топ-менеджеров в плане участия в прибылях инициатив, разработке бизнес-стратегии, и, в конечном счете, обеспечения занятости. Потенциальных вниз стороны программы должны быть обсуждены также. Предоставляя откровенному обмену информацией в рамках программы будет получить увеличить доверие к нему.
Решите, следует ли раскрывать гипо Статус
Информирование HIPOs их статус был сложным вопросом для фирм в обращении, и легких решений не видны невооруженным глазом. Большинство фирм сообщают, что они предпочитают сохранить статус скрытным HIPOs. Это дает больше гибкости в принятии лиц и выключение "список", в соответствии с их судить потенциал. Она также может облегчить "наследного принца синдром", когда HIPOs различить, что они были, как помазал немногих избранных. И это помогает избежать эффекта Хоторн, в котором подчеркивается внимание счетов за хорошую работу.
Тем не менее, большинство фирм, использующих гипо программы обнаружили, что защита секретный список, трудно. Работники часто узнать, кто включен в список по возможности, предоставляемые определенным сотрудникам. Или HIPOs конечном счете может быть рассказал неофициально управления. В исследовании 225 корпораций в 10 основных отраслях промышленности, Fresina (1987) сообщает, что 78 процентов опрошенных фирм не сообщить HIPOs от их статуса, но, что 90 процентов статус гипо время стало очевидным, в любом случае. Не только секретный список часто невозможно сохранить, но это может привести к закреплению чувства несправедливости или недействительным предположения о развитии сотрудников и улучшению практики в компании.
Есть несколько документально выгоды для информирования HIPOs от их статуса. В кабинете в Fresina, основные положительные эффекты включают:
* Расширение удержания (69 процентов);
* Повышение производительности (57 процентов);
* Улучшение отношений с боссом (42 процентов), а также
* Положительное влияние на фирмы (37 процентов). Кроме того, в эпоху, характеризующуюся самоуправления усилия, сообщив HIPOs их статус может позволить им принять участие в личных планирования карьеры.
Такие выгоды могут быть более легко собрали, когда компания поддерживает культуру открытого общения. Например, когда в результате обсуждения и обратной связи между руководителями и работниками являются обычными, раскрывая гипо статус будет согласовываться с повседневной практикой. С другой стороны, фирмы, в которой карьеры обсуждения только редко встречаются, или в которых низкий уровень участия сотрудников существует, такой подход может с треском провалились.
Даже если культура является благоприятной, остается открытым вопрос относительно того, что HIPOs надо сказать, с тем чтобы прояснить их ожидания. Не были даны указания в этой области, но некоторые примеры, какие конкретные работы лица предназначен для, уровень и тип задания (генеральный менеджер, функциональный руководитель), и размер гипо бассейн. Процесс-ориентированные вопросы для совместного обучения тому, как HIPOs выбраны и де-выбрана, какую роль будет играть фирмы в их карьеры, и какую роль они должны играть в свою планирования карьеры. Опять же, в какой степени эти виды информации, которые совместно с HIPOs следует совпадают с природой коммуникационной стратегии фирма решает принять.
Определение сроков гипо идентификации
Эгалитарной подход к определению, когда определить HIPOs бы, чтобы все сотрудники неограниченное количество времени, чтобы продемонстрировать, что они должны идти вперед в фирме. Тем не менее, новая реальность бизнеса требует более активного и агрессивного подхода к гипо-идентификации.
Дерр, Jones, и Туми (1988) обнаружили, что большинство компаний определить гипо талант после трех до восьми лет. Эванс (1986) утверждает, что определение должно быть сделано как можно скорее, но не более чем за пять-шесть лет практического опыта работы. В действительности, этот срок будет зависеть от поставок компании и спрос на талант исполнительной-го калибра, типа бизнес-среды, в которой она работает, и его философия карьеры.
Если потребность в верхней управления талантами в компании совершенно очевидна и ценностей компании авторами системы продвижения по службе, HIPOs могут быть определены довольно рано. Независимо от того, какие сроки будет согласована, хотя, он, должны последовательно применяться во всей организации. Кроме того, как человек ресурсов и руководители среднего звена должны быть вовлечены в процесс идентификации, с тем чтобы получить последовательное и действительные оценки гипо.
Создание механизма оценки программы
Ключевой момент окончательного решения о возбуждении соответствующего механизма оценки, чтобы убедиться, что программа проводится корпоративных целей. Без этого, фирма не будет иметь формализованный подход к оценке вклада программы. Организации необходимо указать:
* Какие критерии будут использоваться для мониторинга и оценки эффективности программ с точки зрения выгод для фирмы производительности труда, удержания сотрудников) и для HIPOs и других работников (работа и карьера удовлетворение, организационные обязательства, производительность, оборот, невыход на работу);
* Как часто гипо программы будут оцениваться;
* Кто (или что группа) будет осуществлять надзор за текущей реализации, оценки и модификации гипо-программы.
Регулярный механизм обратной связи поможет обеспечить желаемых результатов гипо-программа, намеченная на этапе оценки потребностей, будут достигнуты. Она будет также обеспечивать, чтобы любые необходимые изменения в программу дизайн продолжал регулярно. Наконец, сотрудники, ответственные за поддержку и управление гипо программа должна нести ответственность за результаты программы, и соответствующим образом вознаграждены по всей компании.
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ гипо
Третий шаг на рисунке посвящен тому, как фирмы могут использовать стратегии ротации в качестве основного механизма для управления гипо развития. На этом этапе компания должна определить тип горизонтального перемещения для использования в гипо развития, принимать решения по соответствующим функциональным сочетание опыта, определить важнейшие навыки, которые будут разработаны, определить расстояние и время бокового заданий, а также рассмотреть вопрос об использовании кадра -нарушение опытом. Каждая точка рассматривается ниже.
Определить виды горизонтальных перемещений.
Исследования последовательно показали, что число различных позициях, занимаемых работника, связанные с достижением карьеры. Боковые движения не только решающее значение для развития гипо-и продвижение, но в эпоху плоской организационной структуры, которые также более согласуется с корпоративной возможностей.
Различные виды горизонтальных перемещений могут быть использованы при управлении карьеру в гипо. Внутри функциональных движение возникает, когда работник ротации несколько заданий в рамках данной функциональной области. В первом сценарии, Джон три внутри функциональных назначений: казначейство, производственно-финансовых и стратегических финансового планирования. Он также имел два межфункциональной движется: продажа и персонала. Межфункциональной движется, или кросс-функциональных обязанностей, обеспечить опыт в функциональной области, которая не представляет основной области работника знаний.
Каждый вид боковой ход должен быть использован в гипо управления карьерой служить один из двух целей: укрепление дисциплины специальных знаний, или увеличить широту знаний. Intra-функциональные шаги должны быть использованы при попытке углубить понимание Hipo в определенной бизнес-единицы или функции. управленческие позиции Джона в стратегическом финансовом планировании поможет ему развивать навыки руководства при одновременном повышении его знание процессов в финансовой области и технологий. Его межфункциональных движется поможет ему развивать широту знаний о миссии компании, ее продукции и культуры.
Учитывая необходимость этого широкого понимания фирмы, межфункциональной движется должны использоваться стратегически, потому что они обеспечивают широкий спектр корпоративных опыт и лучше подготовить HIPOs на должность высшего должностного управления. Line-ротацию персонала, например, может предложить раннего опыта руководства, которые являются важными гипо развития. Большинство компаний, высоко оценил талант в управлении, такие как PepsiCo, Citicorp и Hewlett-Packard, полагаются на кросс-функциональных обязанностей развивать своих сотрудников.
Выбор надлежащего сочетания опыта
В верхней холить управления талантами, корпорация должна принять решение о надлежащем сочетании функционального опыта оказывать HIPOs. Наиболее полезным сочетание опыта работы в рамках различных функциональных областей фирмы будет зависеть от окружающей среды и бизнес-стратегии. Например, более сложные стратегии процессах принятия необходимых в динамических средах, и, когда организация растет и зреет. В взрывоопасных или нестабильных условиях, различные сочетания заданий необходимо разработать широту знаний, понимание и навыки для решения организационных вопросов, вытекающих из экологических изменений.
Некоторые функциональные опыт, как представляется, особенно желательно HIPOs в новых реалиях бизнеса. В частности, эти задания включают воздействие на международную арену, а также продаж, финансов и человеческих ресурсов. Международный опыт имеет особое значение для тех, кто стремится к высшим руководящим должностям, с тем чтобы они могли лучше понять зарубежных рынках, как мотивировать иностранных работников, и как союзы за границей.
Определить критические навыки для разработки
Организация должна сохранить свой взор на будущее, чтобы избежать образования просто клоны ее теперешних лидеров. Однако неоднозначность и сложность бизнес-среде может усложнить определение конкретных навыков, необходимых топ-менеджеров. Некоторые фирмы решили определить несколько критериев компетентности, которые являются надежными показателями управления талантами. Некоторые из них решили децентрализовать ответственность за управление процессом.
Исследований, связанных с организационными возможностями как источник стратегического преимущества может дать некоторые ориентиры для определения управленческих качеств, необходимых в современной деловой среде. В основе компетентности, обучения системного подхода, например, Артур, Кламан и DeFillippi (1995) обратить внимание на трех важнейших компетенций "знать", зная, почему, зная, как и, зная, кем. Что касается конкретных полномочий для руководителей, Ладо и Вильсон (1994) широко сообщают о двух управленческих компетенций, которые потенциально важное значение для устойчивого конкурентного преимущества: возможность лидеров сформулировать стратегическое видение, а также уникальная возможность принять полезным компании окружающей средой .
Независимо от конкретных полномочий определены, важно, чтобы руководители понимают, как ротации (в дополнение к другим человеческим ресурсом подсистемы) способствует развитию таких важных навыков. в прошлом, многие компании заявили об межличностного общения и лидерские навыки, чтобы быть одним из наиболее важных навыков, которые они пытались разработать совместно с боковых ходов. С другой стороны, Кэмпион, Cheraskin, и Стивенса (1994), при исследовании 255 финансовых работников в больших Среднем Западе, что сотрудники фирмы воспринимается ротации, как улучшение бизнес-навыки - знание бизнес-вопросов, других функций, а также о том, как Фирма работает - больше, чем административные навыки, такие как лидерство и коммуникации. Учитывая, что целью ротации является улучшение понимания сотрудника в общем объеме бизнеса, это открытие имеет большое лицо действительности.
Тем не менее, Кэмпион и его коллеги также обнаружили, что работники судить вращения, как совершенствование технических навыков более чем любой деловой или административные навыки. Вполне возможно, что в специализированных функций, таких как финансы, вращение полезны при разработке технических знаний и навыков. Тем не менее, важный вывод из этих эмпирических выводов для практикующих врачей, что они должны обеспечить фактическое навыков разрабатывается горизонтальных перемещений те становятся мишенью корпорации.
Определение продолжительности и сроков Боковое Задания
Длина боковой заданий должно осуществляться осторожно, чтобы HIPOs максимального развития и вклад в каждого задания еще продолжают прогрессировать в своей быстро развивающейся карьеры. Если вращается слишком быстро, подотчетности становится проблемой, и доверие к гипо может быть поставлена под сомнение. Очевидно, что краткосрочные задания могут воспользоваться HIPOs, но не обязательно организации. Таким образом, необходимо найти баланс между оперативности гипо развития и достижения организационной производительности.
В Макдоннелл-Дуглас (по крайней мере до недавнего слияния с Boeing), HIPOs изменения обязанности каждые три года, в PepsiCo, речь идет о с каждым годом. Тем не менее, исследования еще изучить и / или рекомендовать конкретные сроки HIPOs предстоит провести в их вращения заданий. По Кэмпион, Cheraskin и Стивенс, частота вращения должна управляться в зависимости от времени, необходимых для достижения потребностей в развитии. Иными словами, компании должны в конечном счете внимание на качество опытом HIPOs 'работа, а не количество заданий они вращаются до конца.
Хотя ротация не должна быть реализован как нововведение системы, компании может понадобиться установить некоторые "окна" время - скажем, два-три года - в качестве ориентира при определении длины боковых заданий. Таким образом, можно надеяться, они могут избежать shortchanging и развития гипо-и организационной эффективности.
Использование Frame-Breaking Опыт
Руководители реагировать на них и учиться у проблем. Некоторые задания, называют кадров нарушение опыт, спрос достижения многочисленных навыков без особой предварительной подготовки и требуют значительного количества отдельных инвестиций. Потенциальную отдачу от использования этого высокую степень обучения, а также высокий риск неудачи. заданий гипо работы зачастую представляют кадров нарушение опытом, особенно в сокращении сценариев, в которых менеджеры уже делают работу многих людей.
Есть несколько последствий использования framebreaking опытом в гипо-программ. Компании должны учитывать, с какой частотой опыт будет использоваться по всему развития карьеры в гипо-, гипо проблемы будете смотреть на результат, и способы поддержки быстрого отслеживания в эти периоды. Некоторые компании нашли наставничества возможности быть полезными механизмами поддержки гипо. Наставники обеспечить необходимую консультативную помощь и совет в поддержку HIPOs в их продвижения по службе, повышения их понимания культуры фирмы и политика, и давать указания, как лучше маневрировать в организационном контексте.
Учитывая новые реалии сегодняшнего дня и будущего бурного обещал в мире бизнеса, предприятия должны активно проводить выявление и развитие перспективных талантов. Подготавливая выбрать группу сотрудников в конечном счете заполните его топ-уровня рабочих мест, компания может построить сильную команду менеджеров с навыками, необходимыми для маневра в hypercompetitive рынке.
Но гипо-программа может быть спорным и сложным для реализации и обслуживания. Ключевые моменты решения определены и рассмотрены здесь может увеличить понимание о том, как оценить необходимость, дизайн, а также управлять гипо-программы в таких сложных условиях бизнеса. Ясное дело бизнес должен существовать для включения программы в правопреемства компании планирования. Критерии для определения и выбора HIPOs, обоснование и объяснение программы для сотрудников, сроков и механизмов оценки, - все должно быть взвешено и внимательно рассматриваться.
Широкое горизонтального перемещения по всей фирмы, а просто правильное сочетание функциональных и международным опытом, имеют решающее значение для обучения знания и навыки, необходимые для будущих талант руководства. Наставники и другие механизмы поддержки должны быть созданы, чтобы помочь справиться с HIPOs требовательных задач. И, возможно, самое главное, менеджеры должны стремиться к сбалансированности между удовлетворения потребностей физических лиц карьеры и достижения долгосрочных корпоративных целей.
Все это приводит к очень амбициозным и требовательным плана. И, конечно, не является гарантией успеха. Но если внимательно и правильно спроектированы и организованы так, программа для ухода сотрудников с высоким потенциалом может пойти длинный путь в направлении создания максимально руководства - и будущее - фирма может производить.
Ссылки
M.B. Артур, P.H. Кламан и R.J. DeFillippi, "Intelligent Enterprise, интеллектуальных профессий," Академия управления исполнительной 9, 4 (1995): 7-22.
М. Кэмпион, Л. Cheraskin, а МЮ Стивенс, "Карьера-относящиеся История вопроса и результаты ротации", Академия управления Journal, 37, 6 (1994): 1518-1542.
CB Дерр и JR Бриско, "Управление высоким потенциалом: практика в Соединенных Штатах", в F. Bournois и С. Русиллон, ред. Управляющий высокий потенциал: теоретические и международные перспективы (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, в печати) .
C. B. Дерр, К. Джонс, и E.L. Туми, "Управление перспективных сотрудников: Существующая практика в 33 корпораций США," Управление человеческими ресурсами, 27, 3 (1988): 273-290.
П. Эванс, новые направления в Управление карьерой ", управлению персоналом, 18, 12 (1986): 26-30.
JB "Форбс", "Раннее внутриорганизационные Мобильность: Модели и влияния", Академия управления Journal, 30, 1 (1987) :110-125.
J. B. Forbes и фондовая биржа Вертхайм, "Поощрение, наследство и системы развития карьеры", в ОТО Феррис, неопределенный срок Розена и DT Барнум, ред., "Справочник по управлению людскими ресурсами (Cambridge, MA: Блэкуэлл, 1995), с. 494-510.
Т. Fresina и партнеры ", выявление и развитие высокотехнологичных Потенциальные менеджеры (Пфальц, IL: Энтони Дж. Fresina и Associates, Inc, 1987).
С. Г. Харрис и H.S. Фейлд, осознавая `потенциал" `с высоким потенциалом" Управление программ развития, "Журнал Управление развития, январь 1992, с. 61-70.
Коттер JP: "Как лидеры расти лидеров," Across The совет, март 1988, с. 38-42.
Противовоздушный Ладо и конферансье Уилсон, "системы людских ресурсов и устойчивого конкурентного преимущества: на основе компетентности Перспектива", Академия управления обзору, 19, 4 (1994): 699-727.
М. Леб, "The Real Трек Быстрый находится за границей", Fortune, 132, 4 (1995): 129.
G.T. Лампкин и G.G. Dess, "Простота стратегии Процесс принятия: Влияние этап организационного развития и окружающей среды на производительность," Академия управления Journal, 38, 5 (1995): 1386-1407.
М. В. Мак-Колл, M.M. Ломбардо и смесь акриловых мономеров Моррисон, накопленный опыт (Lexington, MA: Lexington Книги, 1988).
R.F. Моррисон и Р. Хок ", карьера Строительство: изучение накопленного опыта работы", в зале и DT Associates, ред., Развития карьеры в организации (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1986).
Р. Ной и J.K. Ford ", возникающих проблем и новых направлений подготовки исследования", в Rowland и Г. К. Феррис, ред., Research In персонала и управление человеческими ресурсами (Гринвич, Коннектикут: JAI Press, 1992), с. 345-384.
G.B. Норткрафт, T.L. Гриффит, и CE Шалли, "Строительство Топ мышцы управления в медленном Environrnent Рост: Чем отличается лучше Грейхаунд финансовая корпорация", Академия управления Исполнительный, 6, 1 (1992) :32-40.
А. Е. Пирсон ", мышцы-Build организации", Harvard Business Review, июль-август 1987, с. 49-56.
J. Пфеффер, "Создание устойчивого конкурентного преимущества за счет эффективного управления людьми", Академия управления исполнительной 9, 1 (1995): 55-72.
М. Сетл ", по служебной лестнице в Макдоннелл-Дуглас", персонала, декабрь 1989, с. 17-22.
Постоялец Смит и размагничивание Рейнертсен, разработка продуктов в два раза быстрее (New York: ИЛ Рейнгольд, 1991).
Дж. Вебера, "Прощание Fast Track", Business Week, декабрь 1990, с. 192-200.
