Мэверик мышления в открытой книги фирм: вызов для руководителей финансовых учреждений
Больше, чем просто увлечение, OBM привлекает к себе растущий интерес со стороны открытое фирм ищет инновационные способы противодействия ожесточенной конкуренции.
В декабре 1995 статья в финансовый директор Роберт Фалькони характеризуется открытой книги управление (OBM), а последняя причуда бизнеса, вероятно, - как круги качества, rightsizing или реинжиниринг - заслуживают одинаково скептически ответ от руководителей финансовых учреждений. Он рассказал свое разочарование в попытках учить других о финансов и бухгалтерского учета и считает, что доверие сотрудников к финансовой информации было неблагоразумно и не стоит рисковать. В самом деле, Фалькони отклонил OBM полностью - его предложения, он утверждал, были "Поллианна-иш" и его предположения "инвалид", - и он чувствовал, что финансовое руководство должны "закрыть книгу" открытой книги "Управление". Сильный материал этот, особенно с финансовым директором успешной, высокотехнологичные фирмы.
Мы считаем, комментарии г-н Фалькони должен быть рассмотрен критически, особенно со стороны руководителей финансовых учреждений, которые работают в компаниях, которые приняли OBM и в котором генеральный директор надеется, что финансовая группа проложить путь или, по крайней мере, не саботировать изменения усилий. На наш взгляд, Фалькони проигнорировал важные элементы успешных программ OBM. Может быть, это потому, что он заперт в обычных думать о роли финансовых руководство: что они должны сделать все финансовые решения, контролировать любой доступ к финансовой информации, и надеемся, что важные финансовые данные один раз общих станет известен к конкурентам. Но так как все больше компаний начинают осуществлять OBM, руководителей финансовых учреждений должны стать более открытыми о ее пользе.
Обычные Thinking About финансовой функции
Первоначально разработанная в 1983 году Джек Стек Спрингфилда регенерация компании (SRC), OBM был разработан как способ повернуть когда-то отсутствии разделения International Harvester. Стек и группа менеджеров приняли SRC частных и готовы попробовать что-нибудь для повышения производительности компании. В 1994 книга, Большая игра Бизнес, Stack описывает OBM в качестве ключевого инструмента в деле образования, мотивации, и расширение прав и возможностей работников думать, как - по сути, стали - деловых людей, а не просто наемные рабочие.
Хотя не существует конкретного определения открытой книги управления, она имеет целый ряд факторов, основные принципы. OBM фирмы обычно раскрывать подробную финансовую информацию для всех сотрудников, обучать их интерпретировать и использовать данные, дать им возможность делать оперативные решения, а также связать часть своей зарплаты на нижней линии компании, часто через бонус план, который изменяется с каждым годом и ЭСОП которая ориентирована на долгосрочную перспективу. И OBM предлагает условия, в которых повышение качества, автономных групп и других программ, улучшение может процветать и преуспевать.
Как и другие новые философии управления, OBM получил свою долю критики. Но рассказывать свое разочарование с ним, Роберт Фалькони отображает давние традиционные представления о финансовой функции. Его взгляды были обнял лицами, которые прошли обучение и нашли под большой личный успех команды управления и контроля. Они честь себя основные финансовые информации, поскольку они предполагают иметь более полное представление, способности и мотивации, чем другие члены организации. В сущности, OBM является антитезой тейлоризма и других форм управления командования и контроля. Для таких менеджеров, обмена информацией и расширения прав и возможностей работников для принятия решений является безрассудным и потенциально катастрофические последствия.
В своей статье, Фалькони поднял пять основных корова о OBM. Мы пересчета каждого из них, описать их предположений, и возникает целый ряд вопросов, Фалькони, возможно, не считается.
Сторонники OBM в не утверждаю, что каждый сотрудник должен стать специалист по бухгалтерскому учету, ни, что финансовая отчетность должна быть подготовлена комитетом работников. По Фенн (1996), "тяжелых финансовый анализ" не требуется, чтобы сотрудники, чтобы увидеть, как их действия влияют на расходы и как их экономическое благосостояние связано с этой компании. Духов необходима квалифицированная рабочая сила, что могу говорить и понимать язык бизнеса. Что действительно важно, они говорят, что каждый сотрудник должен понять, каким образом его действия влияют на общество финансов. Это то, что Фенн и другие называют "прямой видимости". Сотрудники не должны знать, как выделить постоянных накладных или признать влияние снижения процентной ставки по пенсионным активам. Скорее, они должны стать "грамотными" в области бухгалтерского учета и бизнеса. Финансовые руководители, нефинансовых менеджеров и цеха работники должны быть в состоянии сесть и обсудить стратегии, например, для сокращения расходов на узле X для того, чтобы получить крупный контракт, что в бюджете способствовать Y количество долларов на прибыли компаний.
К счастью, число полевые испытания средств обучения были разработаны с целью ввести сотрудников основам бизнеса и бухгалтерского учета. Дениз Bredfeldt НИЦ написал книгу под названием "Йо-Йо компании, которая предусматривает введение в бухгалтерском учете и финансовой отчетности и объясняет, как компании цены продукции, расчет отклонений, а также производит финансовой отчетности.
Поскольку мы считаем точки Фалькони о трудности подготовки нефинансовых руководство быть "грамотным" в области финансов и бухгалтерского учета, мы задаемся вопросом, как он будет отвечать на вопросы о своей компании: Имеет ли каждый сотрудник получает формальную подготовку в области бухгалтерского учета и финансов? У сотрудников регулярно встречаться для обсуждения финансовых результатов деятельности компании, отдела или рабочей станции? Есть месячные и квартальные промежуточный компании результаты доводятся до сведения работников?
В то время как ESOPs полезны, многие компании включают бонус OBM планы, уделять больше внимания краткосрочным результатам. Когда эти планы разрабатываются с сотрудником ввода и регулярно проверяется, люди начинают осознавать, что они делают на работе имеет непосредственное воздействие на заработную плату. Марки (1996) показал, что, когда компании дал рабочие говорят в управлении, а также владеющие бизнесом, объем продаж увеличился на 8-11 процентов.
У сотрудников компании Фалькони помогают управлять бизнесом? Признаются ли они для обеспечения энергосберегающего идеи? Они принимают участие в разработке бюджета и денежных потоков целей, или же эти введенные старших сотрудников? Кори Розен, исполнительный директор Национального центра собственности работников, подвел важность увязки собственности на участие: "Собственность без участия выражается в мотивации без средств. Участие без собственности предоставляет работникам средств для осуществления изменений, но не основанием для оказания помощи" ( Марки 1996).
комментарии Фалькони поднимут другие вопросы, касающиеся организации работы: У сотрудников работают в группах или на отдельных рабочих станций? Есть, связанные с работой проблемы, которые решаются по группам сотрудников или они занимаются менеджеры? У рабочих регулярно встречаться для обсуждения деловых вопросов или периодически сталкиваются чрезвычайных ситуаций? Дон Анфузо (1995) выступает понятие "служебной деятельности", круглогодичный процесс, в котором руководители и сотрудники совместно поставленных целей, тренер друг друга, обеспечивают обратную связь, и множество наград. Она отмечает, что 1994-Хьюит Обзор компаний, использующих управления производительностью сообщили лучше прибыль, денежный поток, и акций.
... в долгосрочной перспективе, зная конкурента
номера ничего не значит, если вы
являются наименьшими затратами производителя или
что-то никто не имеет. Вы должны идти
возвращаться к этим двум основным принципам ....
Зная финансовые ваших конкурентов находится на
лучших краткосрочных тактических преимуществ, один
, что бледнеет рядом преимуществ, которые
от обучения своих сотрудников о
чисел.
Низкий уровень сбережений в США в 1970-х и 1980-х годов в значительной степени зависит от "бэби-бумеры" приобретение домов, автомобилей, компьютеров, и тому подобное. Но теперь эти же люди сталкиваются с образованием своих детей колледжа, а также своей собственной пенсии. Так они увеличивают свои сбережения резко, а миллиарды долларов, которые впадают в паевые фонды свидетельствуют. В любом случае, сотрудники многих компаний оказались OBM хватит здравого смысла, чтобы их организации более сильной, более выгодным, и более конкурентоспособными.
Примеры из полевой
Как мы уже говорили, обычных думать о финансовой функции конфликтов в корне с ключевых принципов, лежащих OBM. В этом разделе мы представляем, что другие авторы писали о OBM в контексте пяти основных Фалькони в критику.
1. "Специальная подготовка необходима, чтобы объяснить, финансов и бухгалтерского учета нефинансовых руководителей." В общем, OBM компании предоставляют сотрудникам "прямой видимости", уча их понимать, как их действия влияют на расходы и как их экономическое благосостояние связано с показателями финансовой деятельности фирмы. Помимо этого, каждая компания имеет свой собственный уникальный способ обучения рабочей силы в по основам финансов и бухгалтерского учета. Анфузо описывает SRC выключается каждую неделю по полчаса, а все работники разбиваются на небольшие группы, чтобы обсудить финансовые компании. Хотя реализации этого уровня подготовки не было легко, оказывается успешным, прибыль основе бонус план SRC в выплатила более 1,4 млн. долл. США в 1994 году.
SRC использовал OBM почти 15 лет и доработаны многие приложения. Фирма проводит еженедельные совещания с участием рабочих групп и отделов для определения бюджетных целевых показателей продаж, прибыли и денежных потоков будут выполнены, и если нет, то почему бы и нет. Результаты этих встреч являются общими в двухнедельный сбор представителей различных отраслей SRC, который они называют "Великой Хаддл". В ходе этого совещания, в масштабах всей компании о прибылях и убытках денежных средств разработаны на основе строка за строкой, отклонения объясняются и результаты сообщены к руководителям и их подразделений на следующий день. Интерес заинтересована, потому что квартальный бонус на основе выполнения целевых показателей бюджета. Подготовка годового бюджета также ориентированные на служащих процесса.
Дело (1995) описывает, как Патрик Келли начал Врачи продаж и обслуживания, Inc (PSS) в 1983 году и использовались OBM выращивать ее в $ 200 млн бизнес. На PSS, финансовая информация распространяется по всей компании каждый день и каждый месяц. Каждый филиал ведет ежемесячную прибыль / убыток заседания, на которых финансовые результаты являются общими, а бизнес и бухгалтерских программ подготовки проводятся. Как SRC, все элементы прибылях и убытках, обсудили в деталях. По делу, личные цели Келли является создание сто миллионеров в PSS.
2. "Работники имеют дело только с их собственного благополучия и не будет принимать один для всех, все за один мышления". Когда OBM правильном применении, благополучия работника и компании совпадают. В общем, OBM фирм описать, как предоставление работникам финансовой долю в фирме, будь то в краткосрочном плане бонусов или акционерной собственности с ЭСОП, помогает генерировать все за один мышления. Стив Шепард, генеральный директор Foldcraft, решил сделать свою компанию на 100 процентов принадлежащего сотруднику в начале 1990-х. По словам Ли (1994), Шепард считает, что Foldcraft не выжили бы без OBM и что "внутреннее чувство ответственности, как представляется, растет - это, как материального, как наши результаты производительности". Чак Мэйхью, президент Foldcraft, рассказал, как OBM включен сотрудников принять все за один мышления:
Самым впечатляющим результатом нашей
финансовые образовательных программ и открытой книги
управления было устранение
gainsharing программу, которая была выплаты
прибыли, что у нас не было. Эта программа была
сокращение наших денежных средств и снижения нашем складе
ценностей. Было почасовой работников
рекомендовал прекращения программы
, и они оказывали помощь в разработке программы
занять его место. Новая программа основана на
прибыли и измеряется каждую неделю. (На примере 1995)
3. "Важная информация, которая совместно станет известен конкурентов". Как уже упоминалось, данные по обе стороны этого вопроса является ограниченным. Тем не менее, Есть несколько причин, почему эта проблема имеет меньше шансов на предприятиях, которые связывают часть выплатить деятельности компании. Во-первых, OBM сотрудники должны быть более лояльными, когда их зарплата привязана к производительности компании. Во-вторых, регулярные встречи и коллективной деятельности окружающей среды создают давление со стороны сверстников, что дальнейшее удерживает нелояльности. Говорит О'Брайен (1993), "Многие сотрудники [в SRC] чрезвычайно лояльный к фирме и обостренное чувство сообщества и будет делать все возможное, чтобы сохранить конкурентоспособность". В общем, дело обсудили Куперс энд Лайбранд обзор 400 наиболее быстро растущих компаний, который показал, что 60 процентов из них "предоставлять своим сотрудникам часто, регулярно сообщает, что подробно ключевых операционной и финансовой информации." Очевидно, что эти компании считают, благо раскрытия финансовой информации превышает стоимость возможного разглашения к конкурентам.
4. "Сотрудники не становится savvier", ряд компаний OBM поощряют их думать, предпринимательской деятельности, разработать идеи для новых побочных бизнеса. SRC предоставляется стартовый капитал для 11 различных предприятий, бизнеса, разработанный его руководителей и сотрудников. На PSS, где каждый работает как место небольшой компании, сотрудники должны взять на себя больше ответственности и имеют право делать "все нужно делать, чтобы служить своим клиентам." Крейг Тейлор, исполнительный директор Veetra, дал своим рабочим выбор: они могли бы поднять и играть за $ 200000 бонусного пула, либо они могут отказаться от повышения и играть на бонус в два раза больше. Подавляющее большинство работников предпочли второй вариант, они были хватит здравого смысла, чтобы увидеть, что их долгосрочные экономические интересы были связаны с фирмой.
5. "Только несколько ключевых сотрудников сделать организацию идти. Принимая тот факт, что низкий уровень работников может способствовать финансовой деятельности компании требует совершенно иной мышления об организации. Дело привел несколько примеров. Дэвид Sapatka, президент 2-Tech компаний, отмечает: "Основным результатом открытой книги управления заключается в следующем: Наши люди стали финансовые менеджеры, которые понимают, как их день сегодня дискуссии затрагивают нижней линией". Neil Шмид, президент Викинг Стекло, захваченных что это значит для командования и контроля власти: "Мы говорим о революции в области культуры и динамики в рамках организации - и, поверьте мне, ваша организация будет меняться. Мы больше не работают с `босс знает, что все" отношения ".
Джим Сандстром, генеральный директор Сандстром Products, Inc, подумал, что это его обязанность "сделать все, исправить все, все скажу, что делать." Тем не менее, когда руководство изменен с "сверху вниз, чтобы подход OBM, прибыль резко улучшилась. В середине государств технические, бонус плана заняла место продаж комиссий и других на основе оценки выполнения отдельных стимулов. Стивен Уилсон, основатель, хочет, чтобы люди работали на благо компании, а не для отдельных целей. Выдающиеся сотрудники получают более высокие зарплаты, но бонусы распределяются неравномерно. Работники обычно добавляют 10-15 процентов бонус к заработной плате базы в течение года. Говорит, Уилсон системы коренным образом меняет работу генерального директора. Он контролирует, стратегические планы, и тренеры, но он не должен беспокоиться о изо дня в день операции ".
Мэверик Thinking About финансов
"Начало" из коробки "," нарушение формы "или просто" свободнее "являются выражения, описывающие диссидентом мышления. Более открытого, демократического, расширение прав и возможностей, а также участие в управлении стиль предполагает дать людям информацию, необходимую им для принятия правильных решений. Она включает убеждение, что подавляющее большинство из них, независимо от статуса, образования, положения, продемонстрирует все за один мышления, когда их экономическое благосостояние напрямую связана с результативностью компании. Мэверик мышление в корне отличается от обычного мышления командования и контроля. Это команда-ориентированный подход к принятию решений, решения проблем и достижения целей. В OBM фирм, это "каждого", чтобы знать, насколько хорошо или плохо организация делает, увидеть, где проблемы имеют место, определить необходимые меры по исправлению положения, и их эффективное осуществление.
Мэверик думать о финансировании средств работников в состоянии понять финансов компании и посмотреть, как их решения влияют на основных финансовых показателей. Финансовое руководство, или отделений они обозначают, осуществляют подготовку кадров для обеспечения того, чтобы сделать сотрудников соответствующих финансовых решений, сами по себе. Они должны поднять сотрудников пункт, в котором они признают различие между благоприятных и неблагоприятных отклонений и последствий невыполнения предусмотренных в бюджете цели - цели, они помогают генерировать. участие в прибылях и бюджетных планов должно быть объяснено тщательно и прогресса в достижении этих целей должны быть сообщены эффективно, так что сотрудники могут принять соответствующие меры.
Роберт Фалькони утверждал, что освоение OBM чревато слишком много рисков. Его расходы, сказал он, явно выходящих за пределы потенциальных выгод, и его предположения о расширении возможностей являются недействительными, так как большинство сотрудников только позаботиться о себе. Фалькони-видимому, означает, что OBM программ охвачено наивной менеджеров, которые ошибочно считают, что могут сделать важные финансовые решения, и руководителей финансовых учреждений должны подавлять усилия, направленные на осуществление таких программ, прежде чем они начали. Сильные вещи действительно! Но есть аспект, что OBM Фалькони и других видов управления и контроля менеджеров может быть не в состоянии оценить: синергии, которая возникает, когда компании принять и укрепить OBM ключевые принципы. И, несмотря на просмотры Фалькони, интерес OBM-видимому, увеличивается значительно. Бирн (1995) отметил, что продажа OBM материалов, экскурсии, видео и книг достиг $ 1,8 млн. в 1995 году. Кроме того, более 2400 посторонних посетил SRC научиться OBM была выполнена.
Финансовые руководители должны обладать широким кругозором о OBM и аналогичных программ, которые представляют нетрадиционные, диссидентом, думая о финансовой функции. Обычные команды и контроля, возможно, работал в прошлом, и может быть эффективным в компании, которые остаются иерархические и бюрократические. Но, поскольку компании, которые требуют активного участия рабочей силы приобретают все большую популярность, эти менеджеры и руководители заставляют пересмотреть предположения об их роли. По крайней мере, структуры стимулирования должны быть пересмотрены, чтобы сотрудники имели возможность достижения целей, выполнения личных и организационных финансовых целей.
Как мы уже говорили, эффективное бонусная программа является одним из ключевых компонентов эффективных программ OBM. Используя план ЭСОП является хорошей долгосрочной шаг, но разработка и распространение ежегодного плана бонус идет гораздо дальше. Это гарантирует, что все сотрудники имеют скоординированные усилия. Финансовое руководство должно рассмотреть вопрос привязывали часть оплаты каждого на деятельности компании. В случае продажи персонала, это может означать основе комиссий частично на чистый доход, вклад маржи, или какой-либо другой в масштабе всей компании финансовых показателей. Конечно, это также означает, открывая книги продаж, обучая их о себестоимости продукции и выявления тех, которые выгоднее производить и продавать в современных условиях рынка. Это один аспект OBM будет сопротивление со стороны руководителей финансовых учреждений, если они опасаются, что конкуренты будут использовать данные о стоимости своих интересах. Впрочем, конкуренты уже довольно много известно о ваших расходов, особенно если они работают в том же регионе, использовать те же поставщики, и выполняют те же клиенты. Неспособность продвинуться дальше такой страх может быть основным фактором в саботаже OBM инициатив.
Ни мы, ни другие утверждают, что освоение OBM легко, или что это право программы для всех компаний. Предприятия, которые планируют крупные программы сокращения или чрезмерного количества низкоквалифицированных высокого оборота рабочих мест может оказаться слишком сложной и не стоит рисковать. Но большинство других могут также пособие по целому ряду причин. Сотрудники, которые работают в компании OBM как представляется, более мотивированы и лучше приспособленные для целей компании. Собственники и менеджеры кажется лучше прививать дух предпринимательства и создания новых продуктов. Связи, как представляется, более открытой, и есть более скоординированные усилия для решения в масштабах всей компании бизнес-задач. Ясно, что он может заплатить, чтобы открытые о "открытой книги" управления.
Ссылки
D. Анфузо ", касается бизнеса в игру," Личный журнал, март 1995, с. 50-58.
D. Bredfeldt, Йо-Йо компании (Спрингфилд, Миссури: Большая игра бизнеса, Inc, 1993).
Военный прокурор Бирн, "Мекки менеджмент", Business Week, 18 сентября 1995, с. 122-132.
J. Case, открытой книги Менеджмент: Бизнес грядущей революции (Нью-Йорк: Харпер Brothers, 1995).
Р. Фалькони, "у семи нянек дитя Книги", финансовый директор, ноябрь-декабрь 1995, с. 15-16.
D. Фенн, "Открытая книга Управление 101", Инк августа 1996, p. 92.
C. Ли, "Большая игра" Бизнес: Уроки поле "Обучение, февраль 1996, стр. 65.
T.J. Маккой, создание "Открытая книга" Организация (New York: AMACOM, 1996).
T.L. О'Брайен, компания "Победит лояльности рабочих, открыв его книги," Wall Street Journal, 20 января 1993, стр. B1.
J. Стек, Большая Игра бизнеса (Нью-Йорк: Валюта Doubleday, 1994).
D. Печати, "Piece Of действий," Обучение, март 1996, с. 64-70.
K.M. Молодая, создание собственности Стиль управления (Окленд, Калифорния: Национальный центр по собственности работников, 1993).
Эдвард Дж. Stendardi является адъюнкт-профессором финансов в Санкт-Джон Фишер колледж в Рочестере, штат Нью-Йорк, где Томас Тайсон профессор бухгалтерского учета.
