Большие надежды: структурирование ИТ-организации, которые действительно доставить - информационные технологии
Ваш информационных технологий система может быть изменен в структурированные, всеобъемлющей организации, которая прекрасно реагировать и в соответствии с корпоративной стратегией.
Бюджет сезон приближается, и ваш финансовый директор хочет, чтобы собирать всю необходимую информацию, точно и в срок. Ты уверен, что есть технологические средства для этого традиционно долгий и утомительный процесс. Но до сих пор ваша компания не нашла его. Вместо этого, вы чувствуете, как если бы вы изобретать колесо, борьбы с той же политической борьбы и работы в темное год за годом.
Ваш COO ведет работу, которая требует компании для разработки нового вознаграждения и стимулирования работников системы на основе ряда ключевых показателей. Ты уверен, что есть путь, технологически, для определения показателей эффективности, собирать достоверную информацию, выход через растения, а также усвоить, обобщать и анализировать эту информацию. Но в настоящее время таким образом не представляется должны быть доступными.
Ваш старший вице-президент по продажам хочет продаж иметь доступ к самой-самой последней информации о продуктах, стратегиях ценообразования, уровня запасов, рекламных усилий и конкуренции. Они нуждаются в маркетинговых материалов и предложений для индивидуальных широкий круг международных отраслей и клиентов вы обслуживаете. Вы знаете, что с помощью технологий вы сможете получить эту информацию и перевести его быстро в индивидуальных выступлений и предложений. Но география и отраслевых требований по-прежнему представляется препятствия, вы не можете добраться до нужного промышленности в нужном месте в нужное время. К моменту продажи силы информации, он устарел, и на рынке прошло мимо. Технология должна была отвечать, но он просто не справился.
Сорок лет спустя после первой корпорации купил первую ЭВМ, десять лет спустя после ПК стал общим арматуры на корпоративных столы, и глубоко в десятилетие, в которой даже кулера чаты посыпать со ссылками на клиент-серверов и Интернет, корпоративная Америка оказывает весьма неоднозначную реакцию в области информационных технологий (ИТ). Поскольку спрос на ИТ, казалось бы, безграничные потенциальные выросла, выросло и разочарование тем, что имеет фактически произведены. Многое, что разочарование, как представляется, коренится не столько в реальных возможностей технологии или ограничений, но в основных путаницы, насколько фирма может использовать потенциал ИТ, технологически и стратегически.
ИТ-организации является формальной группой деятельности, которые осуществляют разработку систем, разработки приложений, поддержки систем, обработки данных и услуг, поддержки приложений. Будь децентрализованной и распространение среди различных бизнес-единиц, или централизованное в отдельную дивизию, ИТ-организация относится к общей сумме всех информационных ресурсов, функции подразделений, отделов или видов деятельности, независимо от того, где они находятся в компании. Очень часто корпоративные усилия по техническому переоснащению, разгладьте иерархическую структуру, управлять изменениями или не принимают во внимание ИТ-функции, и все их связей с остальной частью бизнеса. Хотя технологии и ее использования перешли от просто записи данных до предоставления общей информации к оказанию реальной стратегической ценности, которые могут преобразовать компанию, большинство ИТ-организаций все еще находятся в догоняющего режим, когда дело доходит до выполнения требований стратегии, не говоря уже об обеспечении стратегического преимущества .
Большинство ИТ-организаций остались сугубо технический, а их руководители говорят на языке технологии, но не в бизнес-стратегии. Между тем, руководители более основываться на стратегии, чем технологии, часто довольствуются тем, положить их веру в их ИТ-подразделений насколько люди в своих врачей и бухгалтеров. Если врач рекомендует хирургическое вмешательство или бухгалтер предлагает новый вывод, что многие потребители будут кланяться, что опыт, не зная, варианты или альтернативы. Аналогичным образом, если ИТ-директор рассказывает исполнительный директор, что добавление технологии решит проблему, то технологии, скорее всего, добавил.
Но так как требования выросли и высшего звена стали подозревать, что технологии сами по себе не может быть ответ на их проблемы, корпорации начали искать второго и третьего мнения. ИТ-руководители сейчас лежу ночью заботясь об их занятости, стратегическое положение их функции в корпорации, отсутствие внешней и внутренней удовлетворенности клиентов с его "добавленной стоимости", а предстоящие бои финансирования, приоритеты, аутсорсинг, гибкость и ресурсы - как финансовых, так и технологические. Хуже того, они служат корпораций постоянно недовольны услуг и информации, полученной от него. В свое разочарование, CIOs часто принимают решения - в аутсорсинг, сократить финансирование на приобретение новой техники, - что может остановить кровотечение, но на самом деле может искалечить компании в долгосрочной перспективе.
Решение этих проблем, путем ликвидации кошмары, которые мешают как ИТ исполнительной власти и генерального директора, заключается не в просто приобретение новых технологий, найти соответствующие аутсорсинговых услуг, или потратить деньги на ситуацию. Это более общий, более системной, чем это. Она включает в себя сочетание культуры, системы вознаграждения, а также информационных потоков, которые являются в значительной степени зависит от ИТ-организаций, которые были направлены на диск набора результатов существенно отличаться от тех, которые необходимы сегодня. Один из ключевых факторов ИТ могут использовать для достижения этих результатов и изменения поведения, является организационная структура. Если преобразование структуры - задумчиво, творчески и решительно - Вы подготовили почву для других усилий, направленных на поощрение права поведения.
CASE для пересмотра ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Сортировать традиционных структур, которые характеризуют большинство ИТ-организаций ни учета меняющихся информационных потоков, ни диск культур, которые могут воспользоваться знаниями работника современности - человек, чья работа зависит от наличия доступа к нескольким источникам информации. Иногда, в самом деле, они препятствуют распространению информации и знаний, безвыходное положение работника. Погряз в промышленной революции, которой организующим принципом является контроль труда и сосредоточена на максимальном контроля, обеспечения стабильности и поддержания расходов, эти структуры просто не в состоянии поддерживать развитие ограниченных специальных навыков или быстро и эффективно реагировать на потребности сегодняшнего виртуального рабочих групп и динамических кросс-функциональных команд.
Нужна структура, которая является гибкой, основное внимание на качество и стоимость создания, предусматривает расширение прав и возможностей посредством образования и упразднения, а также выравнивает стратегических потребностей предприятия с возможностями информационных технологий. Это означает, конечно, что нет двух структур будут совершенно одинаковыми.
Новая роль CIO
Создавая этот индивидуальные дизайн требует активного, кросс-функциональных участие генеральный директор. Хотя ясно, предъявлены обвинения в виде потребности предприятия в целом, главный исполнительный также все чаще и чаще призвана понять зачатки информационных технологий, а также выступать в качестве капитана, когда приступают к процессу модернизации. Но ИТ-структурирования также требует сильного, право, уважение, и кросс-функциональных CIO, один, который должен четко осознать проблемы отдельных ИТ-подсистема, которая имеет мало или не интеграция со стратегическими "голова" и функциональным "оружие" компании . Кроме того, CIO должен функционировать и как агент изменений и организационные архитектор (см. Рисунок 1), наступавших со выступающей в качестве просто корпорации технического гуру подходит под определение "бизнес-партнера" в самом прямом и практическом смысле.
[Рисунок 1 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
Потому что бизнес по-прежнему призывает ИТ-диске и определить новые пути ведения бизнеса, CIO станет центральной фигурой для прогнозирования и планирования эффективного внедрения новых технологий. Технические навыки станут отправной точкой, но более важное значение будет иметь способность понимать, контролировать и регулировать крупномасштабных изменений. CIO должен преодолеть разрыв между тем, что технология позволяет делать и то, что есть на самом деле - и тогда сможет объяснить, что остальные компании.
Важнейшее значение для успеха в этих новых функций является возможность ИТ-директора для решения структурных и культурных проблем. Структурные вопросы, связанные с дизайном рабочих процессов и формальные и организационные механизмы. Культурные факторы включают общие ценности, убеждения и нормы. Это означает, что кросс-функциональных CIO сегодняшней нужно знать что-то мощное влияние организационной культуры и многих последствий технологических мероприятий по работе конструкций, коммуникаций, и в конечном итоге, удовлетворенность клиентов.
Лучшие занятых ИТ, уже являются частью старшего руководящего состава, сосредоточены на преобразовании целые организации двигаться в будущее. Как граф и Фини (1994) к сведению ", CIO добавляет ценность путем создания сообщил отношения с ключевыми руководителями, убедившись, что требования ИТ стали неотъемлемой частью бизнес-стратегии". Его "добавленная стоимость противостоять множество предложений о том, как она может быть использована в целях сосредоточения усилий на тех областях, где он должен быть использован". Но чтобы быть успешным в этом новом качестве, CIO потребностей процесса реорганизации ИТ-организации, указаны на рисунке 2, что позволяет ему быть как агент изменения и архитектор.
[Рисунок 2 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
CIO, как изменение агента
CIO уже находится в хорошей позиции для осуществления изменений. Во-первых, он имеет в своем распоряжении мощный инструмент для внедрения крупных организационных изменений: доступ ко всем организации информации. Во-вторых, в той мере, CIO организует и анализирует информацию и предоставляет руководству стратегическую информацию, ИТ-организации могут двигаться вверх по лестнице на основе информации, склад для стратегического партнера. В-третьих, ДИТ, который может управлять на ссылку технологий к новым конструкциям работы и структур в поддержку удовлетворения потребностей клиентов на самом деле добавить существенное стратегическое значение. В-четвертых, ИТ играют ключевую роль в внешних рынках благодаря своим знаниям такие технологические новшества, как автоматизация продаж, виртуальная работа сил, а также быстрый ответ методологии.
К сожалению, "инструмент CIO's Kit" часто заполнены нереализованной возможности. Большинство ИТ-организаций редко действовали в ведущих крупномасштабные изменения, в рамках своих функций или всего предприятия. Это не единственное, конечно, для ИТ-организаций; она преследует огромное количество в масштабах всего предприятия по вопросам изменения. Что является уникальным в том, что провал попытки перемен больше, чем могут быть технологически обусловленный. Исследования, проведенные американскими производства и управления запасами общество, Общество Производство Инженеры и Управление по оценке технологии показали, что около 70 процентов времени организации не получают выгод, которые они ожидают от этой технологии. Но если эти исследования показывают, что часть этого разочарования является результатом самой технологии, так часто, как 90 процентов времени она является результатом человеческого и организационные проблемы внутри компании.
По нашему опыту, руководителей ИТ-подразделений, которые успешно привел крупномасштабных преобразований в действительности тратят меньше и меньше времени на технических аспектах вычислений. Вместо этого, они уделяют почти все свое время на такой управленческой деятельности, как изменение планирования, управления, руководства, культуры, управления программами и связи - условия, которые вряд ли даже быть частью их словарный запас еще несколько лет назад.
CIO, как организация архитектор
второй важную роль CIO в том, что организационно архитектора. Ношение эту шляпу, он начинает формировать стратегические концепции в жестких тактических конструкции рабочих мест и сооружений. В рамках этих усилий, нетехнических людей стать частью ИТ-организации и технической сотрудники присоединиться к сообществу пользователей на полный рабочий день, а не специальной основе. Таким образом, технологические специалисты могут получить более четкое понимание всего того, что пользователь сообщество должно и что он может узнать как о возможности и ограничения технологии.
ИТ перешли в этом направлении по нескольким причинам. Как необходимо для обработки информации, ускорился, что они проявили себя как наиболее вероятный для контроля за ее масштабам и последствиям. Кроме того, как автоматизация продолжает заменить более трудоемких видов деятельности, как рабочая сила становится более активное участие в работе технологии, а также проектные работы и организационной структуры сдвига, ИТ-организация будет призвана управлять процессами, которые способствуют поток информации.
Это не означает, CIO обязательно готовы взять на себя эту роль. Хотя большинство ИТ-директоров имеют опыт в области реструктуризации, традиционные сочетания их узкой перспективе и отсутствие топ-менеджеров технологических ноу-хау означало лишь ограниченный успех для них. При такой послужной список, ИТ не так хорошо позиционируется для ношения шляпы главный архитектор.
С другой стороны, если компания работает на кросс-функционально - если генеральный директор хорошо знаком с технической и CIO тесно сотрудничает с маркетинга, производства, финансов и других групп - не только не будет общего понимания Цель, направления и стратегии, но там будет больше корпоративных широкую поддержку плана CIO's. В свою очередь, будет большая вероятность того, что перестройка увенчается успехом.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПО Большие надежды: ведущие ИТ-ДИЗАЙН ПРОЦЕСС
С принятием на себя новые роли архитектора организации и перемен, "новый" CIO готова вести разработку ИТ-организации, которая полностью использует свой потенциал и обеспечить конкурентное преимущество. После того, генеральный директор принимает активное участие, а, вот с чего начать.
Шаг 1: Enterprise Strategy
Очевидно, он не может быть разработана в вакууме. Редизайн должно происходить в контексте бизнеса материнской компании стратегии, организационной структуры, а также технологическое направление. Для того чтобы это произошло, CIO, который является для водителей этого процесса, должны быть хорошо знакомы со стратегией предприятия и технологические направления. Было бы еще лучше, чтобы считаться водитель из этих двух, которые могут быть достигнуты путем сочетания официальную позицию, неформальные сети, а также стратегический потенциал мышления.
Независимо от позиции CIO's, первым шагом будет понять, как влияет на стратегию предприятия и формы контексте разработки ИТ-организации.
Шаг 2: IT стратегического Выравнивание
ИТ-Vision. Прежде чем пытаться изменить структуру ИТ-организации, реинжиниринг ключевых процессов, или инициировать изменения программы, недавно кросс-функционализированных CIO должны согласовать видение ИТ-организации стратегически с предприятия. Мы обнаружили, что многие из тех, кому поручено проектных организаций полагают, что такое согласование уже существует. Часто, однако, это не так. И рассогласования между предприятием и ИТ-стратегии могут иметь серьезные последствия. Один американский производитель изменил основных процесса заказа, не принимая во внимание наличие его старения информации система может обрабатывать новый процесс. Ошибка номера на поставки компании быстро выросли. В результате, на следующем ежегодном совещании продаж, руководители были вынуждены объявить временное прекращение производства.
Соотношение предложения. CIO теперь могут выяснить его стоимость предложения - роль, которую она может играть в рамках предприятия. Эта величина добавленной роль может быть определена, ответив на несколько вопросов:
* Каким должен быть ИТ вклад в дело? Будет ли он сделать работу легче, быстрее, более точным? Будет ли он создать стратегическое преимущество, что позволяет компании сохранять больше инвентаризации, получить товары, когда они нужны, когда они нужны, дизайн продукта никто не мог разработали, и так далее?
* В какой мере это информация, одним из основных компонентов предложения компании? Это основной процесс?
* Какова роль ИТ в промышленности? Это важное значение для фирм в отрасли, чтобы предложить новые продукты и предоставлять новые услуги?
* Есть ли в состоянии позволить выполнение бизнес-стратегии, или же есть возможность для ИТ-гнать их, а? При движении в сторону виртуальных рабочих местах, например, ИТ-организации компании могли бы предвидеть эту тенденцию лет назад, и ответил на тот момент, выполнение бизнес-стратегии, которые привели бы в хорошо подготовленных и хорошо оснащенных рабочей силы, готовность и желание воспользоваться преимуществами технологии так же, как она развивалась. Напротив, большинство ИТ-организаций стали довольно поздно на эту тенденцию, реагируя на него, когда общая фирма наконец-то понять, а не загонять его и помогают пользоваться на ранних стадиях.
* Какое влияние может оказать на ИТ ключевые процессы фирмы? Может ли, например, уменьшить время цикла от исследований до открытия тестирования продуктов на утверждение продукта к продукту запуска, например, в фармацевтической промышленности?
* Что такое значение принципов, которые будут влиять на разработку ИТ? Есть фирмы, скажем, недорогие провайдера? В какой степени ИТ-организации должны соответствовать ожиданиям внутреннего уровня сервиса? Может ли ИТ-организации создают реальные дифференциация рынка за счет использования ИТ?
Ответы на эти вопросы обеспечивают стратегический контекст для сферы редизайн усилий. Принимая взглянуть на "большой картине" во-первых, ИТ-организации могут избежать достижения цели неправильным но при этом критический баланс между внутренними и внешними колонках.
На данный момент, CIO, который был до сих пор выступающей в качестве организационной архитектора, должна стать агентом перемен и устав проектной группы (или групп), взяты из различных функциональных зон по всей корпорации, а также из-за пределов корпорации ( Последний в качестве средства получения внешних исходных данных).
Шаг 3: IT организации Дизайн намерениях
Далее следует перевод согласования между предприятием и ИТ-стратегии в четкие ориентиры для предстоящих усилий по организации дизайна. Для этого, проектная группа должна быть более конкретным, или тактических, о чем необходимо выполнить. Результатом этого шага является предварительный просмотр того, что новая конфигурация, возможно, наконец выглядеть, а также некоторое понимание оперативных компромиссов.
Руководящих принципов. Команда начинается с набора операторов, которые передают возможности ИТ-организации. Эти руководящие принципы по существу принять предложение ценности на один шаг дальше, указав общие цели новой организации. Проектная группа использует их в качестве отправной точки для создания альтернативных структурных конструкций при определении потенциальных компромиссов. Как важно, например, все технологические свистки и колокольчики? У всех сотрудников нужны все версии программного обеспечения, встроенного в их компьютерах? Имеет ли каждый группа действительно нужно "клиент-сервер? Один из способов ответить на эти вопросы и определить принципы, необходимо завершить фразу "ИТ-проектной организации должны ..." с такими целями, как:
* Максимально ИТ реагировать на различные потребности клиентов;
* Позволяют персоналу на разработку программного обеспечения общими для всех ИТ-проектов;
* Способствовать аутсорсинг вспомогательные компетенции и способствовать развитию необходимых технологических и деловых навыков;
* Расширит возможности компании для распределения и управления ИТ-затрат эффективно;
* Максимально квалификации и обмена опытом между бизнес-группами;
* Стресс эффективность в течение эффективности.
Развивая эти заявления, межфункциональные команды дизайн начнет сосредоточить внимание на ключевых требований компании и определить организационные вопросы и компромиссов.
Основные формы ИТ-организации. В набор руководящих принципов в руках, дизайн команда может теперь сосредоточиться на настройке ИТ-структуры. Первым шагом будет сравнить преимущества централизации с теми, децентрализации деятельности внутри предприятия, между бизнес-группами, и в рамках ИТ самой организации.
Ряд факторов может помочь команде определить, в какой степени централизации или децентрализации является предпочтительным маршрутом:
* Желаемого уровня реагировать на потребителя;
* Изменчивости ИТ-потребностей различных наборов клиента;
* Соображений стоимости;
* Корпоративных против собственности подразделения ИТ;
* Необходимость взаимодействия ИТ-деятельности (высокий или низкий);
* Возможности для экономии на масштабе и масштабе;
* Обмена опытом требуется (высокий или низкий);
* Номер желаемого уровня контроля над ИТ-стандартов (свободный против жесткой);
* Степень стандартизации необходимо через него функций и процессов (высокий или низкий);
* Контроль над приоритетами в области развития (у кого она есть);
* Желаемого использовать ИТ-знаний и навыков (очень указанных против широкой поддержкой);
* Организационная структура компании.
В совокупности эти факторы, перекрытия, а иногда и противоречат друг другу. Результатом является то, что некоторые ИТ-организации либо полностью децентрализованной или полностью централизованной, общий дизайн происходит где-то вдоль континуума (см. Рисунок 3).
[Рисунок 3 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
Использование руководящих принципов, критерии принятия решения, проектная группа может обсуждать относительные преимущества каждого варианта модели - централизованной, гибрид, или децентрализованная - более конкретно и должны быть в состоянии достичь консенсуса.
Шаг 4: IT структурных альтернатив дизайн
Связь Руководящих принципов на подробные вопросы проектирования. Следующий стратегический вопрос, как группа связанных ИТ-функций, процессов и деятельности, а также о том, как связать эти отдельные группы вместе на стратегическом уровне. Для того чтобы сделать необходимые группировки и увязки решений, команда должна ответить на широкий круг конкретных вопросов проектирования (рис. 4), каждый связаны с первоначальным руководящие принципы и стратегические факторы, которые были использованы для разработки основных ИТ-конфигурации. Ответы будут служить в качестве вклада в позднее группировки решений.
[Рисунок 6 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
Опять же, процесс группировки функций и применения дизайна вопросы каждого ИТ-процесса является сложным. Успешной разработки зачастую требует "вне коробки" мышления, а это значит, что творчество и инфузионных желаемое за действительное являются критическими. Но это не значит, этот подход недисциплинированных догадки, она попадает в царство звука методы научных исследований используются для создания значимой, не надуманный, альтернатив.
Как команда работает подобным образом, он не должен ограничивать себя, прыгнув с "правильный ответ" слишком рано. Не следует членов команды позволяют себе быть верными консенсус или общественное мнение. Кроме того, поскольку члены приходят из разных частей корпорации, они имеют различные потребности и интересы, которые часто переводить на принципиально разные ответы на вопросы дизайна. Различные члены группы могут, таким образом, группа ИТ-функций и процессов, по-разному. Преимущество здесь в том, что эти ответы от разных людей, поможет увеличить количество потенциально жизнеспособных альтернатив, которые должны быть оценены с учетом предполагаемых компромиссов. Это позволит команде получить более глубокое понимание всех потребностей и определения функций и компромиссы, более разумно, с глаза на общих целей компании. Рисунок 7 предлагает пример множества группировки решений.
Ссылки
B. Аллен: "Сделайте Information Services окупится", Harvard Business Review, январь-февраль 1987, с. 57-63.
М. пива, контр-адмирал Айзенштадт, и Берт Спектор, "Зачем менять программы не производят перемен", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1990, с. 178-166.
А. C. Бойнтон G.C. Джейкобс, и РАО Zmud ", в чьи обязанности входит управление ИТ?" Слон-управленческой деятельности, Лето 1992, с. 32-38.
J. М. Граф и радиопеленгатор Фини, "Ваша CIO Добавление значение?" Слон-управленческой деятельности, весна 1994, с. 11-20.
JC Хендерсон и Н. Венкатарамана "Стратегический Выравнивание: Использование информационных технологий для преобразования организации," IBM Systems Journal, 32, 1 (1993): 4-16.
S.L. Ходжкинсон, "IT структуры Для 1990-х годов: Организация ИТ-функций в крупных компаниях," Информационные
S.L. Hodgkinson, "Роль корпоративных ИТ-функции в Большой Multi-бизнес компани", "ИТ-исследование в 50 крупнейших британских компаний, подготовленный для Andersen Consulting, 1992.
Л. Кинг, "Централизованная сравнении Децентрализованные вычисления: организационные соображения и параметры управления," Вычисление Surveys, декабрь 1983, с. 319-349.
D.A. Надлер и Р. Шоу, архитектуры организации: концепции для проектирования организаций (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1992).
D.A. Надлер и М.Л. Ташман стратегический организации: концепции, инструменты и процессы (чтение, М.: Addison-Wesley, 1988).
В. Sambamurthy, Р. В. Zmud и H.O. Рокнесс ", предприятия пояснения, касающиеся места и характера информации Обязанности Technology Management," Working Paper, Флорида государственного университета и университета штата Северная Каролина, апрель 1992.
М. фон Симсон ", IS центре Децентрализованные организации", Harvard Business Review, июль-август 1990, с. 158-162.
Р. Вулф, "Путь к Стратегическое выравнивание," Информационные стратегии. Исполнительный журнал, зима 1993, с. 13-23.
P.W. Yetton, K.D. Джонстон и Ф. Крейг, "Компьютерное Архитекторы: Пример ИТ и стратегических изменений," Слон-управленческой деятельности, Лето 1994, с. 57-67.
Роберт Л. Лод является партнером в изменении Andersen Consulting по управлению практикой в Нью-Йорке. Питер К. Тиз является старшим директором с Delta Консалтинг Групп Инк Нью-Йорка.
