Лучший из двух миров: гибридные НАЙНЕКС - информационные технологии телекоммуникаций фирмы структуры

Как снежинки, не два ИТ-организации создаются одинаково. Различные решения. Все больше компаний разрабатывают гибридные структуры, аналогичные один изображал здесь. Вот посмотрите на проблемы, которые ехали НАЙНЕКС думать о реструктуризации своей ИТ-организации, процесс, в котором он был изменен, и все еще развивающейся структуры компании разработана.

НАЙНЕКС

До 1990-х годов НАЙНЕКС, $ 14 миллиардов телекоммуникационных услуг, само существование которых зависит от технологии, был большой и в первую очередь централизованной ИТ-организации. Хотя эта структура уже давно служил компании хорошо в его ранее монополистические окружающей среды, постоянное, быстрым и конкурентоспособной изменений в телекоммуникационной отрасли заставляют компании более внимательно посмотреть, действительно ли ИТ-организации могут быстро и эффективно реагировать на эти действия рыночных сил.

Что НАЙНЕКС обнаружили, ИТ-организации, которые реагировали на ситуации, вместо запланированных для них. С косвенной связи для своих клиентов в остальной части предприятия, основные организации IT - один, по крайней мере четыре внутри фирмы - ответил на дополнительные стратегии присущих компании мало конкуренции. Он провел своего бюджета на поддержание и укрепление ее традиционных систем. Хотя около 2800 из 4000 ее сотрудников были разработчиков, лишь от 10 до 15% своего бюджета было потрачено на новые, стратегическое развитие.

Когда НАЙНЕКС нанял Джозеф П. Кастеллано, как CIO и вице-президент по информационным услугам в 1992 году, стало ясно, что основные ИТ-организации необходимо нечто большее, чем больше технологий - "размораживания" и перестройки стали приоритетными. "Мы хотели бы быть высокой реагировать организации," говорит Кастеллано. "Мы хотели бы собрать группы быстро создавать и повторно-формы быстро", его основные цели должны были стать более ориентированные на клиентов, перейти на более конкурентоспособной ставки скорость, чтобы улучшить качество персонала, а также для предоставления надежных и экономически эффективных услуг с каждым днем, избегая подобного широкого волновой эффект, который быстро подорвало репутацию фирмы каждый раз, вышла из строя. В стратегических намерениях, Кастеллано набор об изменении ИТ-организации по масштабной реструктуризации и культурного процесса изменений, которые привод улучшение рентабельности инвестиций, вернуть гордость компании и чувство ответственности, и достичь своей нижней линии касается качества, стоимости производительности.

Что Кастеллано и его многофункциональную рабочую группу создали был в форме пятиугольника, централизованное гибридные модели. Каждая из точек пятиугольника, или "портфели", представляет собой конкретное функциональное использование ИТ: систем управления предприятием, маркетинг и информационные системы, системы взаимодействия с клиентами, стратегическое развитие системы, а также доступа и NET-I систем. Каждый из этих портфеля работает как нечто отдельное предприятие - напрямую связаны с его собственными клиентами, ответственность за свою собственную работу, а в большей степени сводится к управлению проектами, чем управление организациями. Для оборудования, стандартизированных платформ и компьютерных операций, каждая портфель группы превращается в "центр обработки данных, сети и распределенные ресурсы" организации, централизованной группы, что позволяет портфеля на долю в его экономии от масштаба.

[Иллюстрация опущены]

В основе это команда, состоящая из Кастеллано и семь директоров. Каждый из них имеет специфические функциональные зоны ответственности (финансы, управление изменениями, реинжиниринг процессов, и так далее), но все были вовлечены кросс-функционально с общей бизнес-плана компании.

Результатом стало более гибкой, более гибкую, более действенной, более ориентированные на клиентов организацию, которая управляет компактный (2000 штатных сотрудников, по сравнению с 4000), более профессионально (ИТ опыт стал необходимым условием найма), более ответственно ( суточной производительности автоматизации "табель" продолжает портфельных менеджеров - и все остальное в этой структуры уплощенные, - сообщил о ходе родов и готовы внести необходимые изменения сразу же), и все меняется. Помогая сохранить сотрудники мотивированы и участвует в изменении процесса красивый и живой ежемесячный бюллетень - надлежащим озаглавленный "Amped Up" - которые "празднует успех нашей команды в решении задач наших клиентов, превращая наше дело доставить первые- класс автоматизации, "Кроме того, ИТ-организация стала более неотъемлемой частью общего предприятия с Кастеллано, работающих в" советы "с вице-президенты операций, маркетинга и других отделов, и становится все более связаны с долгосрочным планированием для ИТ-организации и компании в целом.

Авторы выражают благодарность Уоррен J. Dodge за помощь в подготовке этого дела.