Стратегия производительности, основанного на измерении
С индивидуальные системы для оценки эффективности, организация может легко колеи и постоянно корректировать свои рыночной стратегии.
Наверное, все мы заглянули в кабину самолета, как мы высадились после полета. То, что мы увидели, как ошеломляющее количество датчиков, циферблаты, переключатели, а также различные документы, на самом деле система управления сложными и изощренными сети оборудования, целью которой является доведение пассажиры благополучно к месту назначения. Системы управления отличаются, однако, в зависимости от типа используемого оборудования. Потребности в информации для безопасного полета Бразилиа турбовинтовых являются много отличаются от тех, для полета Boeing 747 из-за принципиально разных двигательных систем двух плоскостях.
Руководители сталкиваются с аналогичной ситуацией в осуществлении стратегий, которые составляют "двигательной системы" свой бизнес. Любой бизнес нуждается в системе управления, которая соответствует этой стратегии он использует, чтобы оставаться "в воздухе". Рамки мы обеспечиваем здесь может помочь матч компонентов системы управления компании к ее рыночной стратегии. Для иллюстрации этой связи мы описываем четыре общих стратегий рынка и изучить общие параметры системы управления, которая отслеживает производительность фирмы с разных точек зрения. Затем мы показываем, каким образом фирмы могут и должны, настроить ее систему контроля для отслеживания ключевых показателей эффективности определения ее стратегических эффективности.
Рынок стратегии
Рыночная стратегия преследует две основные цели. Первый - и самый важный, с нашей точки зрения - создать потребительскую ценность выше. Другие бы перефразировать это сказать цель заключается в достижении конкурентных преимуществ. Однако мы считаем, наша важно, если тонкие, различие. Начальника перспективы для клиентов, также известный как рыночная ориентация, очевидно основное внимание всех сотрудников организации на клиентов, потребности, а не на продукцию конкурентов, тем самым помогая бизнес действовать, а не просто реагировать.
Вторая цель заключается в создании экономической ценности для владельцев бизнеса. Хотя при создании экономической ценности необходимо для фирмы приобретают ресурсы, необходимые для расширения рынка и разработка новой продукции, это не фокус стратегии решений. Superior экономических показателей является результатом стратегии, которая создает выше потребительской ценности. Тем не менее, экономические показатели являются важным критерием для оценки эффективности стратегии.
Недавняя книга Трейси и Wiersema (1995), дисциплина лидеров рынка, описывает три общие стратегии рынка - продукт руководства, близость к потребителю, и высокое качество работы, - что авторы утверждают, являются репрезентативными для стратегий из самых успешных предприятий. Мы включили в один другой тип стратегии бренда чемпиона, который также работает на многих успешных компаний. Все четыре имеют прочную основу в проведении научных исследований, а также. Благо сходство с предыдущей структуры в том, что он позволяет нам опираться на два десятилетия исследований в ключевых факторов успеха, связанные с каждой стратегией типа.
Нет единой стратегии, как правило, превосходит другие три. В среднем, каждый из которых выполняет экономически, а также другие. Их успех зависит в большей степени от того, насколько каждый из них выполнены и в меньшей степени на рыночных условиях предприятия. Иными словами, хорошо выполненный продуктовой стратегии руководства может быть успешной как в динамичных и стабильных рынках, как это хорошо выполняется близость клиента и операционной стратегии передового опыта. Каждая стратегия имеет свои собственные ключевые характеристики, а также индивидуальные требования для успешного исполнения.
Продукт лидеры стремятся определить новые возможности и постоянно стремиться к развитию и доставки новых продуктов, которые превышают существующие границы производительности. Они смотрят на преимущества первопроходцев, которые накапливаются в новаторских предприятий из часто недолго монопольное положение продукт пользуется, по полученным репутацию для инноваций, связанных с преференциальным доступом к поставщикам и дистрибьюторам, и с потенциалом для создания лояльности клиентов или Покупатель переключения расходов. Ключевой задачей для лидеров продукта заключается в сохранении окружающей среды, в которой сосредоточены творчество может процветать.
Конечно, этот вид деятельности требует культуру, которая поощряет экспериментирование и риск, в котором хорошо разработанные планы, которые не часто отмечается, а не наказание. Продукт лидеров как правило, работают в многофункциональных групп, с тем, что общение между ключевых областях маркетинга, R
Доверие клиентов является стратегия таких компаний, как Нордстрем и IBM. Они сосредоточили свои усилия на создании прочных взаимоотношений с избранной группы клиентов, чьи потребности они понимают, глубоко и которые готовы платить за услуги или специальные внимание, которое они получают. В дополнение к этой ориентации сосредоточиться на жизни значение отношения, а не только прибыль от отдельной операции. С точки зрения бизнеса, она стоит всего лишь около одной пятой как к делать дополнительные продажи существующих клиентов, как это делает, чтобы привлекать и продавать новый. Таким образом, понятия "клиента справедливость" и "покупатель доли", а не доли рынка имеют важнейшее значение для заказчика-интимное дело.
Марка чемпионов массового рынка коллегами клиент-интимные бизнеса. Такие компании, как Coca-Cola, Procter
Superior возможности маркетинга базовые навыки марки чемпионом. Специальные навыки решающее значение для создания и поддержания ценности бренда включают сегментацию рынка и анализ позиционирования через творческое использование рекламы и других средств массовой информации и поддержание хороших отношений канала за то, что бренды не могут быть направлены эффективно индивидуальных потребителей, бренд чемпион должен уметь на понимание как потребности, использование средств массовой информации, и готовность платить больше разнятся сегментах рынка. Это всестороннее знание клиентской базы позволяет бренда чемпион нацелены на наиболее перспективных сегментах рынка и выбрать наиболее эффективную стратегию позиционирования. Цель стратегии позиционирования, чтобы передать смысл для потребителя, который может быть достигнуто путем сосредоточения внимания на бренд пособий, атрибутов бренда, ценностей компании или бренде, личности, наряду с другими характеристиками. Цель стратегии позиционирования является создание прочной изображение, которое также имеет значение для потребителя.
Операционной деятельности является дисциплиной предприятий, которые предлагают наименьшую общую стоимость для своих клиентов. Во многих случаях, например, с Wal-Mart и Southwest Airlines, это может означать низкую цену. В других случаях, однако, это означает, выявления других критических расходов клиентов, снижая их, и избежать ценовой конкуренции. Federal Express сборы больше, чем его конкуренты для быстрой доставки документов. Вместе с тем, что надбавка к цене более чем компенсируется доверием клиентов о том, что пакет будет доставлен вовремя и способность FedEx в режиме реального времени отслеживания документов. Таким образом, общая стоимость для потребителей, связанных с документом и его доставки ниже, хотя цена выше, из-за оперативной передового опыта компании.
Две рабочие характеристики являются общими для большинства из этих предприятий. Первым из них является приверженность к стандартизации и простоты. Southwest Airlines мух только самолеты Boeing 737, что упрощает обучение и техническое обслуживание. Из-за высокой текучести кадров в отрасль быстрого питания, McDonald's разработала свод унифицированных процедур, которые обеспечивают легкость обучения сотрудников и эффективность операций. Вторая характеристика, а один, что является невидимым для большинства клиентов, является использование информационных технологий. В то время как большинство из нас признают важность информационных технологий для Federal Express, гораздо меньше понимают, что конкурентные преимущества Wal-Mart, основан на устойчивых ежегодных инвестициях в размере $ 100-200 млн в области информационных технологий, что привело к созданию отличной возможностью логистики.
Измерение эффективности и стратегических систем контроля
Системы управления являются важной взаимосвязи между исполнения стратегии и стратегии перестройки. Наивно полагать, стратегия может быть успешно выполнены последовательно без корректировки или поправки, как мелких и крупных. Так же, как капитан самолета должны следить за погодными условиями и эффективности работы систем самолета, бизнес-менеджеры должны отслеживать потребности клиентов и предпочтений, конкурентов, действия, развитие технологий, а также выполнение внутренних процессов, а также общее финансовое состояние бизнеса. Основная причина измерить что-либо в бизнес, чтобы определить, когда и как нам следует переключить поведения.
Многомерной оценки эффективности и анализа данных является сердцем эффективной системы стратегического управления. Она закладывает основу для организационного обучения на основе анализа результатов действий компании. Значение многомерной системы очевидна. Представьте себе, наш самолет капитана был только один большой калибровочной с которыми контролировать все, что сказывается на плоскости. Не хотелось бы вам совет? Тогда, насколько комфортно вы можете быть с системой управления, что только меры финансовой деятельности, даже если он измеряет несколько аспектов этого? Финансовая результативность результата. К тому времени, имеется информация, игры, или, по крайней мере нахождения у власти, вероятно, более. Многомерный подход должен включать в ведущих показателей, с тем, что есть возможность повлиять на окончательные результаты.
Хотя многоаспектных подходов к измерению производительности обсуждаются уже много лет, последние работы Роберт Каплан и Дэвид Нортон на "Balanced Scorecard", пожалуй, наиболее популярны среди менеджеров и является основой для остальной части этой дискуссии. Сбалансированная система показателей представляет руководителям четыре различные точки зрения по производительности из которых на выбор стратегии конкретных мер, которые стали краеугольным камнем системы стратегического управления:
1. финансовый;
2. ориентированных на клиента;
3. внутренних аналитических и
4. новаторский характер.
Финансовой точки зрения связана с определением основных финансовых драйверов в создании благосостояния акционеров. Акционер богатство создается тогда, когда предприятие получает норму прибыли на вложенный капитал, который превышает стоимость капитала. Рост усиливает этот эффект. Общий аналитический подход разложить рентабельность собственного капитала, общее представление прибыли на капитал, в свою соотношения компонентов. Соотношения основных компонента прибыль, оборачиваемость активов, и использовать, в которых должны стать основой финансовой точки зрения. Другие важные меры могут иметь дело с движением наличности или управления оборотным капиталом.
Клиентов включает в себя меры перспективы корпоративного или бренда и имиджа, удовлетворенность клиентов, удержание клиентов и прибыльности клиента. Хотя эти меры не имеют математически точное соотношение с созданием акционерной стоимости, равно как и финансовых мер, они могут быть опережающие индикаторы того, что финансовые показатели будут впоследствии выявить. Например, повышение узнаваемости бренда обычно предшествует рост предпочтений, что приводит к росту продаж.
Внутренней точки зрения в первую очередь касается эффективности работы всей системы бизнеса. Это будет наиболее эффективной, когда она рассматривает фирму как система бизнес-процессов, все из которых должны быть согласованы с целью создания потребительской ценности. Анализ производственного цикла времени с его последствия для стоимости и надежности может быть более информативным, чем сосредотачиваясь исключительно на метрические, такие как уровень запасов. Даже если уровень запасов является критическим, вполне вероятно, будут оказывать влияние на других внутренних процессов или внешних требований. Потенциально важные бизнес-процессы включают заказа до доставки время цикла, время отклика для рассмотрения жалоб клиентов, а общее содержание труда. Время является одним из ключевых влияние на многие из этих внутренних процессов.
Инновационные перспективы касается того, насколько эффективно бизнес сможет адаптироваться к меняющимся условиям. Иными словами, насколько хорошо можно научиться фирмы создания потребительской ценности более эффективно взаимодействовать с новыми продуктами и услугами, а также более эффективно на основе новых внутренних процессов? В то время как внутренние перспективе основное внимание уделяется постоянное совершенствование примере кривой обучения или опыта эффектов, а заказчик перспективе основное внимание уделяется изучению конкурентоспособности бизнеса напрямую с рынка, инновационной проблематики требует готовность к обучению с помощью экспериментов и исследований. Ключ должен извлечь уроки из этого опыта и улучшить на центральной инновационных процессов. Важные метрики включать время от разработки концепции до введения рынка, дизайн для технологичность, и ценность в качестве платформы для будущей жертвы.
СООТВЕТСТВИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА РЫНКЕ СТРАТЕГИЯ: как несбалансированный Scorecard
Как Каплан и Нортон (1993) к сведению ", сбалансированная система показателей не является шаблоном, которые могут применяться для бизнеса в целом или даже всей отрасли". Различные стратегии рынка и конкурентной среды вызова для разных систем измерения производительности. В самом деле, мы утверждаем, что показатели не должны быть сбалансированы. В то время как финансовой точки зрения важно, независимо от стратегии, разные стратегии рынка следует подчеркнуть один из других точек зрения: ориентированность на клиента, внутренний анализ, или инновации.
Бизнес-подразделения с акцентом производительность измерений, которая дополняет их рыночной стратегии, как правило, воспринимается как высший исполнители высшего руководства. Это не означает, что только одна из этих перспектив должны быть признаны в данном стратегическом контексте. Вместо этого, один аспект должен доминировать, с меньшей внимание уделяется двум другим.
Мы предлагаем ряд принципов для согласования рыночной стратегии и измерения, а затем описать метод, используемый ведущими компаниями для определения наиболее важных показателей экономической эффективности. На рисунке изображен иллюстративный метрики для каждого рыночной стратегии.
[Рисунок ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]
Продукт лидеров
С их внимание на разработке новых продуктов и услуг, которые отодвигают границы производительности, продукт лидеры должны подчеркнуть инновационной перспективу, когда дело доходит до оценки эффективности. Топ-лайн показатели, используемые таких выдающихся деятелей, как продукт 3М "и" Hewlett-Packard включают процент доходов от продуктов, представленных в течение последних трех лет количество понятий под следствием, новый тариф успеха продукта, а возврат на инвестиции. Однако эти меры имеют ограниченное использование для оценки реального времени стратегии эффективности. Руководители предприятий, продукция лидера следует использовать как в процессе производства и конец процесса мер.
В процессе производства меры ведущих индикаторов является ли данный проект даст желаемых результатов, и может ли он быть частью поэтапного ворот гостей. Ключевые показатели включают ли проект в срок и в рамках бюджета. Откровенный оценки сложности проекта и рисков должна регулярно предоставляться членами проектной команды с различных точек зрения. В фирме, электроника, например, оценки должны быть предоставлены оборудование, программное обеспечение, а также инженеров-технологов. Измерения "мягких" факторов, таких, как работа в коллективе, доверие и моральный дух может также осветить возникающие проблемы.
При прекращении процесса меры должны обеспечить возможность для обучения и совершенствования процессов. Их полезность будет серьезно ограничена, если исполнение само по себе является основным фокусом. При прекращении проекта ретроспективы, хотя часто болезненные, может дать много полезной информации. Опять же, планирования и бюджета точности важно, как и оценку того, насколько стоимость производства нового продукта идет по плану. Как потребители воспринимают ценность продукта? Есть объем прибыли и целей, которые встречались? Была стандартная процедура соблюдается? Какие конкретные идеи сделали проекта или его ретроспективная производства, которые позволят повысить общий процесс в будущем?
Доверие клиентов
Клиент-интимного бизнеса сфокусированы на понимании клиента и его восприятие ценности товара или предлагаемых услуг. Но это выходит далеко за рамки традиционных отслеживания показателей прибыли, рост продаж, доля рынка, и удовлетворенность клиентов. В самом деле, эти показатели несовершенны и могут вводить в заблуждение. Доля рынка, например, слишком грубая мера будет очень полезным для этих предприятий. Рынки состоят из многих сегментов, некоторые из которых не представляет интереса для таких компаний. Часто небольшие сегменты имеют наибольший интерес, поскольку они состоят из менее чувствительных к цене клиентов, которые обеспечивают максимальную прибыль.
исследования удовлетворенности клиентов капризничают показатели намерении t6purchase или вероятность возвращения бизнеса. Часто они плохо задумана и проводится, измерить неправильный деятельности или клиентов, или нет оценки относительной стоимости или удовлетворение. Более важным для понимания эффективности клиентов интимные бизнес меры лояльности клиентов. Одним из важных показателей является доля покупки целевых клиентов бизнес получает. Например, производитель лесной продукции, систематически отслеживает доля покупок в ключевых товарных категориях, что крупные розничные счетов сделать из него, в отличие от доли приобрели от конкурентов. Это представляет собой часть клиентов, а не доли рынка.
Лояльность клиентов имеет ключевое значение для успеха его клиентов интимной компании. Повторите бизнес прибыльный бизнес; как упоминалось выше, он стоит в пять раз больше, чтобы создать из продажи новых клиентов, что и для получения дополнительной продажи от существующих клиентов. Таким образом, ключевой статистики в меру удержания клиентов: Какая доля клиентов постоянных клиентов? Слишком много оборот в конечном итоге вредит в нижней строке.
Иной взгляд на лояльность клиентов это понять клиента дезертирства. Это явление трудно оценить по нескольким причинам. Первых, это очень человеческая тенденция хочу сосредоточить внимание на успехи и неудачи игнорировать. Далее следуют более практических вопросов, связанных с определения того, когда произошло бегство, а затем понимания причин. Практические вопросы, которые не могут быть слишком сложными для промышленных фирмы, как правило, делают большие продажи небольшого количества клиентов. Это гораздо более сложной задачей в сфере финансовых услуг, например, где сравнительно небольшой процент, но тем не менее, большое количество учетных записей, вырабатывать основную часть прибыли. В кредит, карточный бизнес, клиенты, которые несут баланса, известный как "револьверы", это те, которые делают деньги на карту эмитента. Люди, которые оплачивают их счета каждый месяц фактически перетащить на прибыльность. Необходимо, чтобы на всех клиентов интимные предприятий идентифицировать, отслеживать и предоставлять высококачественное обслуживание сохранить основных клиентов.
Марка чемпионов
Марка чемпионов также подчеркнуть, позиции клиента в своих системах измерения производительности. Потому что в этой стратегии понятие "потребитель" имеет большее значение на рынке или сегменте рынка, уровне, чем на уровне отдельных клиентов, оценка эффективности бренда чемпионов отличается от такового для клиентов интимные бизнеса. Задача бренда чемпионов является разработка системы оценки бренда. Бренд имя или символ, который идентифицирует продукт или услугу и отличает его от конкурентов. Его целью является довести до сведения клиента источник продукта и его основные свойства. Капитал бренда стоимость бренда компании-производителя на основе ассоциаций и чувств, которые оно вызывает клиентов.
Капитал бренда является самым ценным активом бренда чемпион, и должна быть в центре своей системы измерения производительности. Удивительно, однако, последние исследования Kuczmarski
Существуют четыре основных аспекта бренда, каждый из которых может быть измерена с несколькими показателями: (1) лояльность клиентов, (2) воспринимаемое качество (3) ассоциации / дифференциации и (4) сознания. Лояльность клиентов является основой бренда и имеет самое непосредственное влияние на финансовые показатели. Лояльность может оцениваться способность бренда команды более высокой цене или его способности генерировать повторные покупки. Лояльность возникает, когда есть ощущение превосходства бренда в ряде ключевых аспектов деятельности. Такое восприятие качества является важным аспектом для измерения, так как часто опережающим индикатором лояльности как и финансовые показатели.
Мелкозернистых способ оценить качество бренда вдоль ассоциации / дифференциации измерение. Здесь цель состоит в определении атрибутов бренда наиболее важных клиентов и разработать меры по достижению этих атрибутов бренда как для компании и для ключевых брендов конкурентов. Эти меры определить точки наибольшей уязвимости и указать, где брэнда усилия должны быть направлены. Самым фундаментальным шагом капитала бренда является узнаваемость бренда. Строительство бренда может быть очень дорогостоящим и может рассеять быстро, без регулярного подкрепления. Тем не менее, повышение уровня информированности в целом приводит к увеличилось предпочтения и рыночную долю.
Operational Excellence
В оперативном отличный бизнес подчеркнуть, внутренней точки зрения из-за их внимание на эффективность. Хотя внутренней точки зрения исторически сосредоточены на узком такие показатели, как себестоимость продукции, процент брака, перерабатывать в процентах, и уровень запасов, по-настоящему отличные предприятий приняли процесса фокус с акцентом на производительность и конкретных мер, где время часто ключевой показатель. бизнес-системы Wal-Mart, основан на возможности перемещения товаров быстро и эффективно от поставщика до магазина. Это позволит Wal-Mart для поддержания низкого уровня запасов в промышленности и реагировать на новые региональные или местные тенденции в скорейшей поставки высоким спросом продукции.
Интересная и, как правило удивительного меры для предприятий, которые используют последовательность обработки, в котором работа ведется от станции к станции, является пропускная эффективности. Например, в обработке претензий операции с живой станций, каждая из которых функционирует 99 процентов времени, и 99 процентов точным, то, что пропускная способность эффективности? Это 90 процентов, а не 99 процентов. Другими словами, операция теряет 2 процента эффективности из-за неточности и вниз время на каждой станции. Хотя пять станций обработки не может быть чрезмерным, 99-процентную точность и эксплуатационные показатели, как правило, время для оптимизма. Таким образом, большинство предприятий не являются столь эффективными в целом как они считают, в результате чего и финансовые затраты, а качество казни. Другие потенциально важных мер, процесс включает время цикла, оборачиваемость товарных запасов, и время от признания клиента о том, что ему необходимо для доставки этого продукта или услуги.
Системы Перспектива Об установлении Показатели эффективности
Соответствие систем оценки работы в общие стратегии рынка вовсе не означает, что бизнес считает себя лидером продукт может просто отменить рекомендованных показателей производительности и эффективной системы измерения. По правде говоря, немногие фирмы "чистой" стратегии типа. Большинство сочетают в себе элементы двух или трех типов, один из которых является доминирующим. Западной части Тихого океана Airlines имеет один из самых низких эксплуатационных расходов в отрасли и была признана в 1996 году Advertising Age для ее успеха создания бренда. Означает ли это, бизнес должен просто выбрать пять показателей из колонки, три из столбца C, и два из столбца D? конечно, нет. Менеджеры должны разработать рациональный процесс выбора его основных показателей деятельности. Дисциплины системного анализа дает именно такой рациональный процесс.
Как указывалось ранее, поэтому мы измерения производительности, особенно в ведущих индикаторов, так что мы можем изменить поведение и улучшения экономических показателей в долгосрочной перспективе. Слишком часто, однако, мы реагируем на отдельные события или результаты деятельности и изменить наше поведение слишком поспешно. Падение доходов компании Z может шпоры его менеджеров иметь в рекламной акции или снижать цены, чтобы стимулировать спрос. Но если это не решает проблемы, то, что они делают? Следующим шагом будет начать смотреть на поведение, расширить рамки расследования для рассмотрения других соответствующих переменных, таких как клиент дезертирства или процент от продаж новых продуктов. Как правило, один видит целый ряд тенденций, некоторые растет, и некоторые сокращается.
Чтобы разобраться в этом болоте данных, менеджеры должны понимать, системные структуры бизнес-системы. Более тщательный анализ имеющихся данных может показать, что снижение Компания Z в продаже предшествовала потеря нескольких крупных счетов. Это должно заставить руководство, чтобы определить причину этих ключевых счетов пропали без вести. Возможно, компания Z недавно увеличили время между заказом клиента и поставки продукции из-за производственных проблем. Акциях лишь увеличил количество счетов, обслуживаемых, усугубляя тем самым проблемы с доставкой. Такой анализ показывает, системный характер связей между ключевыми показателями, а также стратегии рычаги, которые имеются для воздействия на них.
Этот тип процесса управления группой необходимо прежде чем определить ее основные показатели работы. Во-первых, определить ваш тип доминирующей стратегии. Во-вторых, разработать сравнительно широкий набор показателей, которые дают обещания для направления стратегических изменений. В-третьих, построить линии тренда, как эти показатели изменились в течение последних трех до пяти лет. Данные должны ежеквартально, когда возможно, чтобы не заслонить сезонных отношений. В-четвертых, с использованием либо статистических методов (например, регрессионного анализа) или качественного анализа, оценки взаимосвязи этих показателей. Будьте осторожны, чтобы посмотреть на ведущих индикаторов изменения в важных мер, как показывает опыт компании Z в.
На основании этого анализа определить набор 7-12 ключевых показателей эффективности, которые становятся основой ваших измерений и контроля. Семь как правило, наименьшее количество показателей, которые могут адекватно форме всеобъемлющей системы измерений; 12 самое большое количество самых менеджеров или управленческих команд можно отслеживать.
Другим аспектом является компромисс между точностью и своевременностью, с которыми показатели измеряются. Хотя показатели не должны быть на 100 процентов точным, то они должны надежно свидетельствуют о деятельности, представляющей интерес.
Важно привлекать бухгалтерского учета и информационных систем функций, а также исследования рынка, при построении системы стратегического измерения производительности так, чтобы современный, надежный меры могут быть разработаны. Компания Z непременно разработать систему, которая обеспечивает своевременное и точные данные о времени от заказа до поставки, воспринимается обслуживания и удержания клиентов скоростью, как основных показателей роста доходов и прибыльности.
Ни одна стратегия, независимо от того, как блестяще он предназначен, могут быть эффективны для очень долго без уточнения или корректировки. Бизнес-среды является слишком сложной и изменения слишком быстро. Стратегии с системой измерения производительности предоставляет информацию, которая позволяет менеджерам предвидеть возможности и предвидеть проблемы, которые могут лежать-то за горизонтом, а также принимать своевременные меры, которые производят превосходные результаты. Кроме того, в систему оценки могут и должны быть использованы в качестве основы для мотивации компании и вознаграждение программы.
Разработка такой системы является сложной задачей, которая требует разработки подробного понимания отношений между ключевыми бизнес-процессы и показатели. Затраты времени и энергии, необходимой, безусловно, окупятся в долгосрочной перспективе.
Ссылки
Дэвид Аакер, "Измерение Бренд По всей продукции и рынков," Калифорния обзору управления, 38, 3 (1996): 102-120.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон, "Balanced Scorecard - Меры, которые Драйв эффективности", Harvard Business Review, январь-февраль 1992, с. 71-79.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон, "Ввод Balanced Scorecard работать", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1995, с. 134-147.
Kuczmarski
Raymond Е. Miles и Чарльз Сноу, организационной стратегии, структуры и процессов (New York: McGraw-Hill, 1978).
Бетси Моррис ", Бренда Thing", Fortune, 4 марта 1996, с. 72-86.
Майкл Е. Портер Конкурентная стратегия (New York: Free Press, 1980).
Фредерик Райкхельд, "Изучение клиентов дезертирства", Harvard Business Review, март-апрель 1996, с. 56-70.
Сенге Питер М., Пятая дисциплина (New York: Doubleday, 1990).
Стэнли Слейтер: "Когда Стратегия и цели Clash," Труды Национальной конференции Института Решение науки, Лас-Вегас, Невада, 1988.
Стэнли Слейтер и Эрик Олсон, "управление стоимостью компании System," Бизнес Horizons, сентябрь-октябрь 1996, с. 48-52.
Стэнли Джон Слейтер и Narver ", рыночной ориентации и обучающаяся организация" Журнал по маркетингу, июль 1995, с. 63-74.
Стэнли Джон Слейтер и Narver, "Продукт-рыночной стратегии и производительности: Анализ Miles и типы Снег стратегия" Европейский журнал по маркетингу, 27, 10 (1993): 33-51.
Джордж Стебель и Томас Hout, конкурируя со временем (New York: Free Press, 1990).
Г. Беннетт III Стюарт, Quest For Соотношение (Нью-Йорк: Харпер Бизнес Пресс ", 1991).
Майкл Трейси и Фред Wiersema, дисциплина лидеров рынка (чтение, М.: Addison-Wesley, 1995).
Стенли Ф. Слейтера является профессор делового администрирования в Университете штата Вашингтон, Bothell. Эрик М. Олсона является доцент кафедры маркетинга и стратегического менеджмента в Университете Колорадо Колорадо-Спрингс, где Venkateshwar К. Редди доцент кафедры финансов.
