Оценка горки сокращения - управление бизнесом

Мера сокращение чистой пособий или нетто-расходы с этой моделью, а также прислушаться к этим душ и запреты, если вы должны взять на себя окунуться.

"Стать стройнее и злее!" "Делайте больше с меньшими"! "Вырезать жир! Это были общие боевые лозунги корпоративной Америки за последнее десятилетие. Конкурентное давление вынуждают многие компании, чтобы уменьшить размер их работы силы как один из методов управления расходами. Воздействие было драматичным. Более трех миллионов человек стали вынужденными переселенцами с 1989 года. Сокращение круглый обычно поражает около 10 процентов рабочей силы компании. И хотя это обычно влияет на всех уровнях фирмы, руководителей среднего звена, и в прошлом, был хит непропорционально тяжело. Руководителей среднего звена составляют от 5 до 8 процентов рабочей силы, но они представляют 22 процентов ликвидированы должности.

Определение сокращения и понимание причин этого

На данный момент нет единого определения сокращений вышел. Ясно, что это больше, чем традиционные увольнений, которые преследуют рабочий в течение нескольких десятков лет, особенно в период экономических трудностей. Фримен и Кэмерон (1993) предложение привлекательно широкое определение:

Организационные сокращение составляет

Комплекс мероприятий, осуществляемых со стороны

руководства организации,

, направленных на улучшение организационной эффективности,

производительности и / или конкурентоспособности.

Она представляет собой осуществляемой стратегии

менеджерами, что влияет на размер

работников фирмы и производственные процессы

используется.

Различных определений считать четыре возможных атрибутов к сокращению рабочих мест: (1) преднамеренное решение, (2) сокращения численности персонала, зачастую непропорционально в руководящих должностях, (3) эффективности и / или эффективности целей, и (4) изменения в процессе работы. Последние два атрибуты включить реинжиниринг в определение сокращения. Более того, многие компании приступили к двойной программы реинжиниринга и сокращения в качестве дополнения, если не функционально идентичны инициатив.

Дело против Сокращение

Цели сокращения различаются: более низкий уровень накладных расходов, меньше бюрократии, быстрое принятие решений, гладкой связи, большей предпринимательства. Тем не менее, для достижения этих целей было трудно во многих случаях. Сокращение маршрута была дорога с многочисленными выбоинами, а некоторые полагают, что она не работает, или что она серьезно ограничивает организационного потенциала. Для оценки опыта компаний с сокращением численности персонала, Американской ассоциацией менеджмента (AMA) провела два исследования (1993, 1995), используя предыдущие пять лет, для анализа в каждом конкретном случае. Получены аналогичные результаты, как видно из таблицы 1 показывает.

3. Ползучести реинтеграция. Как уже отмечалось выше, выгоды от компенсации спас сокращение может быть слопали быстро, если сокращенных рабочих мест не будут уничтожены. Заметной ползучести rehire был опыт четырех из восьми компаний мы беседовали. Она стала стоимость, которая должна быть признана официально.

4. Производительность изменения, связанные с уцелевших сотрудников. Как отмечалось в обзоре AMA результаты дал понять, корпораций испытали резко различные изменения в их производительности труда в результате сокращения. Некоторые из них наблюдается рост производительности труда для оставшихся в живых сотрудников, с поправкой на любое увеличение субподрядных сделать. Другие видели производительности оставшихся в живых сотрудников страдают, и в течение нескольких лет. Рассмотрим различные сценарии.

Повышения производительности. Это, скорее всего, в результате успешной реструктуризации работы. Возможно, процесс реинжиниринга пошли хорошо, или компаний, занимающихся были относительно "толще", чем другие и, таким образом пролить рабочих без ущерба для продаж или производительности.

Производительность снижается. Руководители четырех компаний, которыми мы беседовали, могли документа или же смысле, что производительность поскользнулся для тех работников, которые остались после сокращения. Различные причины были приведены такие соскальзывание. Многие знания - как явные (о самих рабочих мест) и скрытых (о компании и как он работает наиболее эффективно) - был выход компании, а замены еще не до скорости. На этаже завода, особенно в союзе среды, работа натыкаясь, что произошло в результате сокращения посадку людей на рабочих местах, за которые они были готовы, и в противном случае нарушается работа завода. Боевой дух был ослабели, а беспокойство возросло до точки, в которой люди не хотят работать, или не может работать, как жесткий или до тех пор, как прежде.

Не все компании были проведены беседы гусеничный производительности таким образом, что это может быть связано с сокращением численности персонала (например, путем устранения любых увеличился субподрядной сделали). Для тех компаний, которые сделали, снижение производительности труда на одного человека колебалась от незначительной суммы до 5 процентов в год. Кроме того, падение обычно сохраняются на протяжении нескольких лет.

5. Скрытые издержки. Кроме того как прямые расходы на сокращение и часто встречающиеся падения производительности для оставшихся в живых сотрудников, ряд других подозреваемых, но труднодоступных количественной оценки затрат, как представляется, особенно заметно, когда масштабы изменений в компании особенно велика:

* Некоторые компании обнаружили увеличение их "расходов на качество" (на самом деле, стоимость от качества) из-за увеличения переработать, лом, инспекции и по другим причинам.

* Сверхурочные выплаты увеличились, так как оставшиеся в живых пытаются справиться с возросшей нагрузкой.

* Новые возможности для бизнеса были упущенные, потому что компания не имеет ни сил, ни навыков базы использовать новые возможности для бизнеса.

* В случаях, которой производительность труда возросла, нередко давление в сторону повышения ставок или трудовых льгот, с тем чтобы доля авансов. В одной компании опрошенных, повышение производительности в результате сокращения были почти стерты уступки, сделанные в рабочей силе.

Модель чистая выгода от Сокращение

Как мы отметили выше, сокращение может быть плодотворно рассматривать в качестве инвестиций. Это понимание и категории затрат и результатов, перечисленных выше, привели нас к модели чистая выгода от сокращения в качестве средства оценки его экономической привлекательности. Чистая прибыль в отдельных сокращенных может быть смоделирована как сумма:

1. Стоимость годового вознаграждения сохраняется. Эта многолетняя пособие чистой текущей стоимости потока полной компенсации из-за сокращенных сотрудников и его преемников в должности ликвидированы. Чистая приведенная стоимость (NPV), таким образом, для бесконечного периода и в предполагалось ставке дисконтирования 15 процентов. Для простоты изложения мы говорим о ежегодной компенсации в качестве "оплаты год" (YP), но это означало, чтобы включить все заработной платы / оклада и дополнительных выгод, связанных с использованием сокращенных личности.

Соотношение компенсации Сохраненные = [NPV.sub. ([Бесконечности], 15%)] [YP]

2. Выходное издержки. Из нашего интервью, это единовременные расходы могут быть легко равна полной компенсации году (обратите года) для каждого сотрудника сокращается, и может быть выше, если бы мы включили в него какие-либо расходы по автоматизации и других капитальных вложений.

Выходное расходы, связанные с = платить 1 год = YP

3. Rehire ползучести. Эти расходы могут быть многолетней и наиболее легко захватили, ограничивая число лет (X), что какой-либо компенсации сохраняется.

Rehire ползучести = [NPV.sub. ([Бесконечности]-X, 15%)] [YP]

4. Производительность изменений. Доказательства AMA обследования показывают, что большинство все может случиться с производительностью. Мы наблюдали как снижение и повышение производительности от 2 до 3 процентов или более процентов выживших работника, сохраняющиеся в течение двух или трех лет или дольше.

Ради этой модели, мы берем на себя 10 процентов снижение эффективной рабочей силы и производительности изменения одного человека, который определяется как положительное или отрицательное изменение (Y) продаж на одного работника. Продажи на одного работника в четыре раза платить году является репрезентативной для многих компаний, и в меньшей степени, чем в среднем по всем товарам видов промышленности. Этот показатель используется в модели ниже. (В 1992 году продажи на одного работника в 500 крупнейших промышленных корпораций, составила $ 169300. Всей стране показатель годовой общей компенсации за предприятиями обрабатывающей промышленности составила $ 30342 на одного работника в 1992 году. Таким образом, средний объем продаж на сотрудника соответствует более чем в пять и полтора раза среднего совокупного вознаграждения сотрудников. Использование четыре, как оценка в модели Таким образом, можно рассматривать как консервативный.)

Изменения в производительности может быть смоделирован как чистая приведенная стоимость (NPV) от полученных или снижения производительности, скажем, три года, что объясняется плитки выживших сотрудников. (Этот период, конечно, произвольным и предположения могут легко быть расслаблены. Далее в статье вариант формулы расслабляется, это предположение при работе с непредвиденными расходами.) С учетом предположения выше, для каждого отдельного сокращенных Есть девять выживших остается в компании и следующие изменения в производительности в случаях:

Изменение в производительности =

[NPV.sub. (3 лет, 15%)] [9 выживших * Y изменение продаж /] сотрудника

[NPV.sub. (3 лет, 15%)] [9 выживших * Y * изменения заплатить] 4 лет

[NPV.sub. (3 лет, 15%)] [9 * Y * 4 YP]

5. Скрытые издержки. Скрытые издержки упоминал ранее (в выключенном состоянии качества, сверхурочные, зарплата давления, новых упущенного бизнеса) может правдоподобно моделируется два условия: (1) постоянная термин, некоторая часть выходного издержки, и (2) срок по отношению к уровню прироста производительности или убыток. Смысл заключается в том, что скрытые расходы, вероятно, существуют независимо от чего-либо компания делает, но компаний, которые страдают от больших изменений в производительности труда, будь то прибыль или убытки, также, вероятно, страдают от более скрытых затрат, чем другие. Эти факторы отражены в следующей формуле, в которой используется абсолютная величина изменения в производительности:

Скрытые расходы = (YP) Ь * доллар

Величина изменения производительности

= (YP) (B * [NPV.sub. (3 лет, 15%)] [9 * | Y | * 4 YP])

Полной модели можно записать в виде:

Чистая прибыль сокращений (NBD) в сокращенной

работник = Значение компенсации

Сохраненные - Выходное расходы, связанные с - Rehire

Ползучесть изменения в производительности - скрытые издержки,

или,

НБД = [NPV.sub. ([Бесконечности], 15%)] [YP] - YP - [NPV.sub. ([Бесконечности]-X, 15%)]

[YP])

[NPV.sub. (3 лет, 15%)] [9 * Y * 4 YP] - ((YP)

(Б * [NPV.sub. (3 лет, 15%)] [9 * | Y | * 4 YP])) =

([NPV.sub. (X, 15%)] [YP]) - [(1) YP] NPV.sub [. (3 лет, 15%)] [9 * Y * 4 YP]

- (Б * [NPV.sub. (3 лет, 15%)] [9 * | Y | * 4 YP]).

Некоторые примеры

Рассмотрим два случая, при котором рост производительности и один, в котором она уменьшается. Для простоты рассмотрим увеличение на 3 процента и снижение же величину.

3 Процент роста производительности. Предположим далее, что rehire ползучести ударов в по истечении пяти лет (X = 5), ограничение стоимости компенсации сохраняется в течение первых пяти лет, и скрытые издержки, равные половине величины как выходное стоимости (= 0,5) и производительности труда (Ь = 0,5). Таким образом:

НБД = [NPV.sub. (5,15%)] [YP] - (1 +0,5) W

(1-0,5) ([NPV.sub. (3 лет, 15%)] [9 * 3% * 4 YP])

= 3,35 YP - 1,5 YP (0,5) (2,28) (1,08) YP

= 3,08 YP.

В целом, в данном случае, сокращение отдельных приводит к экономии стоит 3,08 лет работника компенсации - явно привлекательный сценарий.

Производительность Снижение на 3 процента. При принятии же предположениях, что и выше, за исключением снижения на 3 процента в производительности, мы имеем:

НБД = [NPV.sub. (5,15%)] [YP] - (1 +0,5) YP

(-1-0.5) ([NPV.sub. (3 лет, 15%)] [9 * 3% * 4 YP])

= 3,35 YP - 1,5 YP (-1,5) (2,28) (1,08) YP

= -1,84 YP.

Таким образом, для правдоподобные предположения, чистая выгода от сокращения представитель отрицательный. Один из них вынужден констатировать, что представитель сокращение, не может в ретроспективе, всегда платит сам за себя. Ее экономика может просто не быть убедительным на всех.

Чувствительность в модели

Естественно, насколько тот или иной сценарий разыгрывается в значительной мере зависит от предположений, особенно в отношении значения для различных параметров модели. Давайте посмотрим на некоторые репрезентативные значения параметров этой модели. Во-первых, изменения в производительности (Y значений), как указано в информации AMA и наши визиты компании, может варьироваться в широких пределах от фирмы к фирме. Полученные данные свидетельствуют, что большинство компаний испытывают изменения в производительности и что колебания между положительными и отрицательными 3 процентов. Таким образом, три значения производительности 3 процента, 0 процентов, а -3 процентов будут оценены. Во-вторых, один скрытый параметр стоимости ("") будут установлены на двух уровнях, 1,0 и 0,5, а другой ("б") будет проверена на 0,5 и 0. В-третьих, rehire ползучести (X) будет увеличена на один, от одного до десяти лет.

Используя эти значения, набор значений чистой выгоды была оценена и представлена на рис 1. Целый ряд интересных моментов, являются очевидными из двух карт. Во-первых, больше rehire ползучести может быть отложен, тем лучше будет отдача от сокращения инвестиций. Хотя возвращение увеличивается с более высокими значениями X, пособие увеличивается на снижение ставки. Во-вторых, при положительных 3 процентов производительности присутствует, чистая прибыль положительна для всех значений X (показано). С другой стороны, когда производительность -3 процента, чистая прибыль отрицательна для всех значений X ниже шести (показано в пункте б). Тем не менее, когда производительность равна нулю, то положительный чистый доход достигается, когда rehire ползучести может быть отложено более двух лет.

[Рисунок 1 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]

Видно, важность того, как различные управленческие действия, такие как реинтеграция может повлиять на успех сокращения. Ясно, например, что оказывает позитивное изменение производительности для оставшихся в живых сотрудников почти - но не совсем - требование добиться успеха в экономическом плане. Кроме того, избегая реинтеграция ползучести, по крайней мере на несколько лет, также имеет важное значение.

Конкретные значения параметров, очевидно, повлиять на возвращение для любого сокращения программы. Однако, менеджеры не будут знать заранее, что может быть производительности или скрытых уровне затрат. Эта неопределенность позволяет предположить, что это распределение возможных результатов для чистых выгод, которые необходимо учитывать при оценке потенциальной программы сокращения.

Чтобы лучше понять, как неопределенность влияет на возвращение из сокращения, моделирования был запрограммирован для оценки чистой выгоды. В этой модели два параметра (Y и "а") представляет собой случайный процесс. Производительности факторов производства (Y) оцифровывается с усеченным нормальным распределением со средним нуль и стандартным отклонением 1 процента. Усечения ограничения [или -] 3 процентов для этой переменной, которые являются нормальной конечных точек для наблюдений. Скрытый фактор стоимости "а" изъятая с равномерным распределением, с менее 0,5 и не более 1. Остальные два значения параметра направлены на детерминированных значений, "б" = 0,5 и X установлен в 1, 3 и 5. Эти значения также представляют собой частое явление с которыми сталкиваются компании.

2 представлены три участка, по rehire год (X), для моделирования чистая прибыль для выбранных значений параметров, проводится расследование. Краткий обзор графиков показывает ряд очень интересных пунктов. Во-первых, как указывалось выше, задерживая rehire ползучести увеличивается ожидаемая чистая выгода от сокращения. Во-вторых, rehire ползучести задерживается, диапазон возможных поступлений увеличивается. Например, когда X равно 1 чистый круг возвращения пособие составляет около 4 (-3,75 до 0,25), в то время как диапазон 5, когда X равно 5. В-третьих, все три моделируемых отдача крайне неравномерно по левому краю. Последствия этого трудно переоценить, поскольку он указывает на высокую вероятность убыточности для любого сокращения программы. Внимательное изучение рис. 2в показывает 10-процентный шанс, что отрицательная чистая выгода будет происходить с сокращением программы, даже если реинтеграция было задержано пять лет. Такие наблюдения представляется в соответствии с многих ответах низкой производительности от снижения усилия, о которых сообщается в обзоре AMA.

[Рисунок 2 ИЛЛЮСТРАЦИЯ опущены]

Один окончательной оценки чувствительности основное внимание уделяется сокращению усилий одного из наших фирм-участниц по внутреннему стали, что дает нам подробную производительности и экономичности данных. С 1984 по 1993 год, начало внутреннему три основные программы сокращения, снижение общей рабочей силы от 19867 до 10950. В течение этого периода времени, производительности в расчете на оставшихся сотрудников увеличился от 5 до 7 процентов в год, измеряемый годовой тонн производства стали. Из-за значительного сокращения персонала и в результате беспорядков и потери квалифицированных кадров, фирма также характерны более высокие, чем в обычном режиме и гарантии расходы, которые были в миллионы долларов. Наконец, в награду сохранить сотрудников за их усилия и осмотрительность, заработная плата была увеличена примерно на том же темпами, как повышение производительности в течение последующих пяти до семи лет. Используя эту информацию, можно оценить чистая выгода от сокращения внутреннего усилия, с использованием предложенной модели.

Мы устанавливаем параметры модели со следующими параметрами, которые захватывают в условиях внутреннего: Rehire ползучести (X) будет десять лет, что свидетельствует, что никакой новой нанимает происходило в течение длительного времени. Производительность (Y) будет в положительной 7 процентов, захватив достигли высокого уровня по внутренним. Разовый сбор параметра ("") для скрытого стоимость будет на уровне 0,5, что составляет проблем качества подарок от сокращения программы. Признать повторения рабочей силы, увеличение компенсации, которые были близки к производительности изменения самостоятельно, "б" устанавливается равным единице. Наконец, мы добавляем еще одну переменную (Z) для выражения скрытых расходов:

Скрытые расходы

(YP) (B * [NPV.sub. (Z лет, 15%)] [9 * | Y | * 4 YP]),

где Z представляет времени переменная составляющая стоимости присутствует. (Сроки повысить производительность находится в силе остается на три года.) В этой оценке, "Z" будет установлена на трех уровнях (три, пять и семь лет), чтобы увидеть, как время влияет на возвращение.

По оценкам чистую прибыль по внутренним водным путям стали для трех разведочных сценариев:

2. Хранить выходное расходов, связанных с до минимума. Большинство менеджеров мы говорили с благоприятствования недобровольной программ, которые определены заранее, кто должен быть затронуты, а не добровольных программ, которые позволили никому в класс рабочих, чтобы выйти из фирмы. Добровольные программы часто переполнен, создавая более высокие расходы, или они позволили важным работникам уходить, создавая значительные затраты на замену и переподготовки кадров. Чем больше "структурированной" и целенаправленных сокращений, тем лучше. (Точно так же, тем больше инвестиций в области автоматизации, тем больше риск таких инвестиций не может платить за себя в долгосрочной перспективе.)

3. Держите после сокращения производительности положительным. Многие руководители жалуются на морально-ослабляет характер большинства сокращение численности и рассказал, как низкий моральный дух создал беспокойство и паралича в рамках своих компаний на последующие ущерб производительности. Чтобы облегчить беспокойство и паралич, эти менеджеры рекомендуют такие средства, как:

* Поддерживать хорошие связи о характере сокращения и то, что было сделано для пострадавших.

* Покажите сочувствие к пострадавшим, помогает оставшимся в живых, а.

* Не берите слишком много времени, чтобы сократить, это увеличивает тревожность. Объявление к действию, которое больше, чем за шесть месяцев, вероятно, слишком долго.

* Не будьте слишком быстро сокращаться. ет "метки" и сумка 'Em "отношение может бросить тень на компанию, которая может длиться годами. Объявление к действию, менее чем за три месяца, вероятно, слишком быстро.

* Минимизировать зависимость от внешних агентов (например, в качестве консультантов), которые могут оставить болота низкого морального духа в компании и впечатление "слабый" топ-менеджмента.

* Изменение работы до совершения каких-либо сокращений. Лучше реинжиниринг сделано, тем больше вероятность, производительность будет получить после сокращения.

4. Снижение заболеваемости с непредвиденными расходами. Скрытые расходы могли расти в компании, которые не прилежные о качестве, эффективного планирования труда (особенно в отношении сверхурочных), или фирмы, обработки объединение переговоров по заработной плате и полос. Здесь также хорошо спланировано и организовано сокращения программы платит хорошие дивиденды по минимизации скрытых затрат.

5. Держите оценка лучше. Сокращение Это инвестиции с издержки и выгоды, но большинство фирм бухгалтерские системы, которые должным образом не отслеживать различные маргинальные издержки. Иногда даже не увольнение расходы (выходные из размещения, перемещения), как известно с большой точностью, и не могут быть оплачены с единицы сокращения реализации себя. Таким компаниям нужно установить контроль расходов, которые подходят к оценке сокращения программы, хотя это может быть затруднено из-за многочисленных смешанных эффектов. Тем не менее, одна не может адекватно оценить выгоды от сокращения программы, когда его расходы не могут быть даже правильно измерить.

Ссылки

Американская ассоциация менеджмента (AMA), обследование Сокращение численности и оказанию помощи высвобожденных работников (Нью-Йорк: AMA Доклады, 1993

Бернард Baumohl "Когда Сокращение становится Dumbsizing," Тайм ", 15 марта 1993, стр. 55.

Джон А. Бирн, "Боль сокращения," Business Week, 9 мая 1994, с. 61-69.

Ким Камерон, Сара Фриман, и Aneil Мишра, "Best Practices в" белых воротничков "Сокращение: Управление противоречия", Академия управления исполнительной 5, 3 (1991): 57-73.

Уэйн Cascio, "Сокращение: Что мы знаем? Чему мы научились?" Академия управления Исполнительный, 7, 1 (1993): 95-104.

Р. Де Витта ", структурные последствия сокращения штатов", "Организация науки, 4, 1 (1993): 30-40.

D. Догерти и Э. Боумен, "Влияние организационной Сокращение Об инновационной продукции," Калифорния управленческой деятельности, Лето 1995, с. 28-44.

Аль Элбар, "Реинжиниринг дают фирмам Новая эффективность, рабочих Pink Slip", Wall Street Journal, 16 марта 1993, стр. A1.

S.J. Фримен и К.С. Камерон, "Организационная Сокращение: конвергенция и реорганизации Framework," Организация науки, 4, 3 (1993): 10-29.

Г. Fuchsberg "Почему потрясения работать для некоторых, не для других," Wall Street Journal, 1 октября 1993, стр. B1.

Эрик Гринберг, "сокращение численности подъем продолжится," Менеджмент Обзор февраля 1993, p. 5.

Дэвид Хеенан, "Даунсайд сокращения," Журнал бизнес-стратегии, ноябрь-декабрь 1989, с. 18-23.

Рональд Henkoff, "Знакомство Помимо сокращения," Fortune, 10 января 1994, с. 58-64.

Джоан Люблине, "ходячие раненые: Выжившие увольнений Битва Angst, Гнев Hurting Производительность," Wall Street Journal, 6 декабря 1993, стр. A1.

JM Робертсон, "Сокращение по достижению стратегических целей", National Review Производительность, 6, 1 (1987): 324-330.

Тим Smart и Закари Шиллера, "Просто представьте, что хорошие времена", Business Week, 17 апреля 1995, с. 78-80.

Т. и М. Vollmann Brazas, "Сокращение," Европейский журнал менеджмента, 11, 1 (1993): 18-29.

B. Высоцкий, "Большой Корпоративный увольнения замедляется," Wall Street Journal, 12 июня 1995, стр. 1.

Винсент А. Mabert профессор операций и решения технологий в университете Индианы, Блумингтон, штат Индиана. Роджер В. Schmenner профессор по управлению операциями в Университете Индианы-Университет Пердью в Индианаполисе (IUPUI). Это исследование было поддержано грантом Индиана Производство Excellence Круглого стола.