Collocating по разработке нового продукта группы: почему, когда, где и каким образом?
Первый на рынок с новой продукцией имеет решающее значение, и физически collocating членов команды разработчиков является одним из способов достижения этой цели. Но что следует учитывать при принятии такого решения?
В последние годы стало болезненно ясно, что быстрой и точной разработки новой продукции имеет важное значение для конкуренции в этой бурной глобальной бизнес-среде. Рассмотрим конкурентное давление, с которыми сталкиваются японские после Второй мировой войны. Во-первых, они использовали недорогой рабочей силы и вырвали рынка акций от американских фирм, предлагая недорогие продукты. Поскольку их стоимость рабочей силы увеличилась, они изменили свою стратегию дифференциации продукции на основе высокого качества. Теперь конкурентного давления из Японии подчеркнуть, высокоскоростной разработки новых продуктов (NPD). Японцы на рынок новые продукты с дополнительными функциями на все возрастающей скоростью. Американские компании должны снизить NPD раз, если они хотят остаться конкурентоспособными.
Традиционно, типичный процесс NPD на Западе использовали линейный порядок. Проект был разделен на различных последовательных шагов: проведение маркетинговых исследований, написание технического задания, проектирование и тестирование прототипов и разработки производственных процессов. Присваивается каждому заданию были функциональных "экспертов", которые завершили свои процедуры и принял проект на следующей функции. Маркетинг пишет продукта характерные характеристики научно-исследовательских данных, R
Тем не менее, решения, принятые на один шаг процесса NPD существенно влиять на решения, принятые на один шаг. Из-за значительной взаимозависимости различных функций, задействованных, руководители начали искать пути укрепления кросс-функционального сотрудничества. Некоторые методы могут быть использованы для увеличения такой интеграции между производством и R
Новый бизнес-среды требует как быстрого и гибкого NPD. Чтобы снизить время цикла, многие компании обращаются к одновременных, или одновременно, машиностроение. В более-стене развития, R
Как декан и резуль (1989) указывают, кросс-функциональных команд и продакт-процесс проектирования отделы только структурных методов, которые способствуют CE. Но, возможно, из-за радикальных структурных изменений, необходимых для осуществления департаментов продукт процесса проектирования, этот метод не является широко применяются. Это оставляет кросс-функциональных команд для компаний, чтобы обратиться, когда им необходимо уменьшить NPD цикла. При выполнении этих команд, менеджеры сталкиваются со множеством новых проблем и вопросов. Одним из наиболее грозным вопросов: "Должны ли мы физически располагать членов группы NPD"? Да, говорят несколько компаний, чьи рассказы свидетельствуют о преимуществах коллокации.
Рассказы подтверждающих Применение физической коллокации
Неофициальные данные об использовании словосочетания богат. Многие компании сообщают о положительных эффектов. Конечно, NPD процессы являются довольно сложными, с многочисленными переменными. Нельзя утверждать, что использование словосочетания несет единоличную ответственность за любой проект, результаты. Однако эти случаи делать ссылку использование словосочетания с успешными результатами проекта.
Tektronix. Tektronix использовать словосочетание при разработке своих 4211 графики чистой станции. Раньше только инженеры производство входных пришлось бы в новом дизайне продукта был во время официальных отзывов дизайн, когда можно было бы слишком поздно, чтобы быть полезным. Поэтому они перенесли свои столы для области проектирования, став таким образом участвовать в неофициальных обсуждений и решений. Некоторые положительные, как было сообщено в результате этого словосочетания, сообщает Schamisso (1992). 4211 графики чистой станции требуется меньше деталей, чем его предшественники. Отрезал части вместе, а не требующие крепления, что позволяет легче окончательной сборки. Кроме того, меньше ручной включить части более автоматизации возможно.
Motorola по коммуникационному сектору. Motorola в совмещен "Бандит" пейджера команда проекта состояла из членов промышленная инженерия, робототехника, технологии, закупки, дизайн продукта / компьютерно-интегрированные производства, человеческих ресурсов и бухгалтерского учета / финансов. Сотрудник Hewlett-Packard, являясь ключевым поставщиком, также является частью этой группы. Проект был завершен в 18 месяцев - около половины времени для нормального проекта такого масштаба. По словам Колесник и Кларка (1992), в отличие от более характерны три-сигма-процесса допуски для фирм США (2700 дефектов на миллион), производственный процесс допускам пять-сигма (0,57 дефектов на миллион) было достигнуто к концу что 18-месячный период. Кроме того, расходы целевых производства на пейджер, была достигнута.
John Deere. Молайн John Deere в, Иллинойс завод начал использовать CE принципы разработки новых продуктов в середине 1980-х годов. Первоначально, производственных и других функциональных областях получили знак-офф орган по чертежам. Но взаимодействие с дизайном функции слишком редко. Участники по-прежнему интересует только свои функции. Ключевым поворотным моментом в осуществлении CE пришла, когда представители различных функциональных групп размещаются в одном здании, а не в отдельных зданиях, примерно в пяти милях друг от друга. С того времени, говорит Schamisso, компания утверждает, 30 процентов сокращение времени цикла NPD.
AT
Цинциннати Milacron. Дэйв Вуд, главный инженер проекта обрабатывающий центр в Цинциннати Milacron, считает, что получить все под одной крышей является необходимым условием для убеждения различных функциональных областей для совместной работы. В случае, если в Milacron, группы, которые необходимо размещаются были разделены на 600 миль. В течение трех дней в неделю, производство представители будут путешествовать по 600 миль для работы с проектной группы. Другие два дня они вернутся в производственные мощности на работу. Производство принимал участие в разработке новых продуктов с самого начала, еще на этапе определения продукта. Проект был завершен в девять месяцев, по сравнению с 15 до 16 месяцев для предыдущих аналогичных проектов. Ассамблея время также значительно снижается, а число частей была существенно ниже. Производственные издержки были на 40 процентов ниже.
Lockheed аэронавигационных систем. В течение некоторого времени "," Локхид аэронавигационных систем компании в городе Мариетта, Грузия с участием своих Производство функции в области проектирования. Лишь в последнее время, однако, компания начала использования словосочетания. Теперь, когда дизайнер обсуждает дизайн, вполне вероятно, что инструменты человек по всему залу будут вовлечены. Дизайнер также прокомментирует оснастки. Результатом является значительное улучшение в первом попробовать отделка окон, с большей скоростью и снизить общие затраты для загрузки.
Важно отметить, что хотя все анекдотических свидетельств, представленных здесь, поддерживает использование физической словосочетания, мы не должны считать, что он всегда работает. Менее вероятно, за неспособность сообщается, чем успехов. Тем не менее, обсуждая возможные менеджеры могут столкнуться с проблемами могут помочь фирмам в принятии правильного решения о том, чтобы располагать их NPD группы.
Проблемы с физическими коллокации
Рафии (1995) утверждает, что в глобальной деловой среде, словосочетание не является ни возможным, ни достаточным. Фирмы, производящие продукцию на мировом рынке часто пользуются представителей, которые живут в местную культуру и дать ценную информацию о конкретных потребностях в их районах. Постоянно collocating их с другими членами команды дизайн может быть опасным. Растущей зависимостью от ключевых поставщиков и клиентов и делает ее более сложно располагать группы физически.
Рафии далее утверждает, что местные законы материал, могут сделать невозможным коллокации. Некоторые правительства и консорциумов, таких, как Европейский союз (ЕС), требуется определенный процент от процесса создания добавленной стоимости в продукции, продаваемой в их странах осуществляется на местном уровне. Эта практика используется для ограничивается производственной деятельности. В настоящее время многие страны относятся инженерно практики, а также.
Коллокации часто могут получил достаточно. Аллен (1977) обнаружили, что если расстояние между двумя людьми были увеличены до 10 метров (32,8 фута), не было бы 70 процентов сокращения вероятности неофициальных контактов между ними. Поэтому, говорит Рафии, если члены группы не могут быть расположены очень близко друг к другу, они могут также быть миль. Кроме того, слишком тяжелой зависимости от устного общения может привести к ухудшению письменные документы, которые могут привести к очень дорогостоящих ошибок.
"Skunk работ", впервые в компании Локхид, являются операциями, в которых члены проектной группы физически размещаются и отделены от остальной части организации. Несмотря на свои успехи в скорейшем запуске ряда новых продуктов, однако, проблемы часто возникают, когда члены группы пытаются вернуть в организации в связи с завершением проекта, или когда они пытаются передать новые знания остальные фирмы. И потому, что физические коллокации снимает людей из их ведомства, она становится все более трудно им идти в ногу со своими функциональными дисциплин. Это всегда было проблемой для ситуаций по управлению проектами. Утраты или стагнация функциональных навыков может сделать его более трудным для создания выдающихся продуктов.
Многомерной ПЕРСПЕКТИВЫ НА СЛУЧАЙ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ
Реализация физических коллокации в проектах NPD гораздо сложнее, чем простые да или нет решения. Руководители сталкиваются с несколько основных вопросов:
* Кого мы должны располагать?
* В какой степени мы должны располагать их?
* Когда нужно, чтобы сделать шаг?
* А где они должны быть расположены?
Там действительно нет единого ответа на каждый из этих вопросов, за исключением, пожалуй, "в какой степени" вопрос. Напротив, ответы зависят от многих факторов, некоторые из которых можно считать использование средств массовой информации и теории богатства Дрекслер / Sibbet Выступление команды модели.
Daft и средств массовой информации Ленджел богатством теории (1984, 1986) предлагает различные виды средств массовой информации лучше подходят для различных типов ситуаций. Неоднозначность ситуации, нуждаются в богатых связи, такие как "лицом к лицу встреч и взаимодействия, которые обеспечивают немедленную обратную связь, визуальные подсказки, языка разнообразие, и личные внимания. Такие атрибуты, необходимые для урегулирования ситуации, в которых один может даже не понять, что вопросы есть.
С другой стороны, худой средств массовой информации могут лучше всего работают в условиях неопределенности, в которой можно понять проблемы и актуальные вопросы, но может не хватать некоторых данных, необходимых для принятия решения. покупке команды в NPD представители, возможно, потребуется размещать заказы на несколько частей, но не уверены в точном числе части. Им не хватает информации лучше всего было бы сообщено использованием худой среды, таких, как письменный документ, - в данном случае, части списка.
Дрекслер / Sibbet Выступление команды Модель разработана др. Йохансен и др. (1991) полагает связь между стадии развития группы и характер эффективного общения. Это семь этапов модель предполагает, что то же время / то же самое место (лицо-к-лицу) связи необходимо в течение первых двух этапах развития группы: ориентация и укрепления доверия. После команды был ориентирован и доверия вырос среди своих членов, они могут потом разбросало. В течение следующих двух этапах (цели / разъяснение роли и обязательств), только в тот же момент связи, как телефон, это необходимо. Неважно, где члены команды. В ходе реализации и высокой производительности этапы, разные времени и различных коммуникационных место (факсы, сообщения системы и общей базы данных), не требуется. На заключительном этапе, обновления, команда должна решить, будет ли он продолжать свою деятельность как группа или нет, должны еще раз вернуться к использованию же время / то же самое сообщение месте.
Кого мы располагать?
Кросс-функциональные группы NPD часто состоят из членов широкие группы возможных заинтересованных сторон. Они могут содержать представители маркетинга, дизайна, проектирования, закупки, бухгалтерия / финансы и производство. Часто, ключевых поставщиков, крупных клиентов, а также представители регулирующих органов, также включены. Любой из этих возможных членов команды может быть совмещен. Но как мы можем определить, какие из них?
Media богатство теория утверждает, что неоднозначные ситуации, нуждаются в богатых средств массовой информации. Одна из таких ситуаций связано межведомственных отношений, в которых количество неопределенности непосредственно связана с различиями между департаментами. Каждый из них имеет свои цели, показатели, жаргон и стили управления. Так, при принятии решений, которым необходимо быть совмещен, менеджеры должны рассмотреть, в какой степени департаменты членов команды отличаются.
В фирме, которая исторически использовалась сильной функциональной организационной структуры, необходимость более collocating из членов команды может быть больше. Организации, которые традиционно имели успех с кросс-функциональной интеграции не придется располагать больше. Члены группы с той же цели и показатели, а также ситуаций, в которых мало специализированных жаргон или в которых члены команды были несколько параллельного обучения в областях, друг друга, и менее вероятно, нуждается в физической коллокации.
Дрекслер / Sibbet Выступление команды модель исходит из необходимости за то же время / то же самое сообщение во время ориентации и укрепления доверия. Таким образом, при принятии решения кому располагать, менеджеры должны также рассмотреть вопрос, как долго это может занять отдельных членов команды, чтобы пройти через эти две стадии. Сложные задачи, вероятно, потребует больше времени для ориентации. Члены команды, которые были отделены исторически может потребовать больше времени для укрепления доверия. Чем больше этих этапов примут, тем больше вероятность менеджер может найти словосочетание пользу.
В какой степени мы располагать?
Как близко делать NPD члены команды должны быть? В том же здании? На этом же этаже? Может быть, физическое расстояние между ними не прямой вопрос. Поскольку словосочетание вносит свой вклад в успешные проекты NPD за счет увеличения числа "лицом к лицу совещаний между членами команды, очень важно рассмотреть вопрос о времени потребуется для двух членов собраться вместе для такой встречи. Степень словосочетание может фактически быть измерено во временное пользование (1994) резуль-шесть-балльной шкале: (1) в пределах видимости и звук; (2) в двух минутах ходьбы; (3) в течение десяти минутах ходьбы; (4 ) в получасе езды; (5) в течение одного-двух часов езды, и (6) в рамках полета расстояние.
Чем больше времени требуется, чтобы установить заседание, тем больше вероятность члены группы будут партии свои потребности лицом к лицу, пока не стоит инвестировать время и расходы на создание заседании. С течением времени настройки и увеличения расходов, то за время между заседаниями. Проблемы, которые возникают не рассматриваются немедленно. В это время другие члены группы принимают решения, не зная, существуют проблемы. Когда, наконец, встреча состоялась, и проблемы всплыли значительные переделки могут быть необходимы.
Основываясь на результатах Аллена, то, казалось бы, словосочетание не будет достигнут, если члены группы достаточно близки физически. И в зависимости от масштаба резуль, члены должны быть в поле зрения и звука друг от друга. Тогда, если необходимость лицом к лицу заседании возникает меньше времени потребуется для его настройки.
Когда мы располагать?
Большая часть ранней литературы по коллокации предположили, что это "все или ничего". Руководители либо размещаются команды для всего проекта или вообще никак. Тем не менее, Есть другие варианты. Цинциннати Milacron и AT
Конечно, неопределенность высока в начале проекта NPD. Члены команды пытаются узнать друг друга и понять их различных ролей. Многие вопросы должны быть спросил и ответил, касающиеся именно то, что команда должна производить. Различные варианты для удовлетворения потребностей клиентов должны быть задуман, обсуждались и перебирал. Позже в проект, однако, вопросы, неопределенность, вероятно, более распространены, конкретные варианты дизайна уже выбрали, и так далее. Конструкторские чертежи, списки частей, результаты испытаний, и бюджет и график исполнения данных типичные коммуникационные потребности в этой точке.
Таким образом, физические коллокации будет наиболее полезным во время ранних стадиях проекта РНП. Это приведет к увеличению частоты богатых (лицом к лицу совещаний), необходимые для разрешения неясных ситуаций присущие в начале нового проекта. По мере развития проекта и неопределенность возникает, словосочетание не может быть полезным, в самом деле, это может быть вредно. Помните, Рафии обеспокоена тем, что слишком тяжелым полагаться на устное общение может привести к снижению письменной документации. Физически разделения команды позже в проект может заставить лучше документации.
Дрекслер / Sibbet Выступление команды модель обеспечивает дополнительную поддержку для "раннего только" коллокации. Лицом к лицу необходимо для ориентации и укрепления доверия, тогда как другие, компактнее массовой информации являются адекватными для достижения цели / уточнения роли, приверженности, реализации и высоким этапах работы. Модели, однако, линейный характер, что означает, что когда люди уже прошли через ориентацию и доверия этапах они обычно не возвращаются к ним. Но некоторые события в проект NPD могут потребовать возвращения этих этапов. Изменения масштаба проекта может потребовать переориентации. Значительные кадровые изменения могут необходимость укрепления доверия снова. Имейте в виду, что лицом к лицу заседания не невозможно, если команда физически разбросаны. Они просто больше времени и больших затрат создать.
Гибрид "раннего только" и методов неполного словосочетание может быть жизнеспособным вариантом. В ранних стадиях проекта, команда может быть совмещен в течение четырех дней в неделю, по отношению к более поздних стадиях, так как только один или два раза в неделю. Этот вариант имеет свои преимущества неполный коллокации и признает, что чаще лицом к лицу заседаний, скорее всего, необходимо в самом начале проекта.
Где мы располагать?
Вопрос о том, где расположить команды NPD уделяется мало внимания в научных исследованиях. Конечно, много было написано о "Skunk Works" команд. Многие выгоды сообщил, имеющих группы проживают за пределы участка в специальных учреждениях. Они имеют высокую степень внимания. Члены не постоянно прерывается с обычной повседневный обязанностей. Однако, как отмечалось ранее, это может быть трудно для "Skunk Works" члены команды вернуть в организации. оно также может быть трудным для команды для передачи знаний в остальной фирмы. Может быть, общая основа может быть найдена в виду, что физические коллокации не нужно продолжается в течение всего проекта. Использование "Skunk Works" стиль структуры только на ранних стадиях может обеспечить преимущества коллокации при сведении к минимуму любых негативных последствий.
Для компаний, которые не хотят использовать "Skunk Works" структура и некоторые другие факторы необходимо учитывать при выборе места располагать команды. Наличие специализированных, дорогостоящих и сложных для перемещения ресурсов, команда нуждается, может принять решение очевидно. Кроме того, необходим доступ к необходимым внешних ресурсов, на которые фирма не имеет никакого контроля может диктовать сайта. Другим фактором, который может рассмотреть число людей, которые будут переведены. Если значительное число членов группы уже находятся близко друг к другу, это может сделать самый смысл перенести других членов на этот сайт. Наконец, менеджеры должны быть чувствительны к "домашней суд преимущество" вопросом. Выбор места одна функция над другими "может быть воспринято как предоставление что предпочтение функции и полномочия. Обоснование причин для выбора того или иного сайта, необходимо четко доведены до сведения всех членов команды.
Чтобы остаться в живых и конкурентоспособной сегодня, компании должны иметь возможность для разработки и продвижения новых продуктов быстро. Физически collocating членов новой команды разработки продукта может помочь достичь кросс-функционального сотрудничества необходимо бросаясь этих продуктов на рынок. Но есть над чем задуматься. Конечно, многие новые возможности исследования существуют. Более глубокое понимание непредвиденные обстоятельства, которые влияют на коллокации должны быть разработаны. И эффективность различных вариантов должна быть проверена эмпирически.
Для менеджеров, признавая все аспекты коллокации обеспечивает дополнительные возможности за все или ничего. Понимая, что не все члены команды, возможно, потребуется вместе, могут уменьшить расходы на переезд и свести к минимуму некоторые из потенциальных проблем. Кроме того, понимание того, что команды могут быть совмещен только часть времени и / или в самом начале проекта может смягчить многие негативные последствия и оптимизации выгод, которые можно получить.
Ссылки
T.J. Аллен, управляющий потоком технологии (Cambridge, MA: MIT Press, 1977).
Центральная Америка D'Абади, М. В. Функ, и степень упругости Нелсен, "Быстрый процесс принятия решений: усиление связи в разработке дизайна," Quality Прогресс, 24, 6 (1991): 65-68.
Daft RL и RH Ленджел, "Информационное богатство: Новый подход к обработке информации управленческого и организационного дизайна", в исследований в области организационного поведения (Гринвич, Коннектикут: JAI Пресс, 1984), с. 191-233.
Daft RL и RH Ленджел "Организационные требования к информации, СМИ Богатство и конструкции," Управление науки, 32, 5 (1986): 554-571.
J.W. Дин, младший и американский солдат В резуль-"Организация за технологичный дизайн", Harvard Business Review, январь февраль 1989, с. 28-36.
J. Гэлбрейт, проектирование сложных организаций (чтение, М.: Addison-Wesley, 1973).
Р. Йохансен, D. Sibbet, С. Бенсон, А. Мартин, Р. Митман, П. Saffo, ведущий бизнес Команды (чтение, М.: Addison-Wesley, 1991).
А. Кочан, "при Президенте РФ Кладет работы команды," Многонациональная Бизнес ", весна 1991, с. 41-48.
Без оплаты Масселуайт, "Время основе инноваций: новые конкурентные преимущества", "Подготовка кадров
F. Рафии, "Как важно Физическое размещение продукта на успех развития?" Бизнес Horizons, январь-февраль 1995, с. 78-84.
А. Schamisso "Создание Командная работа в инженерии," Машина Дизайн, 64, 6 (1992): 99-106.
Г. Стебель, "Время - Следующий источник конкурентного преимущества", Harvard Business Review, июль-август 1988, с. 41-51.
Американский солдат В резуль-личная переписка с автором, весной 1994 года.
C. С. Колесник и K.B. Кларк, Революционные разработки продукта (New York: Free Press, 1992).
JP Вулси, "777: Программа" Новые концепции, "Air Transport World, 28, 4 (1991): 60-64.
Патти Ли Энтони Ричард Дж. Стилман доцент кафедры менеджмента в Университете Нового Орлеана. Джеймс Патрик Жильбер профессор операционного менеджмента и управления наукой на Роллинс колледжа Уинтер-Парк, штат Флорида.
