Самозванные барьеры препятствуют передаче методов управления
Ричард Г. Ньюман профессор делового администрирования в Университете Индианы в Северо-Западном, Гарри. К. Энтони Мана является визитной профессор менеджмента в Университете Пердью, Лафайетт, штат Индиана
Есть Pogo не так ли? Действительно ли мы наших врагов в восстановлении конкурентоспособности? Возможно, но мы можем избежать этой судьбы устранение барьеров на пути принятия эффективных методов управления.
Ни в историческое время еще не было экономическое чудо, чтобы соперничать с ней. Дальний Восток, опустошенных войной, гражданскими волнениями, конфликтующих идеологий и выхода из колониального статуса, превратилась в экономического гиганта с активным сальдо торгового баланса, которые грозят подорвать экономический баланс в мире. Ключом к этой удаче, о чем свидетельствует Японии, это процесс, посредством которого менеджеры разработки. Хотя экономический спад 1970-х годов сделал поднимать некоторые сомнения по поводу стабильности занятости арене, рост в экономике по-прежнему создает необходимость для менеджеров. Одним из факторов этого успеха было интенсивной конкуренции на внутреннем рынке Японии, в результате чего "выживание наиболее приспособленных". Например, ожесточенная борьба между Honda и Yamaha за долю на внутреннем рынке мотоциклов считался отличным "полигоне" для международной конкуренции. Основное внимание в этот период подготовки была на завоевание доли рынка и реинвестирования прибыли к снижению расходов, тем самым увеличивая прибыль.
Это управленческой философии перегонки группы факторов. Во-первых, японские рассмотреть сотрудников активов компании-эксперты, которые решают оперативные проблемы на уровне цеха и несут ответственность за целями компании. В обрабатывающей промышленности философии уходит своими корнями в бусидо. Самурай этический акцент места на терпение, умеренность в пище и самосовершенствование. Применение этой философии выражается в:
1. Повышение производительности со стороны работника;
2. Непрерывное стремление к качеству;
3. Extreme осведомленности отходов созданные запасы и напряженные усилия по их сокращению, а также
4. Упрощение комплекса. Эти подходы и культурной ориентации, что мнения работника в положительном свете принести очевидные результаты.
В Just-In-Time, SMED (Single минуту Exchange штампов), и контроль качества, мы видим, общий знаменатель для простоты в качестве основополагающего принципа. Дальнего фокуса, принятых в отношении применения этих методов. Ни один из методов являются "быстро исправить" разнообразие, а во многих случаях они требуют значительной переориентации в отношении вознаграждения, выплачиваемого сотрудникам, контроля, распознавания, обучения, продвижения и коммуникации. Кроме того, некоторые жертвы должны быть сделаны и областей, которые будут отвечать за непредвиденных событий определяется, прежде чем эти события происходят. Например, в Canon, Inc производственный план замораживается на ближайшее четыре недели и считается неизменным. Любые непредвиденные спрос маркетинга проблема, которую необходимо решить в этой области.
Признание японского стиля управления на Западе, однако, зачастую без особого энтузиазма. Многие из этих методов и были впервые разработаны на Западе, а затем перевели и переведен на режимах от японцев. Этот процесс адаптации может быть наиболее ценный урок мы можем извлечь, поскольку мы пытаемся обратить вспять себя и использовать методы совершенствуются на Дальнем Востоке. Здесь мы обсуждаем барьеров, которые мешают нашей перевод таких успешных методов управления, начиная с Дальнего Востока.
Передача управления СТИЛЬ
Слепое копирование может создать больше проблем, чем решает. Как японцы узнали через предприятий в западных странах, процесс управления происходит в рамках культуры. Если культура не учитывается, проблем не избежать. Опыт японских гигант автомобилестроения Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки представляет собой хороший пример. Японские практики пространные интервью и тестирования при приеме на работу противоречие с нормальным американского опыта. В результате, огромный энтузиазм, что первым приветствовал приход Toyota в Джорджтауне, смоченной значительно, когда период ожидания между объявлением о заводе и найма за два года.
Степень гибкости, также требуется. Различия во взглядах на ту же функцию, может вызвать трения и часто требуют компромисса. Японский зрения производственных отношений, к югу от стратегии, целью которой является устранение препятствий для производственного процесса. В Великобритании, однако, это поле, которое предусматривает посредничество между сторонами. Японские фирмы, работающие в Великобритании были вынуждены приспосабливаться к этой культурной разницы в то же время поддерживать высокую производительность.
Часто были модификации процесса перевода, а число избранных японские методы управления были переданы в тех американских компаний, принадлежащих Японии. Хотя эти компании не предлагают известного японского "жизни" занятости для работников, которые они предприняли шаги, чтобы избежать увольнения проблемы, с результатом неуверенности и дисгармонии, на рабочем месте. Конечно, можно утверждать, что процесс увольнения нарушает стремление к повышению производительности и представляет большую стоимость реинтеграция и подготовки кадров. Таким образом, снижение увольнений выгодно с точки зрения расходов. С другой стороны, сохранение рабочей силы может быть частью общей стратегии для улучшения трудовых отношений на базе японо-управляемый объект. Смотреть на операции NUMMI на Fremont, Калифорния, свидетельствует о заметном отход от того, что традиционно содержится в автомобильной промышленности, и представляет собой большой прорыв в трудовых отношений между руководством.
Это другой подход к подготовке рабочих, станет более широко, как и другие японские автомобильные сборщики ввести районе, известном как "Auto Элли", из-Флэт-Рок, штат Мичиган в Смирне, штат Теннеси. Способность растений в этой области свыше 1,7 млн. автомобилей в год. Как и Mazda, Тойоты сходить с конвейера, второй волны японской промышленности прибудет - supliers которые будут мигрировать в Соединенные Штаты, чтобы сохранить свою долю рынка. Те же методы управления будет пересадить, но на этот второй волны будет использовать управленческие обучения. Ошибки, допущенные на первом этапе не будут повторяться и в период культурной акклиматизации будет значительно короче, добавив к производительности и снова угрожает отечественной обрабатывающей промышленности.
Во всех этих случаях была быть степень жилье со стороны обеих сторон для достижения успеха. Продолжительность успех во многом будет зависеть от того, какие цели рабочих совпадают с целями компании. Японские методы хорошо работают в домашних условиях. В соответствии предсказуемым и, следовательно, управленческого поведения добавляет сотрудник безопасности, а также работы по обогащению возникает ощущение собственной значимости. Лояльность экспозиции японских сотрудников в свои компании ходят легенды. А с учетом японского способность трансплантации, создание соответствие цели здесь не должно быть длительным процессом. Первая волна "нарушил земле".
Барьеров на пути передачи
Когда мы в США начинается процесс трансплантировать эти методы, мы встречаем препятствия. Барьеры зачастую психологической и происходят из предвзятых представлений о том, как управлять. Тем не менее, они препятствуют или серьезно затруднило процесс передачи. В тех случаях, когда японские компании пришли в эту страну и управляемых или контролируемых операций, они смогли привить методы с успехом лишь в силу того, менеджеры или контроллеров компании. В других случаях, японцы изучал внимательно и окружающей среды занимает гибкую позицию. Тем не менее, когда мы пытаемся заимствовать назад эти принципы, результаты не являются мгновенными решения наших проблем.
Время Барьер
При рассмотрении барьеров себя, мы должны помнить о знаменитой заявление мультипликационный персонаж, Pogo: "Мы встретили врага, и они это мы." Первоначальный самозваного барьер американских фиксации и увлечение выполнения все в кратчайшие сроки. Наша одержимость время вполз в каждый аспект нашей культуры. Она влияет, как мы едим, как мы путешествуем, в какой степени мы структурируем наши задачи на работе, и, с помощью которого мы измеряем результаты нашей деятельности. Так что, когда сталкиваются с возможность реализовать любой из десятков хороших моделей улучшения, мы часто делают решение на основе временных ограничений.
Это постоянный поиск мгновенного решения проблемы, создает препятствия. Наша цель на ближайшее время быстро становится препятствием для эффективной конкуренции на мировых рынках. Японское качество не ночь инноваций. Ее осуществление не принесли просто нахождения QuickFix техники, но и постепенное изменение организационной и национальной климата. Например, японский образованных рабочих о важности качества продукции путем разработки идеи, что качество национальных целей, а также стратегии компании. Сравните это с нашим постоянным потоком краткосрочные решения серьезных проблем. Мы, как страна, стали влюбленные в надежде, что где-то существует "ближний", легко реализовать, безболезненное решение любой проблемы. Как телерекламы отмечает: "Если прекрасная органов можно было бы получить, приняв таблетки, мы бы все есть."
Промышленность не одинок в стремлении мгновенные ответы. Все, что нужно сделать, это оглянуться на последние три десятилетия удалось экономических и социальных программ. Мы объявили войну нищеты, невежества, нетерпимости и недобросовестной практики и потерял все. Секрет заключается не в управлении самого метода, но и в готовности к адаптации корпоративной среде практике и дать практике достаточно времени, чтобы закрепиться в культуре.
Ранняя разработчики кружков качества нашли много препятствий на пути преодолеть, прежде чем откровенный и конструктивный диалог может быть создана между двумя группами, которые традиционно поддерживали завуалированной состязательной отношений. Когда мы сможем взять на себя обязательство в практике управления и одновременно дать ему достаточно времени для работы, то барьеры начнут падать. Тем не менее, пока мы все еще верим в Управление по магии и не в состоянии признать различие между краткосрочными и долгосрочными целями, мы будем тратить товара мы настолько поглощены времени.
Сложность Барьер
Многие из методов Дальнего Востока являются западные по происхождению, и представляет собой адаптацию идей определенной культуры. Основа любой культуры, как правило, простой в выражении. Например, мы верим в честность, справедливость и правду, как часть нашего культурного наследия. Как отмечалось ранее, у японцев олицетворяет самураев этики в Just-In-Time. Как смотрит на методы управления, одно это впечатление своей простотой. Само сложности был удален. Таким образом, еще одним препятствием является нашей постоянной фиксации комплекса. Мы гордимся тем, высоких технологий, в нашем обществе. Эта навязчивая идея со сложностью проявляется в разработке многих наших продуктов и создает много проблем, которые мы имеем сегодня в наших ключевых отраслей промышленности. Найдите момент, автомобильной промышленности, в частности, в конструкции двигателя средней американской машины. Сравните это с легким поддержание среднего японского автомобиля. Наше увлечение сложностью был вклад в набеги Японцы превратили в свои автомобильной промышленности.
В США, как представляется, недоверие простого решения этой проблемы и трудности в получении удовлетворения от несложных продукт или процесс, даже если оно является менее дорогостоящим. В правительстве мы видели, что F-16 истребитель выбрали за F-20 в качестве основного оборонительного оружия, хотя все исследования показывают, F-20 будет менее сложной и более эффективной. Пока мы не доверяем простой ответ или метод, мы закрываем наши умы, чтобы методы и приемы, которые могут иметь реальный потенциал. Классическим примером является сравнение канбан и MRP. Существует школа мысли, что говорит MRP может стать крупнейшим афера с продажи острова Манхэттен за $ 26,00.
Специализация Барьер
Дополнительным препятствием для организаций США, в какой степени они являются иерархическими и структурированные в соответствии со специализацией. Два сценария в результате этой точки зрения. Во-первых, решения всегда переехал на новый уровень разрешения при слишком много времени провел в совещаниях, общаться решений. С учетом других факторов работы, мы находим менеджер того, чтобы отказаться от своего драгоценного времени на этих встречах, привело к еще большему стрессу. Практика вскоре станет одной из решения проблемы на данный момент с ближнего ответ и "возвращается к нему позже."
Во-вторых, мы знаем, что часть времени, что менеджер тратит на совещаниях в целом. Чего мы не знаем и, вероятно, никогда не будет это время, затрачиваемое на заседаниях для решения проблем, которые воспринимаются только просмотр часть проблемы. Расширение вид человека может быть достигнуто путем подготовки кадров, работа rottion или повышения или увеличения полномочий. Однако эти мероприятия не работают в той степени, что они должны быть. Чтобы в полной мере расширения возможностей человека с властью, чтобы сделать работу спроса ред его или ее позицию идти на риск пересечения корпоративных границ. Руководитель управления запасами который уменьшает размер заказа рассматривается как вмешательство в покупке работы. Специализация, которая стремится к породе раздробленности, является частью нашей корпоративной культуры. Начало целом мнение зачастую осуществляется только будучи в верхней части организации.
По не движется решения проблем до уровня организации, где он лучше всего решить, мы постоянно заново возвести барьер. Там, как представляется, присущие нежелание позволить принимать решения и проблемы, которые предстоит решить на более низком уровне организации, так как это означает, что все менеджер должен сделать, это предоставить поддержку для принятия решений или решений. Тем не менее, управленческая поддержка является одним из необходимых компонентов для создания передового опыта. До тех пор, как решать проблемы смотрят, только как "административная ответственность", барьер останется.
Разнообразии Барьер
Возможно, самым большим препятствием является разнообразие в нашей работе, которая проявляется в бесчисленных формах. Например, давно известно, что существует разрыв между рабочими и администрацией. Премьер предпосылкой для успешной передачи японской техники для американских компаний, является отсутствие такой разрыв или, по крайней мере, твердую уверенность, что он существует. Для того, чтобы нам сократить или ликвидировать этот барьер, тем не менее, огромное количество усилий придется затратить, с участия в прибылях, участие сотрудников, дисциплинированной рабочей среды, а также гибкие заданий работы, как некоторые из возможных инструментов. Здесь снова, японцы добились наибольших успехов в сокращении разрыва. Часть их успех можно объяснить тем, что они начинают с чистого листа. Отечественные компании могут полагать, что они должны изменить отношение к работнику для того, чтобы выжить, но чрезвычайно трудно, потому что пока нет склонности к изменениям. Состязательной позиция все еще сохраняется.
Отношения между компаниями и профсоюзами произошли значительные изменения в течение последнего поколения. Положение профсоюзов работников в нашей экономике можно лучше всего охарактеризовать как "праздник или голода". За годы до последнего спада, профсоюзы были очень успешными в получении "все", они хотели в виде компенсации, бахрома, и защиты рабочих мест в работе классификаций. В процессе защиты работника, однако, отдельные стимулы часто вырезали из работы. Мелкий ремонт, были сделаны обслуживающего персонала, а не машина оператора. Вакансии были защищены переговоров на тонких различий. (В конце концов, функции союза защиты участников, а также свое собственное выживание.) И опять, раздробленность является важным компонентом. Все было сделано по данному человеку, гибкость чуждое понятие.
Спада 1970-х годов в сочетании с набеги со стороны иностранных компаний изменили всю картину. Сейчас практикуется, в частности уступки, чтобы спасти рабочие места, очень незначительное увеличение заработной платы, распределение прибыли (если прибыль достаточно), и не гарантирует трудоустройства. В некотором смысле, маятник качнулся в другую сторону. В этом заключается еще одно препятствие. Есть много управления персоналом, которые все еще помнят "старые недобрые времена", и готовы, чтобы профсоюзы пресловутый "вкус своей медициной". Ярким примером является недавней забастовки стали (или локаут, в зависимости от вашей точки зрения). Он побил все рекорды по продолжительности с управлением, казалось бы, не спешит решать.
В процессе сокращения разрыва Есть некоторые воспоминания, которые никогда не может умереть. Внутренний уровень недоверия между руководством и труда по-прежнему высока и составляет все это, союзов. Японские компании в Соединенных Штатах, приглушенный шум на профсоюзное представительство, приняв гуманистического стиля управления. Тем не менее, это не в интересах союза иметь управление рассматривается как справедливое или лучшая альтернатива союза. С другой стороны, он будет принимать управленческие некоторое время, чтобы убедить работника, что просмотр почтений между группами не являются реальными. Это может быть одно поколение до пробела. Кроме того, рост ультра элите, из наших основных корпораций не сделать многое для укрепления зрения общих целей и видения на рабочем месте. Большие бонусы для топ-менеджеров и отказ от участия в прибылях, чтобы рабочая сила не является trustbuilding документа.
С учетом текущей волны японских инвестиций в Соединенных Штатах и их способность переносить, изменять и адаптировать успешные методы управления для нашей экономики, наших традиционных стилей управления и организационной иерархии должны быть изменены. С инвестиций в производство в Японии ожидается, будет расти со скоростью 14 процентов в год в течение следующих 15 лет, роскошь быть самодовольным и медленно реагируют выходит за рамки наших возможностей. Для простого выживания важно, что мы начинаем демонтаж барьеров и решения проблем. Облицовочные жесткую конкуренцию на всех рынках, мы можем позволить себе, чтобы показать самодовольства и презрения к методам управления и принципы продемонстрировать способность трансплантата, до тех пор, как окружающая среда готова к трансплантации. Мы видели, японского успеха в своей собственной среде через Darwinistic "выживание наиболее приспособленных". Их второй шаг был вывоз товаров и завоевания многих зарубежных рынках, их третий вовлеченный шаг, поступающих в США и конкурировать на "следующей двери". Знаки управления ясны. Мы должны разрушить само созданных барьеров, и они лучше в управлении все наши ресурсы. Сейчас необходимо, чтобы управлять и мотивировать. Если мы потерпим неудачу, то это потому, Pogo был прав, мы встретили врага, и он действительно с нами.
Ссылки
А. Н. Бернштейн, Д. Кук, П. Engardio, Г. Miles "Япония, США - Управление Разница японских марок," Business Week, 14 июля 1986, с. 47-50.
J.S. Боумен и F.F. Каисон, "Японский менеджмент в Америке: эксперты оценивают японские дочерние компании," Расширенное управление журнала, Лето 1986, с. 22-28.
J.S. Боумен, "Восходящего Солнца в Америке (часть первая)," Кадры Администратор, октябрь 1986, с. 81-91.
Без указания имени или названия Chakravarity, "Экономическая дарвинизм", Forbes, октябрь 6,1986, с. 52,56.
C. Клегг, "Поездка в Японию: синергетического подхода к управлению людскими ресурсами," Управление персоналом (Великобритания), август 1986, с. 35-39.
М. Купер, Б. Морган, П. Фоули, Л. Каплан, "Изменение значения сотрудников: Углубление Недовольство"? Harvard Business Review, январь-февраль 1979, pp.117-118.
Р. Косьер и Д. Дальтона "Поиск Excellence, Learn из Японии-Являются ли эти панацеи или проблемы?" Бизнес Horizons, ноябрь-декабрь 1986, с. 63-68.
Х. Дэвис, "Менеджмент-то, что мы можем извлечь из Японии," Производство и управление запасами, первый квартал 1986, с. 85-89.
J. Фукуда, "Что мы можем извлечь из японского управления" Журнал General Management (Великобритания), Spring 1986, с. 16-26.
А. Джеммелл, "Кросс-культурный стиль компании Fujitsu," Менеджмент обзора, июнь 1986, с. 7-8.
Отзывы Р., "Менеджмент Императивы 2000 года," Калифорния управленческой деятельности, Лето 1986, с. 62-70.
D. Hoernschemeyer, "Создание условий для Excellence", производственные системы, декабрь 1986, с. 32-37.
В. Гольштейн, "Япония, США," Business Week, 14 июля 1986, с. 44-46.
H. Исида ", переносимость японского управления людскими ресурсами за рубежом," Управление человеческими ресурсами ", весна 1986, с. 103-120.
П. Йохансен, К. Мак-Гир,-Урок SMED с Шигео Синго, "Промышленная инженерия, октябрь 1986, с. 26-33.
К. Кобаяси, "Менеджмент-позаботиться об этом заранее, чтобы 21-го века," Менеджмент Японии, весна 1986, с. 3-5.
К. Кобаяси, "Управление качеством в НВК," Quality Прогресс ", апрель 1986, с. 1823.
В. Лист "," Мицубиси "Мидленд завод": "Повесть о двух культур," Производственный менеджмент (Канада), октябрь 1986, с. 18-22.
Р. Мак-Го "Как победить в классовой борьбе", "Форбс", 3 ноября 1986, с. 153-156.
Р. Миядзима, "Организационная идеология японских менеджеров," Управление Международное обозрение (Германия), I квартал 1986, с. 73-76.
М. Маспрэтт ", Недомогание в области управления бизнесом," Инженерная Management International (Нидерланды), октябрь 1986, с. 3750.
H. Raymond "Менеджмент в" Третья волна ", футуристический, сентябрь-октябрь 1986, с. 15-17.
Редер и Р. М. Смит, "NUMMI: Работа в команде в действии", "Новые средства управления, Fall 1986, с. 72-87.
Т. Рохана, "Управление по мановению волшебной палочки?" Industry Week, Сентябрь 15,1986, с. 55-57.
Н. Suzuki, "Создание японского менеджера," Менеджмент Японии, осень 1986, pp.17-20.
М. Trevor, "Контроль качества обучения с японского", долгосрочного планирования (Великобритания), октябрь 1986, с. 46-53.
А. Tsuda, "JIT и воин Manager," Производство Systems, октябрь 1986, с. 52-53.
