Основные стратегии: конечным результатом реструктуризации? - Бизнес-
Сандра Ваддок является доцент кафедры менеджмента в Кэрролл школы менеджмента Бостонского колледжа, Честнат-Хилл, штат Массачусетс.
Что необходимо сделать для Соединенных Штатов пересмотреть [основные стратегические проблемы] в качестве одного из производства высококачественных товаров, которые являются конкурентоспособными на мировых рынках?
Основные изменения, в настоящее время в рамках стратегического управления предприятиями в Америке. Buzzwords такие, как "на добавленную стоимость управления", "конкурентоспособность", "производительность" и "гибкость" привлечь внимание к проблеме: за последние 40 лет американские бизнес потерял свою конкурентоспособность-как дома, так и за рубежом. Это отсутствие конкурентоспособности и, как следствие недооценки рынка разнообразных фирм были движущей силой в явление перестройки. Реструктуризация является эвфемизмом для массивных реорганизации, в рамках которых компании снять с себя предприятия, которые были приобретены в прошлом, закрыть нерентабельные подразделения, или уменьшить количество людей, занятых в штатные должности и краевых частей предприятия. Не нужно подробно беды автомобиля или сталелитейной промышленности, или выделить деятельности корпоративных рейдеров, заметить, что реструктуризация принимает глубокие корни в корпоративной Америке. Продолжение этой тенденции крайне нежелательно, если США заключается в возобновлении международного промышленного руководства.
Действительно, многочисленные сообщения появились в деловой прессе, подчеркнув успех некоторых реструктуризации фирм. В процессе перехода, многие корпорации сосредоточены на том, что слишком часто забывают в конгломерат движения и "слияние мании": компании выживают лишь за счет производства товаров и услуг приемлемого качества и функции для их клиентов.
Компании также начали сомневаться в их прежней стратегии диверсификации в иногда довольно удаленно связанных предприятий. Как "трубы [начать] пара снова" (Steinbreder 1987, стр. 47-48), эти компании находятся на пути к более согласованным и тесно взаимосвязанных комплекса предприятий, основанных на том, что здесь будет Термин "основные стратегии". Основные стратегии включают в себя сосредоточиться на нескольких сегментах бизнеса, производить продукцию или предоставлять услуги в отрасли руководителей уже понимают или не могут прийти к хорошо знаю. Акцент делается на продукции, качество процесса, и клиенты, а не просто "числа". Хотя диверсифицированных конгломератов, конечно, не исчезают, появляются все новые доказательства того, что корпоративные лидеры пересматривают мудрости продвижения общих стратегий, не связанных между собой диверсификации. Они, кажется, вместо этого будет концентрировать свои усилия на тех областях знаний.
В этой статье развивается понятие стратегии как один основной ключ к успеху некоторых реструктуризации бизнеса. Кроме того, обсуждаются темы, которые выходят из процесса реструктуризации, и присущие последствия для управления и общества.
CORE концепции стратегии
Core стратегия означает, сосредоточив внимание на нескольких, как правило, связаны, стратегические направления или подразделения, в котором фирма построила (или может построить) в значительной степени знаниями и опытом. В отличие от маркетинга ориентированных стратегий 1950-х и конгломерата и портфельных стратегий 1960-х и 1970-х годов, перестройка стратегии представляется возвращение фирм центральным элементом бизнеса. Одним из первых руководителей проводить такого рода стратегии в весьма очевидным образом был Джек Уэлч из General Electric. Его известная "трех кругов" составляют то, что здесь называют время основной стратегией бизнеса GE.
Другим примером является Ралстон Purina, изначально производителем зерновых и корма для собак, которые со временем приобрела ряд других подразделений. Исполнительный директор Уильям Стериц считает, что эти приобретения переадресованы внимание руководства от основных бизнес Слишком много времени было потрачено управления на попытки решить проблемы малого бизнеса с сомнительными перспективами на будущее. "Несмотря на якобы упором на" номера "или портфель основе управленческой философии, Стериц переориентировала компании на своей первоначальной линии зерновых и кормов для животных. Его стратегия связана с разработкой новых производственных линий и приобретение других подразделений, связанных с "основной бизнес Ралстон о упакованных потребительских товаров, где компании специалистов по маркетингу может поднять возвращается ", и из которых более 90% от продаж 1987 выводятся (Moore 1987).
Другим примером является TRW, который "продал $ 800 млн. долларов lowgrowth с низким уровнем возвращения дочерних компаний и товаров, чтобы сосредоточиться на своем основном автомобильном, обороны и электроники бизнеса" (Магнит 1987, p. 43). Кроме того, American Standard расстегнул многие из его приобретений сосредоточиться на бизнес, что он хорошо знал. Как генеральный директор Уильям Бойд сообщает: "Мы видели, мы бы необходимость поддержки определенных предприятий по самую рукоятку-тем мы думаем, может выжить в независимо от того, жесткой конкуренции". При инвестировании в ванной светильники вместо использования своих денежных ресурсов для финансирования других предприятий, American Standard удалось "построить заводы и расширить на мировых рынках, для увеличения доли в существующих, а также снизить затраты за счет повышения производительности оборудования и технологий" (Магнит 1987, стр. 44, 46).
Многие реструктуризации подпитывается усилиями специалистов поглощения (или по желанию руководства, чтобы избежать их). Но другие во главе с руководителями, которые признают, что отсутствие внимания к основной продукции и операционных процессов привело к некоторым внутренним "тук" - кадрового потенциала и аналитика позиции и серьезный недостаток внимания к новой разработки продуктов и процессов, связанных с основной бизнес (ов), в которой действует фирма. Основные стратегии как правило, не означает, что все диверсификации целей. Действительно, основной стратегии, в конечном итоге определяется реструктуризации фирм может означать активное участие в некоторых "управляемой" ряда отраслей, использующие корпоративный и управленческий опыт. Но, как Андрей Сиглер, главный исполнительный бумаги производителя Чемпион International, подчеркивает: "Не верю, что можно запустить что-нибудь. Вы можете запускать многие вещи лучше, и в конце концов вы чертовски лучше просто что делать ". Его собственная компания были сокращены с диверсифицированным производителем древесины и целлюлозно-бумажные изделия в четыре единицы операции, ориентированный на бумажных (Moore 1987).
Смысл этих эпизодов носит двоякий характер:
1), что фирмы, управление ", что они знают" будут более успешными, чем те, диверсификации за пределами известных аренах, а также
2) Что успешной стратегии диверсификации, как представляется, ограниченной способности руководителей успешно работать во многих различных отраслях промышленности. Эта концепция предполагает, что фирмы с основными стратегиями в конечном итоге будет более успешным, чем более диверсифицированной фирмы, которые не могут найти стратегической направленности. Конечно, эта мысль не нова. (1974) работы Rumelt давно не стандартные предполагать, что компании, работающие в смежных бизнес лучше, чем в не связанных предприятий.
ОБЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ CORE
Некоторые общие элементы этих основных стратегий могут быть получены из ОЦЕНКА CОCТОЯНИЯ о том, что фирмы действительно в течение процесса реструктуризации. С одной стороны, развитие основных стратегий в конце 1980 года представляет собой возвращение к тем видам разнообразных, но взаимосвязанных предприятий, которые Rumelt (1974) и Монтгомери (1979) оказался наиболее успешным. Поэтому, хотя это понятие не обязательно роман, практикующие менеджеры, как представляется, все более и более склонны принимать решения, которые приводят их организации таких основных стратегий. Некоторые смежные темы на основе рассмотрения основных стратегий и их значение для американского бизнеса.
Продукт / Процесс и клиентов первых
Одним из центральных элементов основной стратегии, как представляется, появление операций и ориентированные на клиентов товаре / услуге смешивать с ключевыми поддержки со сбытом и распределением функций. Производство и продажа играют центральную роль в связи с центральной потребностей клиентов в том, чтобы нужные товары / услуги в настоящее время разрабатываются. Вопреки тому, что многие американские компании делали, фирм с основной стратегии дают оперативного управления все более важную роль, обращая особое внимание на качество их разработки продукта, процесса развития и инноваций. Ключевые бизнес-решения, как представляется, направлены на удовлетворение конкретных потребностей клиента при помощи расширенного производства и технологических усовершенствований, а не через средства массовой технологии производства, на которых американские фирмы полагаются так долго. Для фирм, чтобы иметь возможность конкурировать на мировом рынке по цене, качеству продукции, и рыночные внимание, строительство комбинированного продукта / процесса, и "клиент-первых" ориентация представляется критической. Международном, а также дома, конкурентоспособных фирм знать свои рынки, прислушиваться к их клиентам, а также разработать продукты, которые тем клиентам, желание на разумном уровне цены и качества.
Тем не менее, основные вопросы конкурентоспособности и производительности труда не могут быть решены исключительно путем рассмотрения краткосрочных финансовых доходов. Стратегии, основанной на управленческих и корпоративных ценностей, обширные знания в "бизнес" фирма работает в, а числа руководителей сил отвечать на такие вопросы как "Кто наши клиенты и чего они хотят / нужно? и "Как сделать наши продукты / услуги, развивать бизнес и удовлетворять потребности клиентов"? Основные стратегии и заставляет менеджеров принимать решения, касающиеся развития основных предприятий, которые может потребовать инвестиций, а не сокращение капиталовложений в более зрелых районах, решения не всегда популярны у инвесторов, ориентированных на короткий срок.
Одним из примеров такой фирмы, которая с успехом проводила такой стратегии Squibb Corporation. Исполнительный директор Richard M. Furlaud превратил компанию в течение двух десятилетий первого доения, а затем отказываясь на малом бизнесе и, сосредоточив внимание на программы по наркотикам исследований компании. вице-президент Squibb для планирования научных исследований, Золя П. Горовиц, подводит итог философии компании: "Мы концентрируемся только тогда, когда мы имеем право ученых людей и там, где достаточно имеющихся знаний для обеспечения прорыва" (Business Week "Америки тяжкую..." 1987).
Эти идеи позволяют предположить, что основной стратегией необходимо сосредоточить внимание на инвестиционных возможностях. Это основное внимание будет вращаться вокруг традиционных и новых областях силы. Некоторые из этих областей может быть в более зрелых сегментах бизнеса. Чтобы оставаться сильным, однако, много требует реинвестирования, а не доить. Кроме того, основные стратегии потребует разработки новых сил в смежных, а не широко диверсифицированным районов. Эти стратегии требуют долгосрочных инвестиций периоды, чем это может удовлетворить нетерпеливых финансовых рынках, так как разработка новых продуктов, обновления процессов, выхода на новые рынки требуют больше времени, чем просто приобретение налаженный бизнес. Тем не менее, для менеджеров, которые могут буфера своих фирм от нетерпения, что окружает их на рынках капитала, это долгосрочное мышление может погасить довольно хорошо. Такие фирмы создают стоимости добавления новых продуктов, совершенствование процессов и клиент-первых ориентации.
Переход базисы
Привлечение продукт / процесс взаимосвязи и ориентации на клиента, чтобы стратегические переднем крае, однако, требует многочисленные внутренние изменения в компании. Некоторые из этих изменений может быть очень трудно достичь, особенно при движении к основной стратегии делается добровольно, а не под пушки корпоративных рейдеров и других кризисов. Эти изменения связаны с перераспределением полномочий в рамках организации, обращая внимание на то, что называется "на добавленную стоимость управления". Менеджеры, которые могут внести непосредственный вклад в прибыльность фирмы будет нужнее аналитиков-"номер хруст приспешников", которые фильтровать информацию для старших руководителей. Акцент на добавленную стоимость означает, что многие сотрудники и аналитика позиций, в том числе финансовых аналитиков, в настоящее время потеряна, как компании пытаются сосредоточиться на своих основных стратегий и разработки добавленной стоимости на всех уровнях и во всех операциях предприятия (Налти 1987).
Эти изменения требуют свержения укоренившихся базы власти на всех трех уровнях организации (верхней или институциональные, в середине или административных и технических или эксплуатационных). На институциональном уровне вопросы корпоративного управления и взаимоотношений корпорации с обществом в целом должны быть рассмотрены. Повышение мощности "владельцы" с краткосрочными инвестиционными целями в виду, что затрудняет для управления внести необходимые долгосрочных инвестиций и стратегических решений с одновременным негативное воздействие на краткосрочные результаты. Однако решения о том, чтобы проводить краткосрочные стратегии или сделать видов инвестиций, необходимых для разработки основной стратегии в конечном счете, требуют внимания к вопросу управления. Как видно из деловой прессе, многие основных стратегий разработали непосредственно в результате внимание посторонних фирм желающих свергнуть управления и усиления контроля.
В рамках предприятия, основные стратегии также требует много сдвигов, как в силу функциональных руководителей и менеджера к сотруднику власти и управления отношениями. Есть много внутренних последствия перехода к основной стратегии по широкой диверсификации на административном или руководителей среднего звена и технических или операционных уровнях. Некоторые из этих сдвигов приветствовали руководители и сотрудники, особенно в оперативных подразделений, чья квалификация и опыт вышли на передний план. Другие руководители и сотрудники явно угрожает изменения, которые позволят сократить их статуса. В частности, созданы базы силу доминирующей фракции на административном уровне находятся под угрозой, таких, как финансовые, чисто аналитические и других сотрудников и менеджеров среднего звена. Нет управляющего, который находится в доминирующей возможности по принятию решений, скорее всего, с готовностью принять заднем сиденье для операционной офицеров. Однако, по мнению Евгения Дженнингс в университете штата Мичиган, "ореол создан сотрудниками людей в 1960 и начале 1970-х годов была нарушена. Теперь линия опытом производства и операций, продаж и маркетинга является основным [путь к началу]" (Эрлих 1987).
То, что происходит в том, что фирмы сосредоточены на добавленную стоимость пожертвований частных лиц на всех уровнях, а не на сотрудников или аналитической поддержки. В результате дискредитации таких ранее сотрудников преобладают деятельности, как стратегическое планирование, когда они не выполняются менеджеров с рабочим обязанностям. Все больше руководителей будет оцениваться на основе прямых взносов на прибыль, и тех, кто не способствуют прибыльности окажутся ищут работу.
В рядах технического или оперативного уровня менеджеров и рабочих, некоторые из изменений, что основные стратегия подразумевает может оказать сопротивление, особенно, когда рабочие места будут потеряны или драма tically изменилась в результате. Барьеры, которые ранее существовали между функциональными подразделениями должен быть сломан, поэтому дизайн продукции, продуктивность, а также процессы и технологии, изменения могут быть сделаны. Эти изменения могут привести к конфликтам, а ранее занимал рабочих мест менеджеров и руководителей находится в распоряжении группы работников, уменьшая потребность в руководителя и рубки ухода в ряды управления. Союз prescrived роли, возможно, потребуется пересмотр внести некоторые необходимые изменения работы, перспектива того, что многие руководители верхнего уровня вид с отвращением.
Основные стратегии требуют переосмысления того, каким образом бизнес решений. Они требуют объединения специалистов, между которыми высокие барьеры использовать свое существование, чтобы они могли принимать совместные решения, которые позволят улучшить "технологичность" и производительность и подчеркнуть качество, дизайн продукции, и потребности клиентов и хочет. Как Business Week сообщает: "Управление, ориентированное на качество означает не что иное, широкие капитальный ремонт в корпоративной культуре, радикальное изменение в философии менеджмента, а также постоянных обязательств на всех уровнях организации добиваться постоянного совершенствования" (Business Week "нажать .. ". 1987). Поскольку все больше организаций стал "мяса и среднем", уже уменьшается число сотрудников, позволят дополнительно уменьшить, и там будет меньше возможностей для менеджеров среднего звена.
Фокус на расширенном Критерии принятия решений
Во время расцвета движения конгломерата в 1960-волна слияний и поглощений 1980-х годов доминирующее влияние при принятии стратегических решений были финансовые соображения, такие как внутренняя ставка доходности, прогнозируют будущие денежные потоки, а также рыночную оценку фирмы для акционеров . Эта тяга была подкреплена области стратегического управления, в котором портфеля теории принятия стратегических решений (рамки БЦЖ, GE матрица, и др.), направленных на обеспечение подразделений, прогнозы на будущее о движении денежных средств отвечают установленным критериям и финансовых потоков денежных средств. Внимание к финансовым соображениям, главная задача, возможно, помогла вызвать нездоровый самоуспокоенности в американской промышленности о продукции или услуг фирма предлагает, каким образом эти продукты разработаны, сконструированы и доставки, а также технологии и качество структуры, которые их поддерживают .
Основные стратегии, с другой стороны, заставит фирмы считают, что они знают лучше и сделать сознательный определения для вложения капитала, не снаружи, таких предприятий. Этот акцент был усиливается внимание рейдеров, инвестиционных банкиров, а в последнее время крупных институциональных инвесторов на активы фирм, чья база не в полной мере оценены рынком.
Многие реструктуризации является прямым следствием усилий корпоративных рейдеров или приобретение фирм, стремящихся целей которого распада значение больше, чем текущая рыночная стоимость фирмы. Нагруженные долга в результате приобретений, а также желающих повысить курс акций, корпоративных рейдеров и покупатели оказываются распродаже убыточных или не связанных с подразделениями или разрешение использовать бизнес "идти частных" путем сделок с привлечением кредита. Будь в надежде на сокращение задолженности, распродаже убыточных сегментов, или рационализации деятельности и накладные расходы, многочисленные предприятия зачистки от частей и подразделений, по крайней мере частичное признание того факта, что менеджеры управляют лучшее, что они лучше знают, создающих основные стратегии, почти по умолчанию .
Долгосрочная Фокус
Одной из важных областей проблем, с которыми столкнется в фирмах, переход к основной стратегии является то, что основные стратегии долгосрочного их результатов и направленности. Главной темой, которая возникает, является необходимость долгосрочного капитала, научных исследований и разработок, а также продукт / процесс развития. Это долгосрочная инвестиция становится проблематичным с растущей важности инвестиционных банков, корпоративных рейдеров, и институциональных инвесторов как основных игроков на определение корпоративной стратегии, так как эти игроки широко, подозреваемых в краткосрочной нижней строки ориентации.
Акцент в этих влиятельных лиц на получение быстрой отдачи от принятия стратегических решений, может затруднить для руководителей продолжать дальнего стратегий. Даже тогда, когда стратегии последовательной и целенаправленной, эти мощные игроки не могут быть готовы ждать результатов. Сбору и застряли между своим собственным признанием необходимости долгосрочных стратегических результатов и времени, которое требуется для разработки эффективных стратегий и желания рынка на краткосрочное воздействие нижней строки, иногда с трудом решился настаивать на основной стратегии что они признают это необходимым для выживания в долгосрочной перспективе и международной конкурентоспособности.
Доминирующей темой в стратегии развития основных Таким образом, необходимо, чтобы инвестировать или вложить в основном компании, которые, как представляется, и пожилые, в которых традиционные мудрость портфеля бы предложить ресурсы должны быть стабилизированы в то время как "избыточные" доходы "доят". Инвесторы, возможно, придется ждать в течение некоторого периода времени, прежде чем такие инвестиции окупятся. Как японцы показали, однако, повышение производительности труда и повышение международной конкурентоспособности может быть только купил с улучшением основных технологий, разработки и дизайна продукции, а также внутренними процессами, в том числе обширные капитальные вложения в основные средства, даже если отраслей промышленности и технологий являются зрелыми. Это представляет собой "методические игра дюймов", а не "быстрого решения" в нижней строке, что приобретение может обеспечить. Как реструктуризации председатель GeorgiaPacific, Т. Маршалл Хан, Jr указывает, что "мы не сделали ничего в революции. Это была эволюция" (Бизнес Америки "тяжкую..." 1987).
Оптимальная сложность и многообразие
Хотя социальные издержки спиннинг от маргинальных слоев бизнеса изначально кажутся очень высокими, есть некоторые основания полагать, что некоторые из выделяемых, освобожденный, или "ушел частных" компаний, сделать гораздо лучше без веса корпоративные накладные расходы и когда они выполняются в настоящее время менеджеры, которые имеют углубленную понимание основного бизнеса. Распад Diamondlnternationalisacaseinpoint. По данным Fortune (Andrews 1987), несмотря на "сопутствующие управленческих страданий, чтобы не быть сведены к минимуму,... Компонент компании не только выжили, но и процветать без конгломерат надзора". Значительные по реструктуризации корпорации является признание того, что знания менеджеров в отрасли, в которой фирма конкурирует является ценным активом.
Еще одним последствием является то, что корпорации, возможно, необходимо будет урезано на какие-то "управляемой" размеров, когда размер определяется большей сложности и разнообразия операций, чем сами масштабы. Это так много успешно реструктуризации фирмы лишены связанных компонентов бизнеса и сосредоточены на три-шесть связанных подразделения может означать, что существует оптимальный уровень сложности и разнообразия даже для конгломерата. Даже МТС, "король" конгломерата форме, имеет под сокращение, а заново себя до некоторой степени, признав в рекламе названием "Что такое МТС"? , что "несколько лет назад мы страдали от своего рода корпоративных раздвоения личности". В рамках процесса болезненным лишение прав, ITT пытался найти какой-то стратегической направленности (возможно, определяется параметром "лидерство в отрасли" для своих многочисленных владений, хотя и бизнеса состоялась далеко не связаны и ясно, что МТС не отказалась от своей философии конгломератов) . ITT двигаться в направлении более целенаправленного основных стратегия несет в себе осознание того, что управленческий опыт может повысить развития бизнеса.
В сущности, о том, что фирмы с основной стратегии будут наиболее эффективны, когда они находятся на определенном оптимальном уровне сложности и разнообразия подобна о том, что Существуют оптимальные предприятия и фирмы размеры в соответствующих фирм отрасли, и что в определенный размер, отрицательный экономический эффект, чем эффект масштаба появится. Хотя диверсификация позволяет "управленческих экономию на масштабе", определенных Адамс и Брок (1986) в качестве основы для аргументом для крупных фирм, основные концепции стратегии предлагается, что даже управленческой эффективности достигнутых диверсифицированные фирмы имеют свои пределы, особенно когда у управления небольшой опыт в бизнес они управляют.
Среди основных тем, которые возникают в утверждении, что фирмы с основными стратегиями в конечном итоге будет более успешным, чем lessfocused фирм, что развивающиеся основных стратегий требует более стратегическую направленность, чем стратегий диверсификации и управления номера обычно на жительство. Во-вторых, в компании с основными стратегиями есть ISA продукта / процесса и ориентация на потребителя, а не акцент на финансовые отчеты в одиночку. Третий момент состоит в том, что реструктуризация, в результате которых основные стратегии, принесут с собой трудные сдвиги власти на три уровня в организации. На административном уровне, власть перейдет от функций, которые властвовали в конгломераты и стратегии диверсификации для деятельности и маркетинговой областях. И, наконец, на техническом уровне развития процессов для улучшения продуктов и операций и сосредоточить внимание на клиентов потребует разрушения многочисленных организационных барьеров.
Кроме того, основные стратегии требует долгосрочных решений перспективы и может потребовать реинвестирования в "старой линии" сегментов бизнеса, что при строгом портфельной стратегии, будут получать лишь минимальные инвестиции держать их будет. Наконец, существует оптимальный уровень сложности и разнообразия даже в конгломерат или связанных стратегии диверсификации. Эффекта масштаба появится в фирмах, которые не работают в допустимых пределах стратегических бизнес-единиц, где они могут применить знания отраслей и концепции взаимодействия.
Ссылки
Уолтер Адамс и Джеймс В. Брок, высота комплекса (Нью-Йорк: Pantheon Книги, 1986).
"Америка в тяжкую и подлым: компании, которые растут на вызов жесткой конкуренции", Business Week, октябрь 5,1987, с. 78-88.
K.R. Эндрюс, Концепция корпоративной стратегии (Хомвуд, штат Иллинойс: Доу-Джонса Ирвин, 1987).
Д. Белл, пришествие постиндустриальном обществе: предприятие в социального прогнозирования (New York: Basic Books, 1976).
Джон А. Бирн с Лори Баум. "Пределы власти", Business Week, октябрь 23,1987, с. 33-35.
С. Коэн, Дж. Zysman "Почему Вопросы Производство: Миф о постиндустриальной экономики", Калифорния управленческой деятельности ", весна 1987, с. 9-26.
Nhora Кортес-Comerer ", почтенный гигант точит когти", IEEE Spectrum, февраль 1986, с. 54-65.
Элизабет Эрлиха, "Что босс действительно нравится", Business Week, 23 октября 1987, с. 37-44.
R.E. Фримен и D.R. Гилберт-младшего, "Корпоративная стратегия" засушливых Поиск по этике (New York:
Prentice-Hall, 1988).
Уильям Glasgall, "Иностранные инвесторы держат на пропитание", Business Week, 24 ноября 1986, стр. 84.
С. Грейвс, "Институциональная собственности и корпоративного R
C.W.L. Хилл, М. А. Хитт и R.E. Hoskisson, "Снижение конкурентоспособности США: размышления о кризисе", Академия управления исполнительной 1988 (1): 51-59.
Уолтер Kiechel III, "Корпоративная стратегия для 1990-х годов", Fortune, 29 февраля 1988, с. 34-42.
Мирон Магнит "Перестройка действительно работает," Fortune марта 2,1987, с. 38-46.
J. Мередит, "стратегические преимущества завода будущего, LCalifornia управленческой деятельности", весна 1987, с. 27-41.
Ian 1. Митрофф, Бизнес не как обычно: переосмысление наших индивидуальных, корпоративных и промышленных стратегий для глобальной конкуренции (Сан-Франциско: Jossey-Bass Publishers, 1987). Синтия А. Монтгомери, диверсификации, структура рынка и деятельность компаний: продление работы Rumelt в. Неопубликованные докторской диссертации, Университет Пердью, 1979. Отмеченные в Синтия А. Монтгомери, "измерение диверсификации фирмы: новые эмпирических доказательств", Академия управления Journal, 25, 2: 299-307.
Томас Мур, "Старый-лайн промышленности зависеть от того," Fortune, апрель 27,1987, с. 23-32.
Петр Налти, "Как управлять менеджеры," Fortune февраля 2,1987, с. 47-50.
Брюс Нуссбаум, "Изменение роли генерального директора", Business Week, 23 октября 1987, с. 13-28.
Т. Парсонс, структура и процессы в современном обществе (New York: Free Press, 1960).
Томас Дж. Питерс, "Лицом к лицу с Необходимость управления революции", Калифорния управленческой деятельности, Зима 1988, с. 7-38.
Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман, В поисках совершенства (Нью-Йорк: Warner, 1982).
Майкл Е. Портер, "С" Конкурентная стратегия toCompetitive Advantage, "Harvard Business Review, май-июнь 1987, с. 43-59.
"Стремление к качеству," Business Week, 8 июня 1987, с. 131 -144.
Роберт Б. Рейха, новый рубеж Америки (Нью-Йорк: Times Books, 1983).
Ричард П. Rumelt, стратегия, структура и экономической эффективности (Кембридж, Массачусетс: Harvard Business School, 1974, переиздана, 1986).
H. John Steinbreder ", трубы пара снова", Fortune, 21 декабря 1987, с. 47-48.
Реймонд Вернон "," Организация как шкала фактор роста фирмы ", в JW Маркхам и G.F. Papenek, ред., Промышленному и экономическому развитию (Бостон: Houghton Mifflin Компания, 1970).
С. Колесник, "Стратегия, менеджмент и стратегические подходы к планированию", интерфейсы, за январь-февраль 1984, с. 19-33.
