Дьявола-разъяснительной работы и объявлений: скромное предложение - различные мнения среди совета директоров

Дьявола Пропаганда и совет: Скромное предложение

пропагандистской дьявола может принять совет из глубины группового мышления к вершинам эффективного принятия решений.

Директоров дать определение политики, которые должны применяться при проведении бизнеса. Они осуществляют свои решения по его основных вопросов. Они присвоить полномочия должностных лиц и агентов, которые остаются под контролем совета директоров. Именно в их силах, чтобы направить любые актина ведения бизнеса. Поскольку операционные менеджеры должны сосредоточить внимание на современных бизнес-возможности и проблемы, они не имеют времени или ресурсов, или право перенести направление деятельности компании. Обеспечение направления бизнеса корпорации является первоочередной задачей, членов правления, и они находятся в уникальном положении для принятия решений обеспечения роста, стабильности, и прибыли (Марвин 1985, с. 9.1-9.2).

Эта цитата из руководства для корпоративных директоров, предполагает, что они должны внимательно следить за действиями управляющей компании. Тем не менее, несколько последних инцидентов показывают, что советы директоров зачастую меньше, чем эффективным с этой задачей. Один из наиболее известных примеров связан Аллеени International. Хотя его прибыли и цены акций упали на пять лет, генеральный директор и председатель совета директоров, Роберт Дж. Бакли, переехал компании в высоко рискованные недвижимости и инвестиций нефти и рассказал акционерам о них очень мало. Кроме того, он потратил значительные суммы денег на роскошный дом в Питтсбурге для развлекательных важных клиентов и руководителей, и флот из пяти струй (которую иногда называют "Аллеени ВВС"), и он одолжил $ 30 млн в личных кредиты для руководителей компаний. совет директоров компании, который в прошлом проявляли мало независимости, пришли под нарастающим давлением со стороны акционеров и кредиторов принять более активную роль.

Эта статья рассматривает предложения по повышению эффективности советов директоров. Я начну с обсуждения особенностей, которые делают это менее вероятно, что доски будут не согласны с председателем. Далее я расскажу о последствиях чрезмерного консенсуса и "групповой мысли" в рамках Совета. Наконец, я буду обсуждать подход называется пропагандистской дьявола, которые могут улучшить групповых решений, и я буду описывать пути принципы пропагандистской дьявола могут быть применены к борту принятия решений.

ХАРАКТЕРИСТИКИ

СОВЕТ

Кеснер и Дальтона, в начале статьи в бизнес Горизонты (1986) определил несколько важных причин директоров в целом согласны с председателем, а не осуществлять независимые суждения. Во-первых, в подавляющем большинстве случаев, генеральный директор является также председателем. Опрос более 1000 фирм показал, что это имело место в 74,4 процентов из них. Это, конечно, снижает вероятность того, что директора могут осуществлять судебное решение не зависит от директора.

Во-вторых, многие председатели с подозрением относятся к независимым обсуждение советом по вопросам, которые они еще не проанализированы ранее. Мюррей Вайденбаума, бывший председатель президентского Совета экономических консультантов, сказал (1985), "Успешный директоров научиться контролировать и вопрос при создании атмосферы доверия в управлении. С другой стороны, действительно безопасного генеральный директор не будет пытаться заглушить критику отдельных директоров ". Тем не менее, последние исследования показали, что руководители часто считают это неуместным и опасным для членов совета директоров для обсуждения и формировать собственное мнение о проблемах, прежде чем руководство проанализировало их и заняла позиции на них.

Наконец, представляется, что состав совета директоров работает против независимого суда. Как из Кеснер и Дальтона точки, членов правления или посторонних лиц. Инсайдерской является членом совета директоров, который является штатного сотрудника компании. Как правило, от 30 до 45 процентов корпоративных директоров инсайдеров. Можно инсайдеров критиковать председателя, который, на целый день на повседневной основе, выступает в качестве своего начальника?

Те члены правления посторонние, как правило, выбранные CEO. Акционеры редко принимают участие в номинации директоров. По словам критика цитируется в докладе персонала по ценным бумагам и биржам (1980):

Совет состоит в основном из сотрудников подчиненного к начальнику исполнительной власти, а также несколько посторонних подобранный им, вряд ли можно ожидать, чтобы провести главный исполнительный высокий уровень ответственности, если он в противном случае наклонной. Я думаю, что подчиненные главного исполнительного директора, который работает для него должен быть либо святого или дураком, чтобы относиться к нему серьезно и негативно.

Многие из внешних директоров от бизнеса, но часто они являются главными исполнительными директорами других компаний. Такие члены правления обычно будет симпатизируют точки зрения СЕО. Это должно еще больше уменьшить их готовность оспаривать действия СЕО.

Даже за пределами директоров могут быть тесно связаны, так называемые 6 (б) отношения с генеральным директором и руководством компании. Пункт 6 (б) от 14 Расписание по ценным бумагам и биржам требует определенных экономических и личных отношений между директоров и правления фирмы доводиться до сведения SEC. Например, те, с 6 (б) отношения могут включать в себя бывших сотрудников компании, родственники сотрудников, а также поставщиков или кредиторов. В недавнем исследовании SEC в 1200 компаний, 29,4 процента из внешних директоров было 6 (б) отношения с руководством фирмы.

Таким образом, мы видим, что многие доски имеют большое число инсайдеров и что другие страны, даже доска может иметь некоторое отношение к управлению. Платы работают в условиях, когда председатель, зачастую является также генеральным директором компании и может быть подозрительным членов совета директоров возникают проблемы самостоятельно. Разумеется, в этих условиях вполне вероятно, что совет будет иметь высокий уровень консенсуса и, как правило последовать примеру председателя. Эта модель может иногда быть полезной для компании. Однако, чрезмерно высокая консенсуса может привести к определенным трудностям.

ДЕЙСТВИЕ КОНСЕНСУСА

Джей Буржуа исследовали влияние консенсуса в отношении целей компании в лучших команд управления и обнаружили отрицательную связь между этого консенсуса и финансовые показатели компании. На основании результатов этого исследования, он утверждал, что руководство в организациях со снижением производительности могут попытаться подавить конфликты или разногласия и поощрять к консенсусу по их мнению, необходимые для повышения производительности. Тем не менее, Буржуа утверждает (1985), что "попытки... Для сбора полной соглашение может быть более вредны, чем полезны и, фактически, препятствовать деятельности."

На основании результатов углубленного исследования десять компаний, Quinn утверждает, что консенсуса в отношении целей в рамках высшего руководства может сделать компанию гибкости и в меньшей степени способны справиться с изменением окружающей среды. Он полагает, (1980), что руководители должны намеренно пытаются "подорвать" консенсуса, если существует опасность, что это произойдет. Буржуазные и Куинн отметить, что управление с различных точек зрения имеет большее число альтернативных подходов к стратегическим вопросам. Разногласия между сторонниками этих взглядов позволяет обеспечить на основе анализа и эффективных стратегий. С другой стороны, высокие достижения консенсуса могут снизить эффективность борту решения и может даже привести к группового мышления.

Группового мышления

Ирвинг Янис первый ввел термин "групповой мысли", чтобы описать проблемы в процессе принятия решений, вызванных чрезмерным консенсуса и схожесть взглядов по группам. В советах директоров, предубеждения и ограничения председателя или генерального директора не может быть проверена, потому что их предположения не оспаривается советом при условии группового мышления. По словам Джеффри Миллс (1985), такие советы могут рассматривать слишком мало альтернатив, рекомендованным CEO. Они также стремятся сделать менее эффективное использование экспертов, обращая больше внимания на информацию, которая поддерживает первоначальную позицию СЕО.

Какие конкретные проблемы, связанные с группового мышления? Янис (1972) определила восемь "симптомы" группового мышления, что Джеффри Миллз обсуждаться в контексте советов директоров. Эти симптомы включают в себя:

* Иллюзию неуязвимости, что может привести к недооценке борту рисков конкретного курса действий.

* Коллективной рационализации, которая может привести к неправильной интерпретации борту сигналы, которые требуются изменения. Например, компании, снижение может пройти лет рефинансирования, при реорганизации, перепланировки и новой системы управления были реальные потребности компаний.

* Вера в присущей морали группы. Это может привести членов совета директоров игнорировать этические, правовые и коммерческие последствия стратегия, одобренная CEO.

* Стереотипные представления конкурентов или из-групп, которые могут ограничить точность восприятия платы конкурентов или компании критиков.

* Давление на любой член группы, который не согласен. Это давление может быть больше в сложной проблемы или решения, с которыми сталкиваются группы, независимо от их потенциальной значимости для группы инакомыслящих. Самодержавной Председатель может оказать давление на директоров, которые не согласны с его выбором. Это давление может иметь больший эффект в трудной жизненной ситуации, поскольку она становится легче сомневается принять решение остальной группы.

* Self-цензуры сомнений и мнения меньшинства, которое помогает человеку облегчить его или ее сомнения и устраняет дискомфорт сомневаться. Это приводит к следующей симптомов:

* Общая иллюзия единодушия. Если разногласия не выходят на поверхность, молчание это означать, согласия.

* Появление самозванных ума охранников. Они являются членами, которые защищают доску противоположной информации, что может повлиять на их коллективное убеждение в правильности своих решений.

Одиорн описал характеристики правления принятия решений, которые могут увеличить группового мышления. Управление представляет предлагаемый курс действий, который обсуждается, пока не будет достигнут консенсус. Затем Председатель призывает движение, которые прикомандированы и прошло, как правило, единогласно. Там могут быть некоторые режиссеры, которые имеют серьезные оговорки по поводу этой идеи, но если весь борд-видимому, в знак согласия, сомнения, будет душно, и голосование будет единодушным ради единства. Если это в конечном итоге оказывается, что мнение меньшинства действительно верны, то может быть поздно отказаться от этого решения. Как Одиорн государства, группового мышления могут быть продуктом личного доверия в кресле, слишком сильное стремление к гармонии и согласия, или нежелание быть в одиночестве на вопрос, или это может быть просто способ сэкономить время.

СТОИМОСТЬ ПОЛЕМИКА

С доски может быть группового мышления, что препятствует споры, я предлагаю, что во многих случаях борту принятия решений может быть улучшено за счет увеличения уровня полемики. Это может сделать заседаний совета директоров менее благоприятной, но исследования показывают, что разногласия могут быть полезными в работе борту. Tjosvold определяет споров в качестве своего рода конфликта, который происходит в процессе принятия решений, когда идеи одного человека, мнения, выводы, теории, а также информацию, несовместимые с другой. Этот тип конфликта отличается от конфликта интересов, который включает в себя действия одного лица блокирования достижению целей другого человека. Tjosvold государства (1935):

Предполагалось, что, как конфликт интересов, спор должен быть урегулирован путем переговоров, переговоров и компромиссов. Тем не менее, исследования показывают, что спор может привести к интеллектуальному пониманию, улучшение рассуждения, и творческие, высокого качества решений, которые не были в исходное положение какой-либо из участников.

Некоторые эмпирические исследования показывают, что спор может производить увеличить открытость, лучше решать проблемы, а также более тесной интеграции различных мнений. Это исследование показывает, что конфликты и разногласия, могут быть очень полезны. Как в таком случае конфликта будут предложены и структурирован таким образом, что это наиболее эффективный совет принятия решений? Ответ связан с принципами пропагандистской дьявола.

ПРИНЦИПЫ DEVIL'S

ЗАЩИТА

Там было много исследований о воздействии пропагандистской дьявола на групповом принятии решений, и это исследование служит основой для рекомендации о том, как доска может использовать спор (Косьер 1981; Швенк 1988). Формальные пропагандистской дьявола был впервые использован в католической церкви в 1600-е годы как часть процесса канонизации святых. Адвокат дьявола (или Promoter Веры) несет ответственность за представление информации и спорить дело против канонизации для предотвращения Церкви от ошибиться в этой чрезвычайно важное решение. Три типа пропагандистской дьявола обсуждаются в деловых и общественно-администрации литературы.

Адвокат дьявола Основной подход

При таком подходе человек в процессе принятия решений группы назначен критики предпочитали плана или стратегии. Этот человек попытки указать на недостатки в системе, лежащих в основе плана, его внутренней inconsistences и проблемы, которые могут привести к его из строя. При таких обстоятельствах адвокат дьявола акты, по сути, как хороший адвокат суд, представив свои аргументы против большинства позиций, как убедительно, как это возможно.

Вместо того, чтобы один человек, играющий адвокат дьявола одинокий, еще одним вариантом является формирование борту комитета играть роль. Ее члены должны компетентные люди, которые пользуются доверием председателя. Эта подгруппа должна оставаться чувствительным к непопулярным мнения и представляют собой наиболее разумный случае возможных альтернативных убеждения и планы. Компания Гулд использовать аналогичный подход в оценке приобретения кандидатов. Каждая компания по его мнению, анализируется с помощью двух сторон, "зеленые" и "красной" команды. Экологической группы приводит доводы в пользу приобретения; красной команды полемизирует против него. Различные результаты этого анализа затем представил высшему руководству для принятия окончательного решения.

Несколько Пропаганда

Основные пропагандистские дьявол производит одного критика, многочисленных пропагандистских производит многочисленные критики. Этот метод предполагает использование нескольких адвокатов дьявола, которые представляют различные особые перспективы.

Важную роль в многочисленных пропагандистских является "гарантом непопулярных взглядов". Этот хранитель пытается обеспечить, чтобы:

* Важно ресурсов, таких как власть, влияние, компетенции, информации и договоров и убедительными навыками равномерно распределены между сторонниками различных взглядов;

* На высшем уровне решений органов сами по себе не принимать участие в обсуждении и

* Существует достаточно времени для обсуждения.

Председателя правления будет идеальным лицо, которое будет хранителем, хотя эта роль может быть передана другому члена совета. Полное объективности может оказаться невозможным, но комплексный подход пропаганда может по крайней мере обеспечить, чтобы Совет осознает потенциальные возражения, которые позднее могут препятствовать осуществлению плана.

Диалектический расследованию

Третий вариант пропагандистской дьявола, называемого диалектического расследования, была разработана Ричард Мейсон и Ян Митрофф и описал в своей книге "Борьба стратегического планирования Предположения (1981). В рамках этого подхода, члены группы, принимающие решения сосредоточены на подгруппы. Члены каждой подгруппы похожи друг на друга в своих взглядах, но каждая группа отличается от других в решении проблем ориентации. Это гарантирует, что широкий спектр решений будет результат. Подгрупп приступить к разработке альтернатив рекомендуемая стратегия, главным образом путем выявления и критики предпосылок, на которых оно основано. Наиболее важной частью диалектического исследования является определение ключевых предположений, на которых рекомендуется стратегия основывается. Затем дискуссия состоялась между сторонниками альтернативных планов. После обсуждения спорных допущений дискуссий и переговоров, чтобы прийти к общим бассейном предположение. После этого "допущение переговоров", вся группа разрабатывает стратегию в соответствии с их перечень согласованных убеждений.

Митрофф и его коллеги использовали диалектический запрос помочь руководителям наркотиков компании приходят на ценовую политику. Руководство компании были разделены на три группы, каждая из выступают различные основы ценообразования. Затем они обсуждаются. Если прения были закончены, руководителям было предложено уточнить различия между предположения различные подгруппы, а затем принять участие в предположении переговоров, чтобы прийти к общим бассейном предположение. Когда-то они сформулированы и обсудили свои предположения, они смогли достичь соглашения по окончательному ценовую политику относительно легко.

Диалектический запрос очень формальный и сложный процесс. Тем не менее, ее цель та же, что и простой пропагандистской дьявола, чтобы стимулировать конструктивный спор. Исследования показали, что как диалектическое расследования и информационно-пропагандистской дьявола значительно улучшить группового принятия решений в самых разнообразных задач. Исследование также показало, что информационно-пропагандистская простых черт является таким же эффективным, как диалектическое запрос в достижении этой цели. Поэтому, целесообразно, чтобы обсудить пути принятия пропагандистской черт более эффективной в советах директоров.

Признавая необходимость дьявола

Пропаганда

Для адвокатов дьявола иметь никакого влияния на процесс принятия решений совета и их роль должна соблюдаться и возражения, они поднимают воспринимать всерьез. Председатель и другие члены должны признать, что Есть много способов для просмотра проблемы и что предположения, лежащие в их конкретных мнению, не может быть правильным.

Когда один вид преобладает на борту, и, когда это мнение решительно защищал, члены совета директоров могут не захотеть на вопрос своих предположений. Ярким примером такого типа закрытого мышления и в случае Иоахим фон Риббентроп, министр иностранных дел Гитлера, который непоколебимая уверенность, что Великобритания никогда не пойдет на войну против Германии. Он предупредил его сотрудников: "Если бы я узнала, что кто высказал противоположное мнение, я бы убил его себе в кабинет и взять на себя ответственность перед фюрером за это. Есть много способов краткое угроз смерти препятствовать проявлениям инакомыслия в доску. К сожалению, Одиорн отмечает, что пропагандистская дьявола часто не приветствуются в совет директоров. Директоров, которые утверждают, противоположные позиции, часто не популярные членов совета директоров, и их дальнейшее пребывание в должности зачастую вызывает сомнения. Когда председатель Уильям Бендикс Эйджи сохраняется в его широкую огласку попытка купить Мартин-Мариетта фонда в 1982 году, двух директоров, которые не смогли удержать его в отставку, а не идти вместе с такой курс действий. Конечным результатом стала потеря двух весьма компетентных директоров. Их дальнейшее присутствие на борту можно было бы большое значение для Bendix. Готовность согласиться - по крайней мере услышать - особые мнения имеет важное значение. Но если они не имеют крупный холдинг, акции или какого-либо подобного рода карту, дьявола адвокаты избегал большинство советов.

Дьявола Пропаганда и Совета

Дьявола-разъяснительной работы и споры стимулирует можно сделать советов директоров более эффективно. Ниже приводятся некоторые конкретные предложения, которые помогут борту использовать принципы пропагандистской дьявола.

Во-первых, это необходимо для председателя активно поощрять инакомыслие. Директоров должны быть призвал, чтобы выразить свои взгляды, expecially, если они отличаются от тех председателя. Стул может даже принять решение роль хранителя непопулярные мнения, она используется в многочисленных пропаганды. Это поможет обеспечить, что иные мнения выражены наиболее эффективным образом.

Во-вторых, председатель, возможно, пожелает назначить один или несколько директоров, чтобы выступать в роли "адвоката дьявола" были приняты важные решения, в котором есть очевидный единодушие борту. Те, кто выступают в роли "адвоката дьявола" должны соблюдать определенные правила:

* Следует предпринять усилия для выявления критических, лежащих в основе предлагаемых мер, чтобы тщательно оценить каждый из них, и сосредоточить внимание на критику тех, которые являются наименее оправданным.

* Адвокат дьявола следует избегать становится придирчивый критик, но должны играть роль консультанта процесса заинтересованы только в повышении решения путем выявления сомнительных предположениях.

* Адвокат дьявола должны запрашивать информацию у внешних экспертов, которые не являются членами совета директоров. Эти специалисты могут даже присутствовать на заседании коллегии, где этот вопрос обсуждался.

* Любой членов совета директоров, которые могут иметь различные мнения, чем председателя следует искать, и, возможно, с просьбой помочь подготовить критики.

В-третьих, когда разногласия уже существует на предлагаемый курс действий, председатель следует использовать принципы диалектных запрос, чтобы это несогласие продуктивно. Доска может быть разделена на подкомитеты, каждый предложено разработать встречное предложение будет обсуждаться наряду с этим предложением.

В-четвертых, роль "адвоката дьявола" должен вращаться среди членов правления. Если же человек играет роль, все решения, он, вероятно, будет определена как адвокат дьявола и его критика может быть принято менее серьезно.

Наконец, важно, что информационно-пропагандистская дьявола не злоупотребляют. Он предназначен для особо важных и сложных решений, и это не обязательно, чтобы использовать его регулярно для всех решений.

Поскольку использование пропагандистской дьявола подразумевает поощрение споры, его использование может потребовать председателей отказаться от некоторой степени. Это может затруднить для них контроль доски. Однако, в период нарастания давления для более активного и реагировать доски, может быть необходимо для председателей поощрять несогласие и критику, чтобы избежать еще прямых столкновений и нападений на их легитимность.

Там, кажется, растущее недовольство по поводу нынешней практики, которые фактически исключают совета, как представитель интересов акционеров, от принятия важных решений. Эта проблема была недавно продемонстрирована советом RJR-Nabisco. Когда генеральный директор F. Росс Джонсон и его инвестиционной группы предложили принять частные компании через выкуп контрольного пакета акций за счет кредита, других директоров ответил за счет формирования специальной комиссии для анализа предложить инвестиционной группы и искать другие предложения. Совет счел, это необходимо для защиты интересов акционеров. Они были готовы действовать независимо от председателя / генеральный директор, несмотря на то, что они получили компенсацию, что надо бы сделать их более зависимыми от Джонсона, в том числе $ 50000 годовой заработной платы и консалтинговые контракты на сумму в несколько сотен тысяч долларов.

Согласно статье 8 ноября 1988 Wall Street Journal ", преобразование раз пассивной борту RJR стало ясно на этой неделе, когда специальная комиссия заложила права. После издевались, как Push-за 'несправедливый суд 'для г-на Джонсона, пять членов комитета служил заметить, что любой продажи или распада табачной и пищевой гигант будет осуществляться на условиях ". Некоторые скромные реформы в направлении, предложенном в работе, может помочь избежать таких неудобных и вредных столкновения между председателями и их советов.

Ссылки

"Большой переполох в Allegheny," Business Week, 11 августа 1986, с. 56-61.

Л. Буржуа, "стратегических целей, предполагаемой неопределенности и экономической деятельности в нестабильных условиях", Академия управления Journal, 28 (1985), p. 571.

Р. Косьер, "Диалектический расследованию в области стратегического планирования", Академия управления обзора, 6, (1981), 643-648.

I. Янис, жертв группового мышления (Бостон: Хоутон-Mifflin, 1972).

I. Кеснер и Д. Дальтона ", членом совета директоров и проверки и (Im) остатки средств по корпоративному управлению," Бизнес-Horizons, сентябрь-октябрь 1986, с. 17-23.

П. Марвин, "Совет принятии решений: процесс формирования политики", в Материи и Е. М. Болл ред., "Справочник для корпоративных директоров (New York: McGraw-Hill, 1985), с. 9.1-9.2.

Р. Мэйсон, И. Митрофф, оспаривание стратегического планирования Предположения (Нью-Йорк: Wiley, 1981).

Г. Миллс, на доске (Лондон: Allen

Г. Odirone ", ловушек, которые обеспечивают совета в эффективности", в E. Маттар и ред. М. Болл., Пособие для корпоративных директоров (New York: McGraw-Hill, 1985), с. 11.10-11.11.

J. Куинн, стратегии изменений (Хомвуд, штат Иллинойс: Ирвин, 1980), с. 133-134.

C. Швенк, сущность стратегических решений, (Лексингтон, Массачусетс: Lexington Книги, 1988).

Персонал Отчет о корпоративной ответственности, по ценным бумагам и биржам, 1980, p. 437

А. Stalmaker, Совета директоров и Главный исполнительный директор (St. Louis: Центр по изучению американского бизнеса, 1986), с. 26-28.

D. Tjosvold "Последствия Споры исследований по вопросам управления", журнал по вопросам управления, 11 (1985), стр. 22.

М. Вайденбаума, усиление корпоративного правления: конструктивный ответ на недружественных поглощений (St. Louis: Washington University Центр по изучению американского бизнеса, 1985).

Чарльз Р. Швенк является адъюнкт-профессор делового администрирования в Университете Индианы Высшей Школе Бизнеса.