Стратегическое планирование конференций: стратегическое планирование конференций может быть более успешным, чем традиционные методы и консультантов компании использовать для укрепления своих усилий в области планирования

Стратегическое планирование конференций может быть более успешным, чем традиционные методы и консультантов компании используют активизировать свои усилия по планированию.

По словам Томаса Нейлор, сущность стратегического планирования ", чтобы обеспечить концептуальную основу для генерального директора компании и линейных руководителей, чтобы они могли принимать решения сегодня, что отразится на компании в будущем" (1980, p. 30). За последние два десятилетия, корпорации пытались многочисленные и разнообразные подходы к формализации их планирования. Фирмы были BCG'd ", PIMS'd" и SBU'd "к смерти, как внешних консалтинговых фирм пытались успешно претворять свои собственные подходы к планированию. Тем не менее другие компании интроспективный развивать стратегическое планирование боевых возможностей за счет введения внутренние группы планирования, а не зависит от внешних консультантов.

Однако в последнее время серьезные проблемы были подняты соответствующие роли и эффективности внутренних и внешних стратегических планировщиков. В статье Fortune 1982, Уолтер Kiechel утверждал, что консалтинговые фирмы были быстро теряет свое влияние, потому что компании было устали от консультантов, поступающих в фирму, делая рекомендации на основе подходов, с которым инсайдеры могут быть неудобно, и оставив компаний по собственному усмотрению, осуществлять планы, которые остались позади. Kiechel называл это "Чайка модели" стратегического консалтинга планирования: консультанты летать из Бостона, окружность головы клиента, падение стратегии на него и улетают.

Внутреннего стратегического планирования персонала не избежала ни. 1984 Business Week охватывают историю описал новое поколение стратегического планирования, которая возникла в 1980-е и утверждал, что "царствование [traditionall стратегического планирования может быть конца". Согласно этой статье, руководители понимают, что "планирование является обязанностью каждого руководителя подразделения. Роль планирования должна быть катализатором изменений, а не делать планирования каждого бизнес-единицы" (стр. 62).

Как маятник продолжает смещаться вперед и назад от внешней к внутренней, от качественных показателей к количественным, и с формальной менее формальной, новые подходы к планированию продолжают появляться, которые стремятся найти оптимальный баланс. Один конкретный подход, стратегическое планирование конференций (SPC), был получить в принятии между плановыми консультантов за последние пять лет. SPC попытки объединить лучшее из обоих внутренних и внешних подходов путем объединения руководителей среднего звена и проектировщиков, которые обеспечивают основной опытом с внешних посредников, которые обеспечивают процесс экспертизы. В результате серии интенсивных совещаний по вопросам планирования, которые стремятся выявить ключевые проблемы, оценивать альтернативные планы, и активизировать внедрение механизма корпоративного плана.

Подход SPC, которая сложилась является результатом многих лет усилия по оказанию помощи лицам, принимающим решения неотложных организационных проблем, решение. Такой подход не является одним из внешних аналитик вступления в корпорации, собирая сведения о фактах, принимая от решения проблемы для изучения, а потом возвращаются с рекомендованного курса действий. Скорее, это можно рассматривать, как планирование процедур. Основные усилия осуществляется в течение нескольких дней с помощью серии интенсивных совещаний группы, в которой ключевым корпоративным планированием и управлением взаимодействовать, изучить процесс планирования, а также сам план О'Коннор, 1984).

Кроме того, опыт корпорации является абсолютно необходимым для успеха стратегического планирования конференций, а также уровень знаний, необходимых как правило, на высших руководителей этой организации. Хотя вспомогательная информация важна, она дополняет процесс SPC, а не ее направленность. В качестве одного посредника конференции говорит так: "Мы не хотим, чтобы принести данных. Мы просто сказать им вернуть их умы. Мы не хотим, чтобы они заняты поиском в бумагах" ("что вы думаете?" 1980, P . 6). Хотя компьютерные модели часто используются, чтобы служить ориентиром для группы обсуждения на СТС, они явно отводится подчиненная роль в качестве инструмента, а не как самоцель. Структурированный процесс, таким образом, позволяет конференции участников для обсуждения вопросов, в то время как конструктивное воздействие группы представить свои коллективные решения в логически последовательную и легко передается моды, направленных на развитие групповой консенсус. Предостережения

Прежде чем описать структуру и содержание КСП, то необходимо указать несколько предостережений об их природе и использовании. Во-первых, ССП не являются панацеей для корпоративных задач планирования. Скорее, это инструмент, и как любой инструмент они могут быть использованы или несанкционированного использования. Учитывая, что один из основных принципов применения ССП является то, что процесс основан на формировании общего консенсуса и стратегического видения будущего организации крайне важно, что посредники смогут контролировать процесс и не дать ей стать форумом для тех, кто скрыт личных целей. Во-вторых, как и в любом процессе планирования и корпоративных программ, верхний уровень организации должны в полной мере привержены процессу SPC и сделать это обязательство известны всем участникам. Эта потребность в высоком уровне поддержки и приверженности уже давно в литературе, и именно здесь особенно важно, поскольку от интенсивности процесса и количество организационных ресурсов, которые необходимо затратить, чтобы заставить ее работать.

В-третьих, в зависимости от организации и уровня ее опыт планирования, может быть, необходимых для осуществления некоторое количество предварительного обучения в команде здания и группового процесса, прежде чем пытаться осуществить SPC. Кроме того, если культура организации характеризуется авторитарным цифры власти, слабой связи, или ограничить потоки информации, то необходимо будет работа над созданием этой культуры более открытой и способствующей процессу типа консенсуса, используемых в SPC до фактические SPC может быть созвано. В-четвертых, как и во всех мероприятиях по планированию, процесс SPC предполагает, по крайней мере минимальный объем организационной рациональности, без этого предполагается, рациональности, это не имеет смысла говорить о планировании, в первую очередь.

Наконец, этот подход SPC ниже фокусируется на первой, что должно быть серия конференций. Это первая конференция неизбежно будут ограничены теми верхнего уровня, заинтересованных организаций, которые должны прибыть в общем, первоначальный консенсус в отношении типов вопросов, которые должны быть обсуждены в ходе процесса планирования. После этого, ряд других ССП должны проводиться на различных уровнях организации, чтобы сообщить планирования и разработки общей организационной приверженности к ней. После начала, эти конференции следует продолжать на регулярной основе в течение года с целью рассмотрения плана, обсуждать ее осуществление, а также принимать любые изменения могут быть необходимы для адаптации этого плана к изменяющимся внутренним и внешним организационных условиях. Нет план должен когда-нибудь мысли как высечено на камне на все времена: планирование, гибкости и адаптации все идут рука об руку. ФОРМАТ

Типичным стратегического планирования конференции состоит из очень интенсивной в три-пять дней после планового совещания по однодневной ежеквартальных обзоров в остальной части годового цикла планирования. Основной целью конференции является создание информированного консенсуса среди основных организационных игроков, которые в свою очередь приведет к развитию общего стратегического видения в организации и в конечном счете, стратегии, которые будут необходимы для реализации этого видения.

SPC включает планирование клиентской организации и руководителей, а также команда из трех посредников, которые специализируются в ведущих, смягчающим и документирования рабочих заседаний. Хотя все члены группы обычно имеют необходимую квалификацию для несем из трех ролей, каждая посредника обычно играет особую роль в работе конференции. Лидер группы умеренных и контроля сессий, вызывает информации, задает вопросы, ответы каналов, а также создает аналитические модели в ответ на входной группе. Второй член команды с помощью компьютера осуществлять в режиме реального времени модели, разработанные лидер группы и выполняет любой тип количественного анализа, которые могут быть необходимы. Третий член команды выполняет регистратор конференции, документирование всех основных решений и предоставления письменного аудита в обоснование сессии.

Состав команды посредника не следует оставлять на волю случая. Команда должна быть построена, чтобы обрушить разнообразный опыт в таких дисциплин, как менеджмент, компьютерные науки, когнитивной психологии, техники, экономики, и исследование операций. Кроме того, координаторы должны обладать сильными лидерскими качествами, ориентированного на конкретные результаты философии, высокий уровень уверенности в себе и способность мыслить быстро и четко на ноги. Наконец, более практический опыт посредников были, в частности, бизнес клиента, тем больше вероятность того, что весь процесс SPC будут приняты организационные участников легитимными. СООРУЖЕНИЯ И ОБОРУДОВАНИЕ

Стратегическое планирование конференций можно проводить практически в любом месте, но большинство проходить либо (1) расположение клиента; (2) за пределы участка "отступление" место, или (3) в результате более качественный в своей ориентации. Оба приоритетности целей и конкурентный анализы рассматриваются количественно использованием аналитических решений рамки, которые могут включать такие инструменты, как утилита анализа многих атрибутов (Мауа) или вероятностный анализ риска для структуры вопросы, захватить ключевые неопределенности, количественно субъективных и интуитивно понятный материалов и Воспроизведение ", чтобы участники последствия своих решений. окончательный фокус этого этапа является определение тех аспектов нынешней ситуации, когда потенциальные улучшения возможны. Затем участники оценки этих потенциальных улучшений и разработать согласованный набор бизнес-приоритетами. продукт этой фазы, таким образом, четкое представление о текущем состоянии соответствующей деятельностью координационных организации.

Стратегическое направление. Это критическая фаза отвечает на вопросы: "Где бы мы через несколько лет?" "Каковы основные стратегические направления, которые мы могли бы продолжить?" и "Как мы выбираем соответствующую сторону? Часто этот этап проводится в связи с первой фазы. Акцент здесь делается на выявление и оценку широкого круга стратегических направлений, которые могут представлять существенные изменения современного мышления. Риски, неопределенности, предпочтения и приоритеты являются значительными и обсудили в деталях. Соответствующие аналитические инструменты могут снова включить Мауа, вероятностный анализ, экономический анализ, или микрокомпьютер система поддержки принятия решений, таких как выбор экспертов. Результатом этого этапа является уточнение предпочтительного стратегического направления или стратегическое видение организации, которая затем формирует трамплином для других анализов.

Распределение ресурсов. Фазе распределения ресурсов анализа оказывается стратегическое направление установленных выше в набор конкретных и реализуемых альтернатив в решении вопроса: "Как нам туда добраться отсюда? Изменяя предположения относительно приоритетов и ресурсов, различные подходы могут быть определены для выполнения различных стратегий. Здесь участникам предлагается оценить преимущества и недостатки каждого из предлагаемых альтернативных использованием как субъективные суждения и объективные данные. На данном этапе, следует иметь в виду, что ресурсы могут и должны включать в себя больше, чем просто деньги и могут быть проанализированы с точки зрения времени, персонала, помещений, или даже площадь. Среди аналитических инструментов, которые могут быть использованы для поддержки всестороннего обсуждения соответствующих компромиссов будет дисконтированных денежных потоков, анализ для определения денежной эффекты, вероятностный анализ риска для оценки воздействия неопределенных событий или других затрат и методы оценки количества взрыва за доллар. Целью фазы распределения ресурсов, в сущности, состоит в определении эффективного определения альтернативных вариантов и выделить средства на эти альтернативы, которые обеспечивают наибольшую выгоду для фирмы, получившей имеющихся ресурсов. Опять же, выход из системы поддержки принятия решений, таких как выбор экспертов могли бы быть полезны здесь, в сочетании с электронными таблицами и графических пакетов, таких как Lotus 1-2-3.

Осуществление планирования и контроля. На заключительном этапе анализа оказывается стратегического плана в программу действий, на основе четко определенных целей и четких обязанностей по представлению отчетности. Цели определяются в терминах конкретных задач и подзадач, с явным графики и задачи, поставленные для каждого. PERT, CPM, или Гантта модели могут быть разработаны посредников, а также таких программ, как Гарвард микрокомпьютер Общая стоимость проекта Manager II позволяет отслеживать ход в результате плана. Продукт этой фазы является документированный набор задач, которые при реализации будет внести изменения, необходимые для выполнения выбранной стратегии. USE групповых процессов

Многие ресурсы, используемые для разработки аналитических моделей во SPC выявляются от участников, используя хорошо документированный групповых процессов. Различные методы могут быть использованы посредников, чтобы воспользоваться позитивными аспектами поведения группы и свести к минимуму негативные последствия. Эти методы можно разделить на три подхода: Delphi методы, методы номинальной группы, а также методов консенсуса группу.

Delphi может быть описан как механическим способом для управления групповыми процессами, в которых каждый участник дает свое особое мнение в анонимных моды, а затем показали все ответы, но не сообщил, которые представили в каком именно. Затем участники пересмотреть свои мнения и оценки процесс идет за счет дополнительных итераций. Процесс Delphi подчеркивает анонимность и работает хорошо, если Есть сильная, доминирующая личность в группе, которые должны быть ограничены, не оказывая открытое давление. На отрицательной стороне, Delphi процесс занимает много времени, участники часто теряют интерес после нескольких итераций.

Номинальная TEC группы или всех лиц, на начальном этапе обеспечить взносов в группе без обсуждения. После того как эти замечания высказываются, группа затем обсуждаются все суждения о разъяснении и оценки. Физические лица могут пересмотреть свои оценки в этой точке и все оставшиеся разногласия будут разрешаться с помощью интерактивного процесса обсуждения, уточнения и оценки. Этот подход является наиболее подходящей для боевых групп, которые имеют большой разницы в их восприятии и источники данных, и где Существуют важные вопросы, которые никогда не обсуждался открыто.

Группа методов консенсуса включать открытые обсуждения в группах, направленных на подготовку общее мнение, поощряя лицом к лицу обмен информацией и прямого взаимодействия. Они наиболее эффективны при совместных групп, но квалифицированных посредников обычно можно преодолеть проблемы, вызванные присутствием боевой участников. Существует несколько признаков того, что конфликт в процессы принятия групповых решений, может привести к более критической оценки допущения и альтернативы, но те же исследования показали, что консенсус в подходах более функциональны в сохранении долгосрочных рабочих отношений необходимо в лучших команд управления. В дополнение к поддержанию гармонии внутри группы, консенсус процессы показали т поощрения членов удовлетворение и увеличение вероятности того, что решения группы будет осуществляться членов. работу посредника в ходе этих сессий, таким образом, чтобы сохранить дискуссия была сосредоточена на запланированной повестки дня, стимулирует критический анализ условий и альтернатив, а также не допускать отдельных доминировать в группе. Большинство документально ССП использовали методы групповой консенсус, а не другие подходы. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ SPC

он стратегического планирования конференций

подход имеет ряд преимуществ

по сравнению с более традиционными, но менее интенсивные и неструктурированных данных, методы стратегического планирования. Среди них следующие:

* Так как процесс SPC очень целенаправленной и продуктивной, результаты, которые обычно занимают несколько недель или месяцев для достижения может быть достигнуто в течение нескольких дней концентрированных усилий.

* Процесс включает в себя широкую базу технических знаний и управленческой поддержки в рамках всей организации. Это широкое участие на этапе планирования приводит к большей приверженности со стороны участников и организационных более успешного осуществления этого плана, что результаты.

* Подход конкретно воплощает и капитализирует на основной деятельности организации клиента. Это означает, что план производится с клиентом, а не для клиента. Это опять-таки увеличивает вероятность того, что план будет принят и не принят.

* Так как каждый участвует в серии направленных обсуждения были сосредоточены в частности по вопросам стратегического планирования, связи между участниками является надежным и эффективным. Шум и проблемы перевода, таким образом, устранены, и подробную документацию, которые хранятся, как процесс разворачивается обеспечивает постоянную регистрацию конференций и результаты. Этот документ также является надежной организационной памяти, как и почему некоторые решения были приняты.

* Использование явных компьютерной количественной модели поддержки принятия решений помогает участникам понять и сосредоточиться на наиболее важных вопросов, обсуждение этих вопросов логично и ясно, и применять свои приоритеты, последовательно. Вместо того, чтобы обсуждать личности, участники могут дискутировать о достоинствах данного варианта. Кроме того, поскольку компьютер работает посредниками, но не создает для отвлечения участников или стать самоцелью.

* Подход SPC уделяет значительное внимание на конкретные результаты, обеспечив тем самым, что не только в стратегическом плане аналитически звук, но также, что она может быть использована теми, кто будет осуществлять его изо дня в день основе.

* Наконец, этот подход гарантирует, что участники заинтересованы в стратегическом плане они разработали, просто в силу того, что были направлять часть его формулировки. В очередной раз участники более склонны к поддержке этого плана, если они понимали подход и имели равные возможности для изложения и обсуждения собственную точку зрения.

Это соображение из преимуществ ССП не следует понимать так, что подход без сбоев. Среди проблем, которые могут быть связаны с использованием ССП являются следующие:

С ССП строятся вокруг интенсивно, многодневных сессий, трудно получить менеджеров высокого уровня вместе в течение длительного периода времени. Через три дня, возможно, будет трудно достичь, и пять дней может быть практически невозможно.

Расходы, как в человеко-часах и фактические расходы в долларах посвящена SPC, может быть очень высокой.

Если о неправильном организационных членов, отобранных для участия в КСП, результаты могут оказаться неэффективными.

Сильная зависимость от экспертов, субъективных суждений, в отличие от жесткого достоверных данных может создать проблемы в ходе процесса, особенно для тех участников, с количественными фона или "Вы должны будете доказать, что для меня" отношения.

Поскольку посредники не являются экспертами в основных корпоративных вопросов, они не могут понять последствия решения вызвали из организационных участников. Хотя это может в значительной степени быть устранены с помощью опытных посредников, все еще существует возможность, что недействительные анализа могут быть представлены или нецелесообразным альтернативы могут быть выбраны.

В целом, SPC, как представляется, новаторский подход к разработке стратегического плана, который преодолевает различные проблемы, связанные с другими, более традиционными, консультативных методов. Два самых значительных выгод от использования подхода SPC стратегического планирования заключаются в следующем: (1) продукт процесса (стратегический план) разработан с клиентом, а не для клиента, и (2) продукт процесса основывается на консенсус и стратегическое видение того, что организация в настоящее время и что она хочет делать, и в будущем. Эти два фактора значительно повышают вероятность того, что организация будет сначала принять этот план, а затем его осуществлению. Поскольку большинство консультантов стратегии известно, самый лучший план в мире не имеют ценности для любого, если он застрял в картотеке и никогда не выполняются.

Продукт стратегического планирования конференции четко, логический план действий, поддерживается тщательно документируются анализ текущего состояния организации, условий работы и целей, ограничений и стратегических вариантов. План представляет собой наилучший курс действий организации в соответствии с обоснованные решения участников и на основе общего стратегического видения. Таким образом, результирующий план должен предусматривать организацию дорожную карту "для будущего, а также механизм ее успешного осуществления.

Ссылки

Леонард Эйдельман, "Real-Time Компьютерная поддержка Decision Analysis в группе: один класс систем поддержки принятия решений", сделанных на совместной TIMS / Orsa Национального Собрания, Детройт, апрель 1821,1982.

Майкл пива, организационных изменений и развития: Системы Просмотреть (Санта-Моника, Cal.: Goodyear издательская компания, 1980).

Угадай что? DataProcessor, SeptemberOctober 1980, с. 6-9.

Дональд Ф. Харви и Дональд Р. Браун, экспериментального подхода к организационному развитию (3-е изд.) (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988).

Рональд А. Говард, "Основы теории принятия решений", IEEE Transactions по системам Наука и кибернетики, сентябрь 1968, с. 211-219.

Ральф Кини и Говарда Raiffa, решения с несколькими Цели (New York:

John Wiley и сыновья ", 1976).

Уолтер Kiechel III, "Стратегический маркетинг Under Fire", Fortune, 27 декабря 1982, с. 34-36.

Кеннет I. Крамер и Джон Л. Кинг, компьютерной поддержки Конференц-залы: Заключительный доклад Современное состояние исследований (Irvine, Cal.: Государственная политика научно-исследовательская организация, Университет Калифорнии, Ирвин, 1983).

Томас Нейлор H., "Управление стратегического проектирования (Sic) Процесс принятия," Планирование обзора, сентябрь-октябрь 1980, с. 30-33.

Майкл Ф. О'Коннор, "Методология Корпоративные решения кризиса решений", "в

Stephen j. Andriole под ред. Корпоративного управления кризисными ситуациями (New York: Петрочелли Книги, 1984).

David M. Швайгер, Уильям Р. Сандберг и Джеймс У. Раган, "Групповые подходы для повышения принятия стратегических решений: сравнительный анализ диалектического расследованию, пропаганде дьявола, и консенсус", Академия управления журнал, март 1986, с. 51-71.

"Новое поколение Стратегического Планирования", Business Week, Сентябрь 17,1984, с. 6268.

Яков В. Улвила "Использование Экспертные оценки", решения проблем и принятия решений: Семинар руководство (Falls Church, Вирджиния: Решение науки консорциум, 1984).