Парадокс производительность в обрабатывающей промышленности и инноваций
Парадокс нестабильности в условиях стабильности должна быть решена для производства США для производства продукции, необходимой для конкурировать сегодня.
Мы должны сделать лучше. Чтобы быть продуктивной, а также производит действительно продуктов мирового класса, наши производственной среды также должны быть по-настоящему мирового уровня. Инновации, гибкость и креативность являются отличительной чертой этого мирового класса производственной системы, и по определению этих процессов не являются устойчивыми. Чтобы создать организацию, которая характеризуется эти факторы, мы должны разработать нестабильности в нашей рабочей среде. И все же те самые среды предназначены для стабильности.
Улучшенная производительность вопросом выживания для обрабатывающей промышленности США и служб предприятий. То, что это вопрос государственной политики может быть наилучшим образом сквозь существование двух Blue Ribbon президентских комиссиях. Комиссия по промышленной конкурентоспособности, под председательством Джон Янг, президент HewlettPackard, сообщил об угрозах и обещание США промышленного возрождения. Дж. Питер Грейс, председатель Частный сектор президента Комиссии по контролю за расходами, поставляет периодических докладов об общественном телевидении на свое собственное мнение о том, как улучшить производительность в государственном секторе.
Вопрос повышения производительности является предметом бизнеса, а также политики. Там мало сомнений в мировом рынке со многими выбор доступных потребителю, что товары и услуги в настоящее время критическое сравнение по качеству, стоимость, доступность услуг и стоимости. Потребители голосуют своими покупки, будь то промышленное или розничных покупателей, и, когда голоса, являются неблагоприятными, целые отрасли промышленности могут исчезнуть. Так же, как в государственном секторе, корпоративные "комиссии" были назначены на предприятиях для изучения их производства "здоровье" и предложить меры для достижения улучшений. Многие исследования были завершены, и много улучшений, но парадокс производительности и инноваций еще предстоит решить в каждой производственной среде. Мы должны создать нестабильность в условиях стабильности. Традиционные подходы к производству
Традиционные подходы к производству, основаны на предположениях о замкнутой системе, где руководители завода стремились ликвидировать возмущения и укреплению стабильности. И исторически, может быть, была какая-то логика в этом: мы должны были получить наибольшую выгоду от всех факторов производства, в нашем распоряжении, и наш учебный рассказал нам, что способ сделать это заключается в планировании, а не просто реагировать на колебания в окружающей среде. Таким образом, мы использовали структуру "затухать" случайных колебаний спроса, практические способности, качества и производительности. Затем мы использовали средние предсказать, что мы можем сделать, создать измерений и проверки фактических результатов. Награды были основаны на достигнутых результатах. Эта конструкция логики подготовила политики долгий, но верный производственный цикл; инженерных "стандарты" для выполнения людей; сбалансированного и мелкодисперсных задач, которые выполняют темп и прогрессивных собраний и сравнений выразил в процентном отношении этих "стандартов" и линии "рейтинг".
Мы создаем стабилизировалась мастер графики отражающие сглаженной прогноз спроса и нашего потенциала; рабочей силы и материалов, систем планирования ищет точное людей и части сроков; стандартных оперативных процедур и стандартов для выполнения работ. Наличие таких планов и стандартов, дает нам "Системы", которые предсказуемой, последовательной и управляемой. И в той степени, что мы действительно можем игнорировать нарушения в том, что во внешнюю среду, мы можем достичь предсказуемой согласования работы меры, которые мы создали. "Эффективность" проистекает из этого стабилизировалась внутренней среды, и мы можем использовать результаты, достигнутые предсказать те, кто может быть достигнуто в будущем.
Автоматизация другой "структурирования" устройство, предназначенное для стандартизации и стабилизации потока и качество работы. Опять же, где производительность труда и изменение программы, автоматизация всего обратно пожаров. В недавней статье Неделя бизнеса (1988) сказал, General Motors больше тратить на автоматизации, чем валовой национальный продукт многих стран .... В апреле (1988 года) № 1 автопроизводитель, наконец, признали, что их рынки сократились, и он начал сокращения. "Calcomp Computer Products Кроме того, недавно прошла значительный пересмотр в мышлении после Hewlett-Packard представила очень конкурентоспособной плоттера линии. Calcomp автоматизировало все на свои заводы, и был создан хорошо структурированный окружающей среды. После побоев, полученных от стратегии HP, генеральный менеджер Дэвид Schlotterbeck "де-автоматизированная" компании, заменив конвейера и возвращением к основам. работы в настоящее время получает теснят на телегах люди-"Вы не можете получить гораздо более гибким", говорит Schlotterbeck и выход в три раза. ЭКСПЛУАТАЦИИ VS. ИННОВАЦИОННОГО ОРГАНИЗАЦИЙ
Процесс инновационных решений улучшения в методах производства и распределения осуществляются-делается в операционной функции организации. Именно здесь, где стремление к повышению эффективности и стабильности имеет свою наибольшую отдачу, и все же в этом процессе, где мы просим производства наиболее инновационных.
Гэлбрейт (1985) дает определенный момент этот продукт инновационной деятельности (R
Ясно, что сегодня, быть продуктивным, мы должны ожидать, что все на заводе, от третьего сдвига лишения сопоставить CEO-быть творческим и новаторским. И, по крайней мере, в организации производства, мы не можем иметь две отдельные группы: один для мышления и один для этого. Мы просто не можем себе это позволить, а если мы можем извлечь из многочисленных американских и японских примеров-это ненужным и не работает. Каждый завод должен быть вовлечен в производительности и инноваций. Псевдо-стабильная обстановка Многие производственной среды действовать в рамках иллюзия стабильности. Они вместе гул, перемещение продукции по всей линии и выйти за дверь, и они делают это в предсказуемой и, видимо, стабильно. Они являются продуктивными, если мы имеем в виду внутренне эффективным, когда мы используем этот термин. Но они не будут более продуктивными, завтра, и они, безусловно, не мирового класса.
Толковый словарь определяет структуру как "расположение частей" и "создание структур". Если мы хотим создать модели инновационной деятельности и творчества в нашей организации производства, мы должны рассмотреть структур этих организаций. Структуры создания шаблонов деятельности, поведение, и характер обязательств, и именно эти модели, которые производят или тормозят производство мирового класса.
Питер Друкер подчеркивает важность структуры таким образом (1985):
Политики, практики, а также измерения
сделать возможным предпринимательства
и инновационной деятельности. Они
устранения или уменьшения возможных препятствий.
Они создают
правильный подход и обеспечить
необходимые инструменты. Но инновации
делают люди. И люди
работы в рамках структуры. Мы получаем то, что мы заплатили. Если мы хотим, креативность и инновации, мы должны разработать производственная система, которая поощряет его.
Сравните классические описания производственной среды с теми, научных исследований и разработок. Исторически R
Откуда инновационной пришел? Конечно, нет четко регламентированных формальных производственной среды внутри многих наших установок. Тем не менее у нас есть достаточные доказательства того, что творчество и инновации могут идти изнутри предприятия. Код, где это произошло, стало создание структур, которые поощряют и поддерживают поведение необходимых для инноваций.
Тогда мы имеем как концептуальные и определений задача: Как описать условия, которые позволяют клиентам высокие, но реалистичные ожидания производства организаций-поставщиков за качество, количество, своевременность и расходов и, что одновременно позволит внутреннего творчества и постоянное совершенствование процесса? Мы хотим внешней стабильности (назовем ее оперативность и надежность), поскольку клиент обеспокоен. И мы также хотим внутренней гибкости (оборудование, людей и планы), поэтому мы можем ответить, но без хаоса! Мы решили назвать это "нестабильность в условиях стабильности". И что мы стремимся к модели единой организации, которая может держать прохладным ", и работают эффективно, и в то же время продолжает его стремлении к все более эффективные способы для выполнения своей миссии. Систематический предпринимательства
Питер Друкер, используется термин "систематическое предпринимательства" того, что наши организации должны быть сознательно и планомерно, направленных на стимулирование инноваций и творчества. Друкер предложения (1985), что требует управления предпринимательской политики и процедур в четырех основных областях:
1. Во-первых, организация должна быть восприимчивой к инновациям и готовы воспринимать изменения как возможность, а не угрозы. Она должна быть организована делать тяжелую работу предпринимателя. Политика и процедуры, необходимые для создания предпринимательского климата.
Здесь, как мы считаем, Друкер сосредоточила свое внимание на серьезную проблему ограничения потенциальных многие организации производства. Как руководители, мы стали угрозой и оборонительные, когда изменения, которые изменили бы наши стабильных условиях предлагаются. Наша среды, как представляется, стабильной, и именно эта иллюзорная "псевдо-стабильность", которые мы защищаем. Наша политика и процедуры предназначены для производства дисциплина и стабильность, а не революции и нестабильности.
2. Систематическое измерение или по крайней мере оценки деятельности компании в качестве предпринимателя-новатора является обязательным, как и встроенные в процессе обучения для повышения производительности.
Мы просто не судить нас или у наших менеджеров или работников на основе их творчества. Мы не выбирать руководителей, по большей части, используя этот критерий, и мы, конечно, не измерять производительность в этой области. Показатели, скорее всего, предназначенный для оценки дополнительных капли эффективности, мы выжали из машины производства сокращением трудовых или более циклов машины, а не судья действительно творческий вклад наших менеджеров и производственных партнеров.
3. Предпринимательская управления требует конкретных видов практики, касающихся организационной структуры, штатного расписания и управления, а также компенсации, стимулов и поощрений.
Большинство систем управления производительностью являются именно. Они определяют цели, устанавливать стандарты, проводить измерения, а также высказать свое мнение. Им удается производительности, но во многих случаях система предназначена для управления неправильное исполнение. Наши системы стимулирования не поощряют рода инноваций мы действительно нуждаемся, и мы задаемся вопросом, почему новые идеи не получают представил. Люди обращают внимание на те вещи, которые
4. Друкер также подчеркивает, что Есть некоторые вещи Этикет-не делать в предпринимательской среде. И вот он становится консервативным. Он полагает, что это приводит к летальному исходу смешать предпринимательской единиц с управленческим них. Мы полагаем, что сегодня это не смертельный. Каждый, надо полагать, думать, как intrapreneur, предприниматель в операционной среде.
Дракер утверждает также, что неразумно и мы согласны на проведение бизнес попытка предпринимательства без изменения его основных правил и процедур. Он предполагает, что инновации и предпринимательство не могут быть приобретены, что они должны делать с собственным народом компании, а также, что компании будут наиболее успешными, когда их предпринимательских усилий "прилипают к вязанию" (пребывание с бизнесом они понимают, а не разветвления на новые районы ). КАК неустойчивости существуют в ПОСРЕДИ стабильности?
или международной организации на творческий
и адаптивной, нестабильность должны
существовать одновременно со стабильностью. Питерс и Уотерман обеспечить один взгляд на это явное несоответствие, когда они описывают компаний, которые обладают "одновременное свободную жесткой свойства". Эти компаний, описанных в "В поисках совершенства жестко придерживаться нескольких основных значений (жесткие свойства) и в то же время допуская большую гибкость в других областях (свободные свойствами). Кроме того, нестабильность должна существовать в рамках стабильной обстановки, или долгосрочной продуктивности и инновациям не приведет. Что должно произойти? Прежде чем говорить о реорганизации производственной структуры, мы должны обсудить изменения в "культура", что должно произойти в нестабильном организации. Некоторые предварительные выводы о хороших и не очень хорошие подходы к омоложению одной организации производства, рассматриваются в этом разделе.
Лучшие системе управления, обязательства и инициативы. Реальная проблема в том, что признания глубокие изменения в стиле, отношения, и контроля и способа производства, что "постоянное улучшение" проводит с ним. Без сочетания, что признание и искреннее принятие этих важных изменений, которые происходили, не может быть мало устойчивого прогресса. Однако генеральный директор мотивации недостаточно. Приверженность топ-менеджер без полного сотрудников и растений широкий ориентации и связи может привести к почти ответственность общей остальные тут же, на вершине, ни с кем ниже.
Ориентация на всей установки. Хотя что-то лучше, чем ничего, а лишь ориентировочной мест сотрудников и понимание и ответственность только на них. Кроме того, как наш тезис был, что повышение будет исходить от активного участия и вдумчивый усилия людей, делающих работу, следует, что только эти люди не делают никакой работы те не нуждаются в подготовке и ориентации. Такая ориентация должна привлекать людей во всем функциональным силосов ("Организационные обновления..." 1988), а не внутри них.
Связь путей. Необходимо для связи, простая, неофициальные, точными, своевременными, всем, кто нужно знать-это concommitant постоянного совершенствования. Все изменения требуют значительного расширения и углубления связей с целью помочь людям сохранить веру ", а не унывали, чтобы облегчить горизонтальной координации, чтобы сохранить все знают, что происходит, все в интересах климата, доверие и чувство безопасности в нестабильных условиях.
Признание того, что изменение затрагивает образования, профессиональной подготовки и участия. Все японские растения изучены зал и Накане (1988) сделал продолжать инвестиции в развитие своего народа. Выраженный как "прогресс посредством укрепления нашего народа", этих усилий было расценено как одна из важнейших предпосылок для автоматизации любой части завода. Вывод, безусловно, является то, что люди могут определить, что и как автоматизировать лучше, чем технологов. И приверженность руководства должны включать в себя признание того, что образование должно предшествовать быстро исправить столь часто придерживаются руководители США.
Предотвращение вторжений. Проблема быстрого решения является то, что он часто занимается симптомами, а не проблемы, и она представляет кого-то "делает это за нас", а не помочь людям узнать, как сделать это лучше для них самих. Консультанты могут предоставить ценную информацию и объективной точки зрения, но в конечном счете, повышения производительности труда будет отдыхать в руках и умах сотрудников.
Обеспечение того, чтобы люди понимают и поддерживают изменения. Неизвестное всегда несколько страшно. Запрашиваемая лицо перейти от подчиненного, направленные роль в одном из которых он или она действует самостоятельно и управления и себя и других, просят очень много. Кроме того, номинальный руководитель также собирается путем проведения оценки и чувство обеспокоенности за потерю "статус" (мощность), а также понимание этих новых ролей так непривычно для традиционных менеджера любого уровня.
Попросите о помощи, не говорите им, как поступить. Линдон Бейнс Джонсон был у него наиболее эффективен, когда приближается группа его коллег сенат "Ребята, А необходимость yo'hep". Неявное признание того, что мы не можем знать и уметь все, и смирение, что это помогает укрепить имеет личные выгоды, а также источником вдохновения для других, чтобы протянуть руку помощи.
Отсутствие непрерывного образования в управлении ограничивают потенциальные возможности завода. Управление четко и искусство (человек ноу-хау) и науки (ноу-то, что и "ноу-хау). Все менеджеры-сути, всех работников в этом постоянно совершенствуется, постоянно изменяющейся окружающей среде, должны перейти от роли, как ориентированные на конкретные действия реакторов активную проектировщиков, преподавателей и координаторов изменений. IBM известна, требующие его менеджеров для завершения курсов повышения квалификации ежегодно. Этот акцент на непрерывного профессионального развития должны быть краеугольным камнем в развитии, что мы называем нестабильности. Многие из наших менеджеров получают формальное обучение в 1950 и 1960, и что подготовка просто недостаточно, чтобы мотивировать и способствовать глубоким изменениям в стиле теперь ожидать от наших команд управления. Там остается жизненно важную роль для "перемещенных лиц" руководителей, которые больше не нужны для администрирования тесном систем управления, и эта роль состоит в изучении технических и поведенческих навыков, необходимых для влияния и поддержку в деле улучшения усилия, предпринимаемые в рамках проекта "участие" рабочей силы .
Еще одна ценность продолжения развития является постоянное совершенствование в умах и ожиданий менеджеров подвергаются новым мышлением. Возможность изучить, что происходит в других странах и в других условиях производства имеет важное значение для развития нового мышления, проведенных мирового класса менеджеров. Наш опыт показывает, что даже как старшее руководство не видит необходимости подготовки рабочей силы, мы все слепое пятно, касающихся квалификации и интеллектуального развития, необходимых для управления командой. ЧТО нестабильной обстановке выглядеть?
Нестабильная организаций и их структур можно описать с помощью ряда различных параметров. Представленный ниже список не является исчерпывающим, но мы считаем, что оно описывает многие характеристики мы должны исправить в наших умах и дизайна в нашей структуры производства. Во многих отношениях, нестабильная организации сравнима с адхократии Элвин Тоффлер в термин, используемый в Future Shock, чтобы описать антитеза бюрократии.
Почти все, что мы знаем про исходит от бюрократии Макса Вебера, социолог, который сделал известный срок. Вебер описал все организации, с точки зрения той степени, в которой они имели определенную машину теми же характеристиками. бюрократии Вебера был высоким и сильным иерархии с централизованной власти, тяжелых специализации и стандартизации, упор на документы и процедуры и системы, что и классифицированы и отделил вождей и индейцы. Одним словом, он структуру.
Может быть, мы можем охарактеризовать нестабильной среде, сравнивая его с Вебера бюрократического свойства. Для этого мы будем использовать корпоративную политику корпорации Dana (Реймер 1985) в качестве примеров.
Литл иерархии власти де переоценить. Нестабильных условиях, не зависят от иерархии и власти. Творческие люди не могут работать хорошо в официальной иерархии, а формальные иерархии не размножаются творческих людей. Даны политики государства: "Мы препятствовать соответствия, унификации и централизации. Мы верим в минимальное количество уровней управления".
Обогащенный рабочих мест, мало разделения труда. Вебер подчеркивал, что бюрократия должна иметь тяжелые суммы специализации, но творческие личности, должны быть свободны от специализации, свободно работать за рамки узко определенных характеристик работы. политики Дана снова говорить так: "Мы считаем, люди реагируют на признание, свобода участия, а также возможности для развития. Мы верим, что люди должны перемещаться продукта, дисциплина и организационные подразделения. Эти меры не должны конфликтовать с операционной эффективности. Мы считаем, что люди должны быть вовлечены в создании своих собственных целей и оценки их собственной деятельности. людей, которые лучше знают, как задание должно быть сделано, те его выполняет. "
Терапевты, но островов инноваций. бюрократии Макса Вебера призывает к разработке специалистов с узкой области фокуса. Мы видим это во многих организациях производство, и на самом деле исследовательской группы в рамках Ассоциации для производства передового опыта был разработан для изучения "синдрома функциональных бункера". Функциональные силосов лишь то, что следует из названия: узких групп людей в рамках одной функциональной специализации. Маркетинг не говорят в операции людей, даже не хотел думать о производственной среде. Производство менеджеров искать только внутри завода, концентрируясь на их "функциональная бункер", и не думаю о клиентах или продукт исследований. Инновации и творчество являются нашли только в "охраняемых", острова называется R
самостоятельно.
Вербализуются связи, управления бродит. Бюрократы процветают на официальных, письменных сообщений. Производственные предпринимательских организаций нет. Коммуникации должны быть частыми, словесные, и очень личная. Это продукт нового стиля руководства называется "Управление по бродит" (MBWA). В своей книге о замечательных американских компаний 1980-х годов, Питерс и Уотерман монеты фразу MBWA, а также познакомить нас с другими явно неустойчивой фразы, как болельщиков, шумиха, отрывов, и чемпионами.
Бюрократы также характеризуются дифференциальных награды по подразделениям, опишите как платить и символы, используемые в офисе организации. "Хорошие парни" носить белые шляпы, зарабатывать больше денег, получить носить красивую одежду для работы, защищены парковочных мест, сидят в кондиционированных офисов; "подчиненных" придется обойтись с условиями, как правило, не описано, как хорошо. Как мы можем просить людей быть творческой, инновационной и предпринимательской продолжая демонстрировать с нашими символами, что они не являются частью "в" толпе? В инновационных организаций это иногда трудно сказать игроков. Стив Джобс в Apple Computer, конечно, не верю в символы статуса или другие вещи, которые ставят расстояние между ним и его рабочей силы.
Профессиональные менеджеры, не являющихся собственниками. Бюрократы якобы запустить специалистов, конкретных мужчин и женщин, не являющихся собственниками и поэтому продолжают оставаться оторванными от эмоционального участия собственности может им дать. С другой стороны, инновационные организации пытаются внушить чувство собственности, получить все мысли и действия, как владельца, так как психологически они являются владельцами бизнеса.
Владения жильем, техническую компетентность. Классическая бюрократия также значительной степени зависит от владения и технической компетенции. При этом для изменения, мы видим, предпринимательской деятельности и бюрократия Соглашаясь в принципе (но не соглашаясь в том, как мы достигаем цели). Работа безопасности является важным принципом бюрократии, и мы можем увидеть много примеров отличной компании, которые сегодня также учатся важности наличия работников, которые считают, что они находятся на судне в долгосрочной перспективе. Японский форме "пожизненного найма" является хорошим примером того, как инновационные, агрессивные компании могут извлечь пользу из рабочей силы, которая знает его будущее лежит на продуктивность своего работодателя. Это, в сочетании с владением, создает сильно их мотивации.
Функциональные компетенции, созданный по технической подготовке в узкой области знаний, а также сопровождал бюрократии. Неустойчивых организации также будут активно участвовать в подготовке кадров и создаст огромные группы технически подготовленными сотрудниками. Эти члены группы будут обучаться в групповой динамики, навыки решения проблем, SPC, и совершенно новые сферы хозяйствования. Они не будут "специалисты" с узкими полями зрения или узкой технических навыков. Напротив, они будут широко и по горизонтали обучены и ориентированы на самоконтроль и координации по линии процессов и операций.
Правила и стандартными процедурами. Другие отличительные черты бюрократии будет меньше проявляется в творческой организации, снова сделав его менее устойчивым. В корпорации Dana, корпоративной политики в области организации говорит: "мы не рекомендуем соответствия и единства". Однако во многих наших организаций, всей нашей культуры (часто неумышленно) сосредоточены на создании стандартных, предсказуемые ответы к новым ситуациям. Инновации не производится стандартным, предсказуемые реакции.
Правила, касающиеся поведения членов. Другая фраза, используемая Вебер, "правила, касающиеся поведения членов", означает, что бюрократия надеется, люди вели себя определенным образом. Не только в процедурах, они следуют, но и в том, как они одеваются, как они думают, и что они делают на работе. Что произойдет, если машинист остановил ее машину, придвинул стул, и просто смотрел на нее в течение пятнадцати минут. Что бы быть наш ответ? Что бы реакция, если бы она приняла прогуляться среди деревьев, окружающих завод? Может ли она творчески мыслить, во время обработки шесть пунктов минуту?
Деперсонализация является одним из доминирующих характеристик бюрократии. И успешных инновационных организаций понимают, что персонализация не обезличивание, находится в самом центре творческой и продуктивной организации. Персонализация имеет тенденцию делать вещи менее стабильной, но более эффективной. Дана Корпорация интересных корпоративных кредо: "Мы считаем, люди являются нашим самым ценным качеством. Мы считаем, люди реагируют на признание. Мы верим в обучение по месту работы. Мы считаем, в процессе планирования на всех уровнях. Мы верим в хорошие гражданина . МЫ ВЕРИМ ". Что остается стабильным? Мы предположили, что определенные устойчивые факторы должны существовать в рамках организации или нестабильных факторов будет недолгим эффектов. Что это за факторы и каким образом они остаются стабильными?
Цели. Надежды на постоянные инновации и постоянное улучшение не должно измениться. Они должны быть часто и последовательно направляет, и подтвердил, путем признания систем.
Доверия к руководству. Быстро растущей предпринимательской компании в последнее время был приобретен большой Холдинг ". Основатель компании, как часть сделки, согласился остаться на борту, как исполнительный директор и сразу же начал серию команды потенциала в интересах компании. Через несколько месяцев, основатель покинул компанию. Сразу же, командообразование усилия замедлился в тупик. "Компания была сортире" (вымышленное имя), многие из менеджеров сказал. "Кто же нам делать теперь? Кому мы доверяем?" Без соблюдения доверие и вера в управлении, организации неустойчивой выродится и потерять направление. При том, что доверие в управлении, некоторые из факторов, сопровождающих нестабильности может быть терпимо, даже с удовольствием.
Уверенность в составе рабочей силы. Управление должно показывать бесконечный уверенность, что рабочая сила является полноправным партнером в дальнейшем развитии компании, и что каждый сотрудник, независимо от того, что его нынешние позиции, способна внести интересно, творческих решений, которые могут помочь компании двигаться вперед.
Команда потенциала окружающей среды. Построение команды является важным элементом в нестабильном организации. Среды, которая помогает людям встречаться, говорить вместе и совместно работать над проблемами должны быть устойчивой частью корпоративной культуры.
Основное внимание на изменения. Все в организации должны понимать, что изменение является единственно верным постоянным в компании. Значения сохраняются, но изменения и инновации являются отличительными чертами, которые достигают производительности. Для продуктивной, продолжать вести или выжить, корпоративные обновление должно происходить, и повесток дня, что изменения должны прийти в значительной степени от каждого члена семьи компании.
Мы верим, что новаторство является обязательным, если производство, чтобы выжить и процветать. Во многих случаях, обрабатывающей промышленности США, в частности, не принимаются эффективные мирового класса конкурентоспособной позиции. Мы полагались на традиционные подходы к весьма нетрадиционные проблеме, и наши традиционном стиле, препятствует изменениям и нестабильности в пользу стабильности.
Часть американского подхода к производительности в том, чтобы представить "высоких технологий" решения, которые часто обращаются лишь симптомы наша проблема, как правило, создают добавил свои собственные проблемы. В рамках операции функции организации, наше нынешнее основное внимание необходимо уделять продуктивных инноваций. Инновации являются уникальными возможностями человека. Это надо поощрять, развивать, и стимулировали, а также организационную культуру, в которой она происходит также должны быть поощрения, воспитания и стимулирования.
Для создания инновационной рамках операций, мы должны решить парадокс нестабильности в условиях стабильности. Мы должны создать нестабильной, гибкая организация, которая поощряет творчество, и мы должны выполнить эту сложную цель в рамках очень предсказуемым, высококачественные организации производства. 71
Ссылки
Business Week, 6 июня 1988, стр. 85, 108.
Питер Друкер, инноваций и предпринимательства (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1985).
Джей Гэлбрейт, "Проектирование Инновационный организации", в J. др. Коттер и др., Организации (Хомвуд, штат Иллинойс: Ирвин, 1985).
Питер Грейс, президента Частный сектор обзора по вопросу Кос т Trol Con, 99 Конгресс марта 5,1985.
Роберт Холл и jinichiro Накане, "Разработка Гибкость за выдающиеся достижения в производство: краткий отчет о результатах исследования JapaneseAmerican," Мишень, Лето 1988, с. 15-21.
Пол Лоуренс и Джей Лорш, организации и охраны окружающей среды (Кембридж, штат Массачусетс: Harvard, 1967).
"Организационные обновления: срывая Функциональные Silo," Target, Лето 1988, с. 4-14.
Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман, В поисках совершенства (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1982).
B. Реймер, "Фирменный стиль в корпорации Dana: последствия для поглощений", в Vijay Sathe, корпоративной культуры (Хомвуд, штат Иллинойс: Ирвин-Дорси, 1985).
Макс Вебер, теории социальной и экономической организации (New York: Free Press, 1964).
Джон Янг, доклад президентской комиссии по промышленной конкурентоспособности, Белый Дом, 1986.
