Правда или последствия: политика и аттестациях

Политика часто вступает процесс служебной аттестации, тем самым гуммирование до работы. Сознательное усилие должно быть сделано и руководитель, и тех, подготовки его или ее в оценке методов держать этот процесс с завязнуть в политической игре.

Оценка эффективности работы. Эти два слова относительно скромный обычно вызывают немедленное и, порой, негативную реакцию со стороны как руководителей, так и подчиненных. Чувство страха, тревоги и разочарования часто сопровождают процесс оценки как факты жизни организации. Тем не менее, каждый менеджер признает, что, нравится вам это или нет, аттестациях здесь остаться.

На протяжении десятилетий, сотрудник оценки были использованы различные организационных целей. Ранее, процесс оценки, как правило считается одним из наиболее сложных и в то же рутиной и узкой практики управления. В отличие от этого, в настоящее время широко признается в качестве важного инструмента повышения эффективности и производительности работников и организаций. Для этого, многие организации и руководителей в настоящее время пересматриваются их оценки процедур и практики. Почему оценки эффективности в настоящее время рассматривается в такой расширенный свет после его довольно сложно, и скромный прошлом?

Одной из вероятных причин такого внимания, как представляется, что как человек менеджеров по персоналу и исследователи в последнее время отошел от своих, а близорукий озабоченность с уточнением характера оценки самого инструмента. В течение последних нескольких десятилетий акцент был сделан на создание инструмента оценки, которые позволили бы руководителям для получения оценки, которые были близки к 100 процентов точным. Как может быть очевидным для любого менеджера, который провел оценку, что усилия были несколько неверно, может быть, даже бесполезно, преследования. Более подходящими для целей оценки включают развитие сотрудников и производительности, которые могут быть достигнуты, сосредоточив внимание не на содержание документа, а на процесс оценки. Это признание и осознание того, что процесс оценки, правильно сделали, представляет собой способ повышения сотрудников и эффективности деятельности организации, вероятно, лучше всего объясняет, почему оценки становится горячей темой.

В теории, работник аттестации объективной, рациональной, и систематические попытки со стороны менеджера необходимо точно описать подчиненных производительности. Однако, недавние исследования показали, что руководители на самом деле есть очень прагматические проблемы в оценке их людей. Эти проблемы, конечно, более насущной, чем просто жестоко создания точных оценок. В динамичной организационной среды, точность не может быть столь же важны для менеджера усмотрению, эффективности, и (в конечном счете) выживания. Руководители требуют широты и гибкости в их усилиях по обеспечению их департаментов продуктивным.

В динамичной среде менеджеров, они часто считают необходимым осуществлять творческий работник по своему усмотрению оценок. Это случается с лучшими из руководителей время от времени. Попросту говоря, иногда руководители считают необходимым манипулировать оценки воспринимаемой интересах своих работников, их отделов и, возможно, даже самих себя. Менеджеры будут использовать оценки процесса в свою пользу, не допуская оценки события подорвать их усилия ради простого точность оценки результатов работы сотрудника. Как следствие, Есть другие барьеры на пути оптимального использования оценки как производительность повышению устройства.

Любое серьезное обсуждение аттестации должны признать, что организации политических образований и, что лишь немногие, если таковые имеются важные решения принимаются без ключа субъектам, пытающимся защитить свои собственные интересы. Показатели оценки не являются исключением. Таким образом, вполне вероятно, что политические соображения (факторы, не связанные с фактической производительности) влияние руководителей, когда они оценивают подчиненных. Политика в этой связи ссылается на рейтинговых агентств "преднамеренное попытки улучшить или защитить свои собственные интересы, когда противоречивые направления действий возможны в рейтингах они дают своим подчиненным. В этом смысле, другие факторы, помимо фактических результатов подчиненного которые могут повлиять на фактические рейтинг подчиненный получает. Политическая активность со стороны человека, который делает рейтинг поэтому представляет собой сознательное источника смещения или неточности в оценке сотрудника.

Указанные проще, независимо от того, насколько хорошо разработана система оценки, независимо от того, насколько эффективно программа подготовки организации, как бы ни старались вопрос точности напряженно-при включении менеджеров свободно в реальном мире, они сознательно фальсифицировать цифры. Основные Результатом этого признания, как оценки действительно провели имеет два аспекта: во-первых, оценка точности автоматически откос, во-вторых, политическая деятельность со стороны менеджеров может стать одним из главных элементов процесса оценки, и может иметь пагубные последствия для сотрудника доверия , мотивации и развития.

Появление политически индуцированного поведения в оценках существенно естественное явление, это и следовало ожидать, и это не может быть искоренено (несмотря на все усилия человека менеджеров по персоналу и тренеров, которые постоянно говорят нам, что неточность в рейтингах приведет к Смерть организации). Цель проницательный руководитель и организации, не должна заключаться в ликвидации политике экспертиз. Напротив, цель должна понимать и управлять смещения и создать организационную культуру, которая стимулирует эффективное поведение оценщик.

Основной целью здесь является: 1) рассмотрим некоторые политические аспекты процесса оценки и 2) предложить пути создания условий и проведения оценки, которые будут одновременно свести к минимуму неблагоприятное воздействие на поведение политических оценок. При этом, полезно кратко рассмотреть некоторые последние результаты научных исследований о природе политики в оценках. Результаты были получены из глубинных интервью с верхним звеном в семи крупных корпораций (Лонгенекер, Джоя, и Sims 1987).

ПОЛИТИКА ОЦЕНКИ

Первый и, возможно, самое главное, отмечают, что руководители политических соображений, почти всегда является частью процесса оценки. В частности, другие факторы, помимо фактических результатов подчиненного часто влияние процесса оценки руководителя. Когда дело доходит до дела, как правило, не что руководители не были обучены делать, что положено для создания точных оценок, это то, что они решили играть по собственным правилам, а не те, которые создаются "системой". Хотя эти рассуждения что-то найти менеджеров неприятным и неприемлемым в других странах, не знаю менеджер будет использовать процесс оценки стрелять сам в ногу (особенно, если этот процесс достаточно шероховатой, в первую очередь). Есть много факторов, которые препятствуют менеджеров от честны и точны в оценке своего народа. Как избежать конфронтации с подчиненными, повредив рабочие отношения, а также создание постоянных письменных документов все реальные соображения для менеджера. Кроме того, менеджеры обеспокоены воздействием на подчиненных оценки заработной платы, мотивации и карьерного роста. В этой связи руководитель должен весить в краткосрочной перспективе последствия оценок он или она обеспечивает каждого подчиненного. Менеджеры в этом исследовании указано, что при прогнозируемых последствиях оценки будет восприниматься как негативный, соблазн манипулировать оценок, чтобы уменьшить их негативное влияние очень сильное.

Во-вторых, организационная культура было установлено, что существенное влияние на использование менеджера политики в оценке. Если на высшем уровне управления, как правило, политически ориентированных, "политическая культура", как правило, каскадом вниз по организации. Кроме того, если высшее руководство рассматривает процесс оценки себя как только необходимые бюрократическую процедуру и не поддерживать и поощрять соответствующую аттестацию, подобного рода системы верований, как правило, характеризуется более низким уровнем организации. Кроме того, организации, которые вложили в подготовку и обучение руководителей, делать оценки, как правило, связано с более низким уровнем политического поведения. Наконец, организаций культуры, которые были более открытыми в отношении обсуждения оценки опытных ниже случаев в политической предвзятости оценки. Правило оказывается прост: Если организация принимает аттестации серьезно сверху вниз и создает позитивный, ориентированной на конечный результат культуры, руководители будут менее склонны играть в политические игры с рейтингом.

В-третьих, главным итогом политики в процесс оценки обычно участвовали руководители раздувания или понижение цен на итоговый рейтинг производительности подчиненных. Лонгенекер, Джоя, и сообщил, что Sims преднамеренного искажения оценки, как правило, отдают предпочтение подчиненных. Руководители выявили ряд веских причин для раздувания умышленно подчиненных оценок, в том числе:

* Убеждение, что точные оценки будут иметь вредное воздействие на мотивацию подчиненных и производительность;

* Желание улучшить права работника за заслуги поднимает;

* Желание избежать проветривания грязного белья отдела, особенно если письменное оценки будут рассмотрены другие;

* Хотите, чтобы избежать создания отрицательного постоянного хранения низкой производительности, которые могли бы собака работника в будущем;

* Необходимость защиты хороших исполнителей, чье исполнение страдает из-за личных проблем;

* Желание наградить работников за хорошее выполнение последних, хотя их общая производительность может быть не проведешь;

* Хотел вознаградить сотрудников показаны большие усилия, даже если результаты являются относительно низкими;

* Необходимо, чтобы избежать конфронтации с некоторыми жесткий в управлении сотрудников;

* Желание содействовать бедным или не нравится сотрудника и с кафедры, а также

* Сильное положительное чувство менеджера о сотруднике.

По большей части, менеджеры сообщили, что они весьма неохотно снижать рейтинг подчиненных из-за правовых, этических и мотивационные последствия такого поведения. Тем не менее, негативные искажения имеют место, и руководители определили следующие обоснования:

* Чтобы отпугнуть лучшую производительность от работника;

* Чтобы наказать мятежных трудно или работника;

* Для поощрения сотрудников проблема бросить курить;

* Чтобы создать большой опыт, чтобы оправдать запланированные стрельбы;

* Чтобы свести к минимуму количество заслуг увеличить подчиненных получает, и

* В соответствии с указом организации, которая препятствует менеджеров дает высокие оценки.

Эти результаты показывают, что не все причины для раздувания умышленно или понижение цен на оценки, как правило, считается плохой. Причинам, похоже, вот вытекают из основных наклонностей человека, такие как верность, сочувствие, забота, предотвращения конфликтов, отклонения, а власть ищет. Рейтинг точность гораздо меньшее значение, чем для руководителей мотивация, чтобы служебные можно создавать в своих сотрудников. В самом деле, большинство из опрошенных руководителей для этого исследования не верю, что эти действия квалифицировать как политика сама по себе или как рейтинг ошибок. Скорее, классифицировали их как дискреционных мер, которые необходимы для эффективного управления. Тем не менее, ясно также, что, хотя некоторые из этих действий может произвести желательные или менее болезненные результаты в краткосрочной перспективе, практика политических оценок может произвести ряд менее, чем желательно побочные эффекты для руководителя, подчиненного и организации в долгосрочной перспективе. Политическая анархия не должны преобладать в процесс оценки.

ПОНИМАНИЕ ПОЛИТИКА ОЦЕНКИ

В попытке предложить несколько советов о том, как отдельных руководителей и их организации могут более эффективно управлять политическими аспектами оценки, мы должны начать с краткого обсуждения из двух основных факторов, влияющих на поведение оценщик и в конечном итоге подчиненные оценок. Во-первых, это способность оценщик для генерации точных оценок. Способность является функцией навыков менеджера по адресу: 1) уточнению и информированию работу подчиненного описание, цели и стандарты, 2) наблюдения фактического исполнения подчиненными на регулярной основе и обеспечения постоянной обратной связи, 3) сохранение, а затем, ссылаясь на соответствующие производительности данных; 4) оказание эффективной valuative решение в завершении оценки формы организации и 5) проводит открытую и честную оценку интервью. Вторая проблема с готовностью менеджера для получения точных оценок по отдельным подчиненным. готовность менеджера является степень, в которой он или она хочет создать честные и точные оценки. Различной степени оба эти качества существуют во всех менеджеров.

Рис служит основой для понимания этих концепций в унисон. Когда менеджер никогда не была должным образом обучены тому, как проводить соответствующую аттестацию и не имеет никакого реального желания провести экспертизы, оценки, как правило неточным, неэффективной оценок. В этом случае организация сделала немного, чтобы подготовить менеджера либо психологически и технически для оценки событий, а также эффективной оценки будут аберрации. Если менеджер не получил надлежащей подготовки и еще не обладает сильным готовность проводить оценки, конечный продукт будет хорошо предназначенных оценок, которые непреднамеренные степень неточности. Эта неточность может привести к снижению со временем, как менеджер узнает искусство оценки методом проб и ошибок. Но отсутствие подготовки могут возникнуть менеджера есть целый ряд достаточно негативный опыт оценки, которые потенциально могут уменьшить свою готовность проводить оценку (что-то не так легко восстановить).

Менеджеры, которые обладают опытом в проведении оценки и есть желание создавать точные оценки для каждого из своих подчиненных бы на поверхности "человеческого ресурса менеджер мечту в реальность." Результат этого сочетания навыков и мотивации будет жестоко точной оценки, хотя некоторые психометристов может обсудить это утверждение. Но надо задать вопрос: "Есть точные оценки всегда является наиболее эффективным средством мотивации и управления персоналом"? Данное исследование предлагает большинство руководителей скажет "нет". Такие оценки могут иметь неоднозначные результаты в повышении мотивации, производительности и развития, потому что, порой, голая правда может быть болезненным и проблематичным.

И это подводит нас к ситуации, в которой руководители нередко оказываются. Они имеют возможность проводить точную оценку подчиненных, но их желание быть полностью объективными, честными и точными ограничен. Именно в этой "зоне", что сознательное, преднамеренное, политических манипуляций оценки служебной деятельности произойти. Традиционно, неточностью оценки был приписан "рейтинг ошибок" с точки зрения точности, что первостепенной задачей в оценщик. В этой зоне однако, управленческой деятельности не является ошибкой, а конкретные, предпочтительный курс действий. На данный момент, факторы, не имеющие отношения к знаниям менеджера исполнения подчиненными может сыграть ключевую роль в определении общей оценки подчиненных получает. Руководители сталкиваются с проблемой мучительный вопрос: "Что будет результат, если я даю этому работнику данного рейтинга?" Именно в этот момент, что основных причин для накачивания или понижение цен на рейтинги, определены ранее, их влияние на рейтингового процесса. Чаще всего в результате инфляции итоговый рейтинг подчиненных.

УПРАВЛЕНИЕ ПОЛИТИКА ОЦЕНКИ

Очень трудно судить о том, что менеджеры часто работают в этой зоне, было бы неразумно делать это без полного понимания тонкостей их взаимоотношений с отдельными подчиненными и культуры своей организации. Вместо этого, давайте остановимся и подумаем о последствиях намеренно предвзятое оценки как на индивидуальном и организационном уровне.

На индивидуальном уровне, политических оценок могут снизить способность менеджера, чтобы вознаграждать высокую исполнителей, подорвать доверие фактор, который имеет столь важное значение, вызывают неуверенность и сомнения среди подчиненных, поднять целый ряд правовых и этических дилемм для менеджера, и в конечном счете, создать более высокую производительность проблем, чем решить. На организационном уровне, в сильной степени цинизма будут окружать оценки процесса, оплата по результатам работы программы станут бессмысленными, данные, собранные в области пропаганды и подготовки решения будут неточными и подозреваемого, и понятие применения такого процесса для повышения производительности и производительности, будут потеряны.

Роль менеджера

Дуглас Мак-Грегор (1957) пролили много света на вопрос о политике в оценке процесса, когда он обсуждал с нежеланием руководителей "играть в Бога", в оценке своих подчиненных. Суть в том, что большинство из нас меньше, чем удобные суждения на кого-то, когда мы знаем, что придется смотреть им в глаза и поделиться своими взглядами с этим человеком. Когда наши взгляды благоприятные задача будет менее болезненным, иногда даже приятно, потому что он заставляет нас чувствовать себя хорошо, чтобы кто-то еще чувствую себя хорошо. Но, когда пришло известие менее положительным, может быть, даже плохой, то задача становится очень трудно. В рамках процесса на рабочем месте становится еще более сложным из-за высокой ставки, сильный эго, деньги, гордость, желание быть любимым, и целый ряд других организационных и человека переменных, которые принимают участие. Для менеджера, который позволяет ввести политику рейтингового процесса, то легко понять, почему это происходит. Есть очень веские основания для получения неточных оценок, особенно те, которые немного завышенным. Опасность заключается в том, что такое поведение может повредить результатов работы сотрудника. Стратегия менеджера должна заключаться в проведении оценки, которые имеют долгосрочные влияние на производительность. Следующие шаги могут быть полезным в оценке методов оценки:

* Реорганизация ваша цель для оценки себя. Спросите себя, почему вы оценок: потому, что организация требует, чтобы вы, или потому что вы видите важность этого процесса? Вероятно, сочетание этих двух моментов, наклоняясь к требуется время, чтобы сделать их. Это полезно понимать, что процесс оценки вызывает определенные вещи случиться так, что, скорее всего, иначе не могли бы иметь место. Вы должны понимать, что надлежащим образом провели оценку может предоставить вам и вашим людям с ареной, на которой законно говорить об эффективности и развития. Без официальной оценки есть хорошие шансы эти факторы могут быть проигнорированы, пока развивается кризис. Экспертизе заставляют нас остановиться и проанализировать, где мы находимся и куда мы движемся в проактивной основе. Если менеджер просмотров оценки, как ежегодный ритуал бюрократических обруч-джампинг, политических оценок будет закономерным результатом.

* Реорганизация ваш подход к оценке процесса. Оценка эффективности работы это не событие, это процесс. Если подходить к нему как событие первостепенной важности воздействия и, положим чрезмерное давление на обе стороны себя и своих подчиненных. Если мы подойдем к аттестации в рамках текущего процесса, ежегодные официальные оценки не станет больше, чем жизнь и не будет места на нас давление, чтобы обеспечить приятный оценок. Оценка должна носить постоянный характер и часто.

* Не забудьте заложить основу для подчиненных производительности. Многие менеджеры вынуждены завышать оценки, поскольку они не смогли уточнить, что подчиненные будут нести ответственность за в конце отчетного периода. Руководителя и подчиненного должны сделать интерактивного планирования деятельности в целях согласования стандартов, а также "подготовить почву" для исполнения.

Если уточнить эти ожидания вперед мы снижаем вероятность конфронтации в период аттестации. Таким образом, менеджер может активно удалить потенциальных причин для манипулирования оценок при одновременном повышении смысле подчиненного руководства.

* Сделайте оценки текущей деятельности. Экспертизе ": это тревога видов событий, потому что обе стороны страха перед неизвестным. Подчиненный стремится о том, что менеджер скажет. Руководитель заботится о том, как подчиненные будут реагировать. Подчиненные нуждаются в постоянной обратной связи относительно их функционирования, обеспечение обратной связи двойной эффект сохранения подчиненных на пути в краткосрочной перспективе и с тайной из того, что будет сказано в официальной оценки. Такой подход помогает менеджеру оставаться в контакте со своим народом, управлять краткосрочных изменений в приоритетные направления деятельности, пресечь плохой работы в зародыше, и дает ему или ей данные для формальной оценки производительности. Ежемесячно, полуформальный, "мини-оценки", мы настоятельно рекомендуем.

* База оценки интервью на доверии. По мере приближения к оценке обзора, следует помнить о его функции. Это средства связи для оглядываться назад и затем вперед с целью повышения производительности и развитие сотрудников. Было высказано предположение, что часто Есть две оценки, письменные и один настоящий. "Реальные" один является оценка, которая передается непосредственно на человека. Это проистекает из убеждения, что руководители чувствуют себя более комфортно создание чего-то в разговоре, чем они пишут ее вниз. Некоторые люди более трудно оценить по характеру личности, рабочих мест и производительности. При подходе к оценке обзора, быть психологически и эмоционально готовы сказать каждому истины. В противном случае будет только создать больше проблем в будущем. Политика должна быть сведена к минимуму в оценке интервью, сделав его не более чем продолжение регулярного обсуждения результатов деятельности подчиненных. В конечном счете, подчиненных знает, когда менеджер открыто и честно, и когда он не является. Менеджер имеет мало получить и многое потерять в конечном счете, если оценки интервью проводятся в обстановке, все менее открытыми и честными.

Роль Организации

Большинство организаций работают с верой в то, чтобы служебные служить важную функцию в управлении людьми. Действительности это не всегда так оптимистично. Организация имеет две основные обязанности его руководителей, где оценки обеспокоены: для повышения их уровня квалификации, а также принять меры по стимулированию их готовности к проведению эффективных оценок. В этом смысле цель организации заключается в создании организационной культуры, которая способствует оценке эффективности. Эти вопросы могут быть решены следующим образом:

* Пример. Чтобы иметь первоклассный система оценки требует верхней управленческую поддержку. Важность проведения оценки также должна быть доказана через действия топ-менеджмента. Во многих организациях управленческих оценок печально известны тем, за то, что плохо провел и политически мотивированного. Если это так, в верхней части организации будет подражания на более низких уровнях организации, а также. Правильная оценка методов и подходов должны быть смоделированы лицами.

* Показатели оценки подготовки должна быть многогранной и напряженной. Менеджерам необходимо специальное обучение по проведению хорошие оценки. Не менее важными являются такие вопросы, как эффективность планирования, эффективный контроль, обеспечение обратной связи, урегулированию конфликтов, и коммуникации. Оценка эффективности работы обучение должно проводиться не изолированно, а в контексте подготовки управленческих кадров. Профессиональная подготовка должна быть связана с подготовки, направленные на повышение мотивации для предоставления точной оценки. Цель заключается в повышении самостоятельного менеджера эффективность и доверие в проведении оценки и заставить его чувствовать себя комфортно в подходе к различным ситуациям оценки. Кроме того, некоторые учебные программы направлены на тему политического поведения в рейтингах и не проводится различия между управленческие полномочия и вредных манипуляций. Программа, описанная выше, не может быть выполнена в два часа "Вот рейтинг форме" формате. Интенсивная подготовка оценки может повысить мастерство и ругатель и мотивации, и может в конечном итоге повысить эффективность оценки, как производительность повышению процесса.

* Создание более открытой и положительной оценки окружающей среды. Обсуждение оценки обзоры и рейтинги часто табу в организации, а также табу правило, относится к дискуссии о самом процессе. Это табу является недееспособным. Целью организации должна заключаться в повышении степени, в которой люди доверие и поддержку системы оценки. Организации преимущества при обсуждении политики и процедур, касающихся оценки открыты для всех заинтересованных сторон. Менеджеры часто зрения оценки процесса, бюрократические процедуры, разработанные в отделе ресурсов человека для создания более документов. Человек отдела ресурсов должны принимать активные меры, чтобы получить оценки производительности пользователей более активно участвовать в этом процессе. Рекомендуется установить "Качество Круг" подход к вымогательство ввода-менеджеров о том, как улучшить этот процесс. Человек отдел кадров должен нести ответственность за проведение периодических дискуссий за круглым столом, направленных на улучшение корпоративного процесса, а может быть в равной степени важны, сохраняя вопрос эффективной оценки в авангарде управленческого сознания. Эти усилия могут пойти длинный путь к повышению готовности менеджера быть частью системы.

* Не делайте организационной политики политических камнем преткновения для оценщик. Организации должны думать о политике и процедурах, которые потенциально уменьшить готовность менеджера для получения точных оценок. Это предложение может быть как-то просто, как сокращение числа людей, которые имеют доступ к конкретной информации, оценки или же сложна, как с крайней осторожностью в разработке заслуг повышение процентов и политики. Принуждение менеджеров, чтобы оценить все их подчиненных необоснованно короткого периода времени, просим руководителей использования неподходящих или устарелых форм рейтинг и реализации неписаные правила, такие как "мы имели плохой год, поэтому не будет никаких нерешенных оценки производительности в этом году "все они являются потенциальными примеры организаций, уменьшения готовности менеджера для получения точных оценок. Политики должны ставить себя в положение тех, кто вынужден жить с этой политикой, прежде чем действовать.

* Обеспечить руководителей с обратной связью по их аттестации. Для повышения готовности менеджера сделать эффективной оценки, тех, которые управляют менеджеры должны обеспечить своих подчиненных с обратной связью по их способности и готовности для проведения высококачественных оценок. Эффективные усилия оценки должны быть признаны и награждены на индивидуальном уровне. Кроме того, рассмотреть вопрос об использовании организационных исследований для оценки управленческих и подчиненных представлений оценки и ее последствия и результаты. Это часто удивительно, как далеко друг от друга восприятие одного и того же процесса может быть и какой ущерб взаимного заблуждения могут стать. Все участники процесса в идеале должны понять, как другие видят его. Легче решить проблему, если все заинтересованные стороны не согласны на то, что правильно и что неправильно (или по крайней мере недоказуемые) в этом процессе. Обзор оценки сильных и слабых сторон системы оценки организации могут обеспечить менеджерам полезную информацию о том, как подчиненные зрения процесс и шанс для самооценки. Политическая деятельность может быть обескуражен убедительным менеджеров, что их подчиненные знаю, когда они в настоящее время правдивой, и когда они таковыми не являются.

Оценка политика может быть уменьшена, если организация имеет серьезные оценки сверху вниз и формирует культуру, которая активно поддерживает усилия оценки. Руководители должны обладать свободой в использовании служебной аттестации. И они должны помнить, что развитие навыков их как руководители и оценщики, скорее всего, повысить их мотивацию для получения точных оценок и уменьшить их желание манипулировать оценок. касается менеджеров выходят далеко за рамки простого точность оценок. Тем не менее, сдержанный оценки не обязательно противоречат точной оценки. Сведение к минимуму политики, которые могут отрицательно сказаться на процессе может помочь менеджеру свою очередь, потенциально полезным инструментом для повышения эффективности в качестве инструмента для достижения эффективности работы.

Ссылки

HJ Бернардин и Р. W Битти, служебной аттестации: оценка поведения человека в сфере труда (Бостон, штат Массачусетс: Kent, 1984).

HJ Бернардин и MR Бакли, "Рассмотрение стратегии в Ратер Обучение", Академия управления обзора, 6 (1981): 205-212.

Туалет Борман, "Исследование верхних пределов надежность и достоверность оценки служебной деятельности в" Журнал прикладной психологии, 63 (1978) :135-144.

WF Cascio, Прикладная психология управления персоналом (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1987).

J.S. Кейн и EE Lawler, "Эффективность служебной аттестации: оценка и определяющие факторы", в В. Став под ред. Исследования в области организационного поведения (Гринвич, штат Коннектикут; JAI Пресс, 1979).

FJ Ланди и JL Farr, "Performance Rating", "Psychological Bulletin, 87 (1980) :72-107.

G.P. Латам и K.N. Уэксли, увеличение производительности за счет служебной аттестации (чтение, Массачусетс: Addison Wesley, 1981).

Е. Лоулер, А. Mohrman, С. Resnich ", служебной аттестации Revisited," Организационная динамика, Лето 1984, с. 20-35.

Для передачи Лонгенекер и D.A. Gioia, "Забытые в Руководители высшего говорили о Исполнительного оценке," Слон-управленческой деятельности, зима 1988, 29 (2): 41-47.

Для передачи Лонгенекер, D.A. Gioia и HR Sims, "Behind The Mask: Политика Сотрудник оценки", Академия управления руководителей, август 1987, 1 (3): 183-193.

Для передачи Лонгенекер, П. Р. Ливерпуль ", и K.A. Уилсон, "Оценка управленческих / Подчиненные Восприятие оценке эффективности работы", журнал Бизнес и Психология, Лето 1988,2 (4) :311-320.

D. McGregor, "непростые Посмотрите на служебной аттестации", Harvard Business Review, 1957, с. 89-94.

J. Пфеффер Власть в организации (Маршфилд, штат Массачусетс: Питман издательство, 1981).