Создание внутреннего рынка услуг движимый
Внутренние службы должны быть запущены как внешние услуги компании сохранить конкурентоспособность.
Как и многие компании искать пути более эффективно конкурировать на сегодняшних рынках, менеджеры уделяют все больше внимания к внутреннему и по уважительной причине. Внутренние услуги, такие, как информационные технологии становятся капиталоемкими и массово дорого. Внутренний R
До недавнего времени, слишком много фирм сделали служб внутреннего приемных детей сотрудниками центров сочтено необходимым, но дорого и непродуктивно. Такой подход влечет за собой огромные расходы возможность. Ценные управленческих время, талант, и расходы впустую решения неправильные вопросы: "кто" расходы ", что" на внутренние услуги и как содержать и управлять ими, а не о том, как использовать внутренние услуг в целях повышения доли рынка и общей прибыльности.
В этой статье мы взглянем на традиционные подходы к проведению внутренних услуг. Затем мы представляем, что мы называем рыночного подхода, как более эффективная альтернатива, которые традиционно принято. Наш анализ и рекомендации на основе обзора литературы, а также опыт и мнения 300 опрошенных руководителей, используя почту анкет и личных и телефонных интервью. Респондентов находятся в Европе, США, Канаде, на Дальнем Востоке, Японии и Австралии, а также работать в обрабатывающей промышленности и услуг компаний, работающих на международном уровне.
Традиционные подходы
Мало что было опубликовано в частности на внутренних служб. Что такое был опубликован вместе с нашего исследования показывают, что Существуют различные фирмы помещений форме об управлении этими услугами. Такие помещения определить роли и взаимоотношения внутренних поставщиками и получателями, что они нацелены на, какой тип информации, поступающей от них, и те услуги, которые в конечном счете, производится и поставляется.
Мы сгруппировали подходы на три категории: бухгалтерский подход, организационный подход, и оперативный подход. Это всегда трудно классифицировать корпораций, но мы считаем, что они обычно укладываются в одну из этих категорий.
Учет подход
Этот подход утверждает, что внутренние расходы услуги должны быть сведены к минимуму, и самый лучший способ сделать это, чтобы пользователи этих услуг платить за них. Рисунок 1 иллюстрирует этот подход, естественным с точки зрения затрат методов управления применительно к ранней многофилиального форм организации, начиная вскоре после Первой мировой войны с Du Pont и General Motors. Управленческий внимание главным образом на оценке накладных расходов, связанных с внутренней службы и, как распределять их в различные отделы. единиц внутренней службы существуют, чтобы служить компании в целом. Они даются расходов бюджетов, которые свободно, выделяемых на обслуживание пользователей через "зарядку центр", основанный на использовании воспринимается ставок. Роли поставщиками и получателями вращаются вокруг механизма взимания. Провайдеры должны найти кого-то поглощать их стоимости. Ресиверы стать водоем.
Эта ситуация сохраняется и сегодня, но фирмы более точные сведения о платежах из накладных расходов. Новые распределения расходов методы и информационные технологии сократили основной вопрос, кто пользуется, что и как взимать за нее плату в математической. Служба приемники теперь платят доли накладных расходов и сборов, которые основаны более непосредственно от интенсивности использования. Некоторые корпорации стали настолько сложными они больше не выделять накладные расходы. Weyerhaeuser, американский лесной и бумажной-производственная корпорация, сборов вернуть все затраты для пользователей напрямую. Они точно знают, что и которые управляют затратами.
Бизнес концепции на основе этого подхода составляют непрерывное давление с целью сократить расходы на внутренние услуги. Стоимость центров, например, и даже центры прибыли (если рентабельность во многом зависит от низкие цены) поощрять его.
Согласно этому подходу, информационных потоков один путь через центр зарядки. Взаимодействие между поставщиками и получателями минимальна, чувствительность к потребностям приемников можно пренебречь. Услуги недифференцированных и негибкими.
Внутренние услуги рассматриваются как бремя, и потому, что руководители среднего звена не имеют реальный способ повлиять на них, они, как правило, используют их как можно меньше. Этот наклон, на самом деле весь подход, характерна для компаний, работающих на сырьевые товары и развитых рынках.
Организационный подход
В организационный подход, стоимость услуг в области внутреннего зависит от связи через специально разработана организационная структура. Этот подход показан на рисунке 2.
Чандлер работ по стратегии и структуры привело к представлению, что организационная структура является ключевую роль в обеспечении внутренней услуги более эффективными. Концепция матричной структуры вышли из этой идеи. Первый разработал для R
Проще говоря, вера в то, что, получив право структуры, поставщиками и получателями поделятся увеличился объем информации. Это позволит улучшить качество внутреннего процесса обслуживания. Этот подход был показан в работе, однако, в то время как структура обеспечивает более широкие возможности для поставщиков и получателей говорить, это не так уж скажу им, что говорить.
Оперативного подхода
Оперативных функций подход на той предпосылке, что если компания управляет внутреннего производства и доставки услуг, она будет максимальной эффективности и улучшения общих результатов. 3 приведены оперативный подход, который проистекает из желания сделать внутренние услуги более эффективными. Левитт (1972 и 1976) и Shostack (1984) и внести в точке (немного по-другому), что услуги трудно доставить на постоянной основе и, следовательно, производительность страдает. Оба выступают рассмотрения промышленных и технологических концепций, таких как управление операциями, экономия от масштаба и сферы охвата, процесс разработки и доставки в решении этой проблемы.
Фирмы используют этот подход структуры ее внутреннего услуг с идеей "завод," в виду. Промышленное производство и поставка методы используются для буксировки сократить расходы и повысить производительность. Фирма считает внутренних услуг с общими основными элементами, а также разрабатывает единый способов справиться с этими элементами. Банки популярных примеров такого подхода. Семьи их "видов услуг" вместе со службами внутреннего оказание им поддержки, такие как оформление документов и компьютерные услуги, помещены в "конвейер" с жестко определены обработки и доставки процедур.
Эта оперативная внимание выходит за рамки контроля над расходами, она производит эффективные внутренние услуги, а не только недорогие услуги. Она отличается от организационного подхода в том, что успех "завод," зависит от предельной информации и взаимодействия к тому, что имеет важное значение для эффективного производства.
Этот подход работает лучше в фирмах, как классических, так и услуги обрабатывающей промышленности, где служб внутреннего это обычное дело. Предоставляемых услуг, являются высоко стандартизованными, с некоторыми дифференциации неосновных элементов. Информация фильтруется и центров по цене и эффективности. Это часто пределов, что провайдеры могут предоставить, а также то, что приемники могут получить, и ограничивает их большую часть рынка фирмы предложения в стандартных форматах.
Рыночного подхода
Нравится нам это или нет, все внутренние услуги оказывают определенное влияние на конечную способность компании предоставлять качественные товары и услуги на рынок. Для управления этими услугами строго с точки зрения затрат, связь, или эффективность только ограничивает их потенциальную ценность.
Беда подходы обсуждаются до сих пор является то, что в каждом случае структурных сосредоточиться настолько сильна, что то, что получили компенсируется отсутствие пользователя чувствительности. Сокращение издержек это хорошо, но этого недостаточно. Содействие налаживанию связей имеет решающее значение, но если оно не имеет направлении. Создание эффективных услуг оперативной не хватает реального смысла, если это только самоцелью.
Shift в фокусе
Мы предлагаем смещение акцента с пользователями и их использованием. Как показано на рисунке 4, это не означает, что расходы, связь, а также эффективности игнорируются. Они просто смотреть с новой точки зрения. Сдвиг заставляет всех, кто занимается внутренним услуг, для настройки своих покупателей. Это заставляет задать вопрос: Кто пользуется нашими услугами, и для какой цели?
На протяжении десятилетий, фирмы осознали необходимость ответов на эти вопросы в их отношениях с внешним миром. Однако, по мнению руководителей, несколько применить принцип внутренне. Более 70 процентов говорят, что их внутренние расходы на обслуживание растут. Однако лишь около 20 процентов "очень удовлетворены", с тем, что они получают. Другие 80 процентов, либо "несколько удовлетворены" или "не устраивает вообще." Когда мы попросили объяснить руководителям, большинство подтвердил, что (1) отсутствует провайдера чувствительность к пользователям, а также (2) трудно получить провайдеров понять это.
Что говорят пользователи имеет важное значение
Мы специально попросили руководство сообщить нам, что для них важно. Не удивительно, что стоимость, эффективность и связи критерии имеют важное значение. Но респондентов быстро добавить, что их потребности выходят за рамки этого. Они хотят, чтобы соответствующие и полезные услуги представлены в удобной для использования форме услуг, которые отвечали, гибкий и готовы работать.
Многие руководители подчеркнули, что провайдеры часто предоставляют услуги, которые являются технически блестящим, но попадают в цель. Один исполнительной власти, национальный директор по Marriott Hotels США, выразил это так:
Когда мне нужно принять решение,
скажем, на том, следует ли идти на
новый рынок, и я прошу наших
Аналитики рынка за помощью, мне нужно
информацию я могу использовать. Я должен
достижения результатов, и их работа заключается в
помогите мне это сделать. Независимо от того, как
умные они, они должны принять
времени, чтобы понять практические
мое дело. Их
услуги ничего не стоят, если они
мне не поможете сделать правильный
решений. Но если я буду платить
Любой ценой я могу себе позволить.
Что рыночного подхода средства
предпосылки рыночного подхода заключается в следующем: если компания присоединяется внутренних услуг к потребностям пользователей и конечного использования, общей эффективности деятельности корпорации будет увеличен. Рисунок 5 иллюстрирует этот подход. Это приводит к совершенно иной способ управления внутренних служб. Во-первых, поставщиками и получателями стали продавцами и покупателями. Это коренным образом изменяет их отношение друг к другу, их роли и отношения, и такую информацию, они разделяют. Все понимают, что они существуют, чтобы служить четко конце рынка.
Во-вторых, продавцы хотят знать о бизнесе своих покупателей, поэтому они хотят услуг, и как она будет использоваться. Они уверены, что они получают нужную информацию и общаться с покупателями на протяжении всего проекта. Обе стороны стремятся определить и прогнозировать тенденции. Вместе они определяют проекты, которые переведены на покупателя требованиям.
В-третьих, приоритетом для всех добавленную стоимость для покупателя, и, таким образом, чтобы общая корпорации. Как квалификации продавцов становятся более рыночными они добавляют максимальной стоимости чистых, так много их стоимости может быть предъявлено обвинение по цене, а также механизма взимания.
В-четвертых, гибкий сервис завод "сочетает в себе лучшие элементы от каждой из других подходов, чтобы получить как эффективность и гибкость внутренней службы стали" массовые настроили под себя. "Системы и процессы, разработанными таким основным услугам или части услуг стали обычным явлением и стандартизированных для максимальной производительности и экономической эффективности. Но система также обслуживает конкретные потребности покупателя. Рисунок 6 предлагает полезные сопоставительный анализ традиционных и рыночных подходов. Некоторые читатели могут найти своих компаний имеют характеристики более чем один подход. Другие могут быть в процессе перехода от одного подхода к другому.
ВНЕДРЕНИЕ рыночного подхода
Рыночного подхода в общей системе. Наше исследование показывает, острое осознание необходимости ее, но мне кажется, что некоторые корпорации, если таковые имеются, с использованием модели от компании основе.
Основная трудность, с внедрением такой системы, как он совпадает с установленным корпоративной культуры, системы вознаграждения и политики с позиции силы внутри фирм, не говоря уже о различиях в условиях конкуренции между фирмами. Некоторые руководители, особенно в быстро меняющихся областях, взяв на себя инициативу в своих соответствующих подразделений двигаться к этой модели. Аспекты подхода или, по крайней мере, некоторые из его концепции в настоящее время выборочно использоваться другими.
Как и многие новые идеи, рыночного подхода к внутреннему звучит здорово в теории. А как насчет реализации? Мы попросили руководство поделиться своими идеями и опытом. Результате этой упражнение перечень пяти ключевых принципов за принятие система деятельности.
Лечить внутренних покупателей Службы клиентов
Лечение внутренних покупателей услуг в качестве клиентов (отметили 83 процентов респондентов) все еще много иностранных поставщиков услуг. Почему-то политики внутри фирм часто яму приемников против провайдеров.
Но без этой основной философии, рыночного подхода является невыполнимым. Только тогда, когда поставщики начинают думать о реальных покупателей, клиентов, даже если они являются друзьями или коллегами, что они ценят мир с точки зрения рынка. Они начинают проливать старых способов ведения дел, принимать новые риски и вкладывать больше времени, энергии и денег, чтобы найти пути решения проблем покупателей.
Лечение покупателей, клиентов включает в себя определение, прогнозирование, и удовлетворения их потребностей, а не навязывание услуг на них. Кто берет на себя инициативу? Иногда покупателю, который затем передает информацию на продавца. Иногда продавец. Зачастую именно совместными усилиями. Однако, продавцы не могут определить только потребности. Они должны предоставлять услуги, которые удовлетворяют их. В рыночной климата, продавцов выполнять регулярный аудит удовлетворенности клиентов.
Стратегия разделение General Motors Europe является хорошим примером того, внутренний блок службы, которая переехала в этом направлении. В рамках программы под названием "Голос клиента", подразделение буквально решил угостить своих пользователей как клиентов. Ранее эти пользователи, в данном случае местных руководителей, говорили, что не были достаточно продаже автомобилей, а стратеги будет рекомендовать план, что они будут сказал реализовать. Разделение, то спросил себя: если эти руководители наших клиентов, которые бы мы? Ответ был очевиден, и сегодня руководит работой как и любой другой бизнес-консалтинга. Люди идут в каждой стране, поговорить с менеджерами, проводить исследования, чтобы познакомиться с местной сцене, а потом строить планы вместе с руководителями на основе своих собственных конкретных условий. Теперь у них просит льет, часто руководители, которые раньше терпеть сильное сопротивление.
Убедитесь, что усилия и информация конечных пользователей
Этот принцип был упомянут 75 процентов респондентов. Для того чтобы понять потребности своих покупателей, продавцов нужно больше, чем просто чувствительность к их бизнесу и клиентов. Они должны точно знать, кто покупатель, что они, вероятно, хотите в будущем, и как это повлияет на то, что им понадобится.
Неспособность получить эту информацию, может стоить дорого компании с точки зрения времени, денег и клиентов. Возьмем недавний опыт одной из ведущих в мире здания автоматизации и управления корпорациями. Их отдел информационных технологий, спроектированная и установленная современное состояние информационной системы, но упустил из виду конечные потребители в своих планах. Сегодня, спустя несколько лет и огромные инвестиции позже, их клиенты требуют от этой фирмы той же прямой доступ к данным инвентарного учета и по электронной почте они получают от других поставщиков. Сложные как оно есть, технология фирмы не могут доставить то, что рынок хочет. В настоящее время они рискуют потерять ключевыми клиентами.
Понимание окончательного потребности рынка, а также посредника ведомств и частных клиентов по всей цепочке, требует сочетание количественных и качественных информации понимание.
Интересный вопрос в том, кто берет на себя ответственность за это? Иногда это покупатель, иногда с продавцом, а иногда и обоих. В зависимости от обстоятельств, покупатели и продавцы могут взять на себя вести или поддерживать функции. Или подразделения "единичного покупателя может объединиться с" подразделения "пая продавца. Например, обслуживание клиентов и информационных служб могут совместно работать над пакетов прикладного программного обеспечения для конечных пользователей.
Более агрессивный продавец поиске бизнес-, а не к обслуживанию клиентов-займет больше инициативы. Тем не менее, продавцы должны держать баланс между изучение рынка и развитие их технических знаний.
Лечить продавцов как поставщиков
Мы сказали, что продавцы должны относиться покупателей, заказчиков. Теперь еще один шаг вперед. Покупатели должны относиться к продавцам в качестве поставщиков (как было упомянуто 75 процентов респондентов), а не в старомодном смысле этого слова, в которых поставщики издеваются в представлении. Когда покупатели относятся продавцов, поставщиков они стали партнерами с общими целями и проектов. Атмосфере является одной из здоровой конкуренции и взаимной зависимости.
Две вещи необходимо сделать этот принцип работы. Ducs Du Pont Европы (Дифференцированные пользователя контролируемых Services) концепция достигает обоих. Он вводит систему, чтобы позволить какой-либо внешней конкуренции. Это не делает покупателей независимых продавцов, а избавиться от неволе рыночный менталитет во многих фирм. Она также вдохновляет продавцов дифференцировать свои услуги.
Du Pont делит свои внутренние услуги на три группы: Ducs I (например, маркетинговые коммуникации), услуги, за которые покупатели имеют полное право решать, следует ли использовать внутренние ресурсы, или идти на улицу; Ducs 2 (например, персонал), включая услуги, которые должно быть приобретено только внутренних (заработная плата) и других, что не нужно (набор), а также Ducs 3 (электронной почте), услуги, которые должны прийти изнутри. Дифференцирование силы продавцов думать о том, как производить и поставлять более качественные услуги, чем кто-либо в открытом рынке. Он также получает покупателей, чтобы обработать их процесс покупки, как они с каких-либо внешних поставщиков. Они должны: быть уверен, что они знают, чего они хотят; внести ясность в спецификации; делать стоимостного анализа для сравнения альтернативных поставщиков, выбрать лучший вариант, и оценивать то, что они получают.
Расширение основных служб к решению проблем Решения
Основные услуги в одиночку не может делать работу удовлетворения потребностей пользователей, независимо от того, насколько они хороши. Как внутренние продавцов попытка удовлетворить потребности пользователей, повышается давление, чтобы обеспечить модулей, которые стали общей проблемой решения системы (отметили 71 процентов респондентов).
Границы предлагаемых услуг должна определяться, что нужно пользователям для решения своих проблем и более эффективно выполнять свои задачи. Внутренняя телефонная связь представляет собой пример того, как традиционные услуги может быть продлен в систему обслуживания. Основной услугой, будет расширяться, чтобы включить дополнительные услуги (удаленное техническое обслуживание, обучение пользователей), товары и инфраструктура (телефоны, факсы, провода), самообслуживание (автоматический набор скорости и экспедирование), поддержка (линия ремонт), а также ноу-хау ( дизайн офисного центра связи).
Digital Equipment Corporation (DEC) в Европе, использовали этот принцип с успехом. Их материально-технического обеспечения, которые решили стать ближе к потребностям пользователей они должны были предложить более широкий внутренний концепции обслуживания. В прошлом, все они сделали перемещать товары и материалы. Они взяли опыт, которым они были разработаны в крупномасштабных процессов и встроенные решения проблем системы, охватывающая весь процесс: получение заказа от продаж, закупок и заказов, получение материалов для производства, поддержание связей с производства и доставки товаров клиентов.
Есть две предпосылки для получения этого принципа работы. Базы знаний и ноу-хау уже должна существовать, и концепция обслуживания должны быть гибкими, так что покупатели могут свободно выбирать услуги.
В то время, когда многие люди кричали "прилипают к вязанию," некоторые руководители сталкиваются с трудной миссией согласиться. Они думают, что это глупо углубляться в неизвестной местности. Хорошая новость заключается в том, что они не должны делать все сами. Эксперты сеть может быть, и призвал в случае необходимости.
Создание гибких, отзывчивых людей и организаций
Преодоление структурных и поведенческих барьеров является единственным способом для создания гибкой и организациям необходимо сделать внутренний рынок услуг движимый. Такая рекомендация была 68 процентов респондентов.
Первым шагом в этом процессе для выявления и устранения любых препятствий для покупателей и продавцов говорить и совместной работы. Отдел информационных технологий Ciba-Гейги в Соединенных Штатах, является хорошим примером. Он понял, нужно стать ориентированной на клиента. Ранее организация иерархических и бюрократических, с жесткой подчиненности и правил. Организационная структура "сплющенные", чтобы получить максимальную гибкость и оперативность. Функциональные работы были отменены. Лица, выступая в качестве менеджеров, отчитывается перед клиентами в различных отделах. Они имеют двойную роль: представлять свои внутренние "клиентов" на постоянной основе, а также управление конкретными проектами для "клиентов". Междисциплинарных групп консультации собрались вместе, чтобы провести оценку проблем, предложения решений, создание системы обслуживания и обеспечить "после продажи" поддержку на основе проекта к проекту, а также постоянной основе.
Изменение отношения и поведения, требуют от учебных программ. Те, которые работают лучше всего включить и покупатели, и продавцы, поэтому они знакомятся друг с другом и их проблем. Награды и стимулы следует уделять особое внимание удовлетворению потребностей клиентов; совместной системы вознаграждения для проектов, стимулирующих междисциплинарное сотрудничество.
Внутренние услуги могут стать следующей конкурентоспособной боя в бизнесе. Компании, которые уже освоили использование рыночных стратегий внешне, но не может сделать то же самое с их внутренней услуг, могут оказаться в невыгодном положении в следующем десятилетии. В некоторой степени, стремление к переменам может исходить от покупателей и продавцов этих услуг самостоятельно. Но реальная ответственность за изменение внутренней услуг лежит на топ-менеджмент.
Ссылки
Леонард Л. Берри, "сотрудников, которые Клиент", в Кристофер Лавлок под ред. Услуги по маркетингу (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984) с. 271-278.
Жанна Бас, "Системы Chargeback совершеннолетия", Datamation, 1 ноября 1988, с. 47-57.
Альфред Чандлер D., Стратегия и структура (Кембридж, Массачусетс: MIT Press, 1962)
Робин Купер и Роберт С. Каплан, "Как Учет затрат Искажения себестоимости продукции", управленческий учет, апрель 1988, с. 20-27.
Евгений F. Финкин, "Как Cap накладные расходы", журнал бизнес-стратегии, сентябрь-октябрь 1988, с. 48-51.
Orio Giarini "Будущее услуг: Основные вопросы для долгосрочных целей нового раунда ГАТТ," ЕАСТ бюллетень, июль-сентябрь 1987, с. 14-17.
H. Томас Джонсон, "Организационная Дизайн против стратегической информации Процедура: Управление корпоративных накладных расходов: Уэйерхаьюзер компании, 1972-1986", в Уильяма Дж. Брунс, младший и Роберт С. Каплан, ред., Учет
Роберт С. Каплан, "Эволюция управленческий учет," Учет обзор, 1984, с. 390-418.
Уильям Кейзер, "Здравоохранение: Есть Total Quality Соответствующие?" TQM Magazine, февраль 1989, с. 110-15.
Кеннет Найт, матричной системы управления (Фарнборо, Англия: Gower Пресс, 1977).
Теодор Левитт, "Продукт-Line подход к службе", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1972, с. 41-52
Теодор Левитт, "Индустриализация службе", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1976, с. 63-74.
Р. Лайкерта, правозащитной организации (New York: McGraw-Hill, 1967).
Деннис А. Loewe, "Управление качеством в Weyerhaeuser," Управленческий учет, август 1989, с. 36-41.
Дэвид и Майкл Надлер Ташман стратегический организации (Glenview, Иллинойс: Scott, Форесман и компания ", 1988), p. 115.
Чарльз O'Neal, "Применение концепции маркетинга для удовлетворения внутренних потребителей", "Маркетинг Новости марта 14,1988, стр. 17.
Гарольд П. Рот, А. Файе Бортик ", становится ближе к реальной стоимости продукта", управленческий учет, май 1989, с. 28-33.
Роджер W Schmenner ", выбираясь из черных дыр хозрасчета," Бизнес Horizons, январь-февраль 1988, с. 66-72.
Г. Линн Shostack, "Проектирование услуг, которые обеспечивают", Harvard Business Review, JanuaryFebruary 1984, с. 133-34.
Сандра Vandermerwe и Хуан F. Рады ", Servitization бизнес-Добавление стоимости дополнительных услуг," Европейский Management Journal, Зима 1988, с. 314-24.
