Управление в 1990-х
Проектирование изменений, которые будут проходить в течение следующего десятилетия как-то не так, как авантюрный делать прогнозы на следующее столетие. Тем не менее, 1990-х годов ворота двадцать первый век будет служить в качестве прелюдии к его проблемы. Руководители всегда должны помнить о приключении раз за следующий портал.
Janus, древнеримского бога ворот и дверей, изображается с двумя лицами смотрит в противоположных направлениях. Успешные руководители 1990-х годов придется последовать примеру Януса, быть готовыми к нынешним и будущим, и идет на внутренние нужды и внешнего давления.
Изменений, с которыми сталкивается руководство в 1980-х было беспрецедентным по своему масштабу, величина и темп. Тем не менее на следующее десятилетие обещает ускорение. Темпов изменений и все более глобальный характер деловой среды будет то, что руководству необходимо решать в следующем десятилетии. важнейших задач исполнительной власти лежат в мотивации сотрудников к переменам, а также в поощрении обычных людей сделать чрезвычайные усилия, чтобы помочь организации получить конкурентное преимущество.
Хотя характер этих изменений могут не катастрофическое, их последствия будут еще более серьезными, чем предполагалось ранее опыта. Мы в наших силах, способность предвидеть, планировать, управлять и реагировать на изменения. К сожалению, некоторые организации делают это хорошо. 1990-х годов будет самой конкурентоспособной экономической десятилетии нынешнего века и окажется роковым для многих организаций, которые не управляют перемен.
Конкурентная среда в 1990-х годов
Многие факторы привели к огромному увеличению в глобальной конкуренции. Сочетание новых факторов или условий, и совокупное воздействие всех факторов ускорения темпов и последствий новых конкурентных сил.
Рост не значит уметь пользоваться большей части растущего пирога, она теперь доли рынка игры. Темпы роста населения в развитых странах будет по-прежнему будет минимальным, так что потребительский спрос не будет расти с энергией 1960 и 1970. Сегодня производители не могут выжить, продавая больше автомобилей, катеров, телевизоры, видеомагнитофоны и проигрыватели компакт-дисков. Высокие темпы роста населения по-прежнему в развивающемся мире, но те потребители не могут купить модный потребительских товаров знакомой западным потребителям.
Общие стандарты качества мирового уровня качества и других факторов, таких, как колебания обменных курсов и совершенствование транспорта, связи и материально-технических систем, увеличение потока товаров и услуг через границы и тем самым усилить конкуренцию. Это будет продолжаться до ускорения.
Иностранная конкуренция
Рост иностранной конкуренции в секторе обрабатывающей промышленности США иллюстрирует ситуацию. Пять лет назад, только 5 процентов производителей США в AT Кирни обследования сталкиваются иностранные компании среди своих конкурентов пятерку. Сегодня, 30 процентов сообщают, что три из своих приоритетных пять иностранных конкурентов, почти 45 процентов проекта три или более из своих приоритетных пять конкурентов будут составлять иностранные к 1992 году.
В то же время, растет напряженность во всем мире по вопросу о свободной торговле. Как Роберт Галвин, председатель Motorola, указывает, принимая многосторонние действия по ГАТТ (Генеральное соглашение по тарифам и торговле), несомненно, является наилучшей политикой в теории, но на практике в США не было воли к ПОХОДКА работы в своем имени . Galvin считает основной результат ГАТТ в том, чтобы открыть рынок США к другим. Galvin предпочитает использовать свое влияние, чтобы помочь выработать двусторонних соглашений страны к стране и отрасли промышленности. Например будущего управляемой торговли согласие Японии об увеличении закупок полупроводников США от 8 до 20 процентов в течение пяти лет и положить конец "демпинг" компьютерные чипы на рынке США. США согласились в обмен на приостановление до антидемпинговых пошлин против Японии.
США были плохо знакомы с таким подходом, поскольку оно нарушает наши представления о свободной торговле. Но действительно свободная торговля остается девятнадцатого века мечта, и справедливой торговли в рамках традиционного подхода, возможно уже не удастся.
1989 Использование Super-301 ", законодательство, укрепить Раздел 301 закона торговли США, скорее всего, определит модель управляемой торговли в будущем. Тенденция будет для каждой страны, чтобы открыть рынки и расширить торговлю. Японском концессии на импорт говядины, например, помогают австралийской а также производителей говядины из США. Этот процесс не приведет к открытию рынков и содействия конкуренции.
Компании не всегда могут дождаться открытия рынков, и они не могут быть уверены, что недостижимую цель будет достигнута. Это привело к росту прямых иностранных инвестиций и формирования новых глобальных стратегических альянсов для обеспечения позиционирования. Помимо $ 160 млрд внутри-американских. имущество, приобретенное в 1988 году $ 67,3 млрд. слияний произошла между США и неамериканских компаний, в соответствии с профилем 1988 слияний поглощений. Эта последняя категория будет расти в ближайшие десятилетия. Для участия в растущих азиатских рынках и изменением Европейского сообщества, компаний на всех континентах, приведет к увеличению их прямых иностранных инвестиций.
Последние исследования показали, американские компании, в настоящее время ведении бизнеса за рубежом ожидают, что их внешний рост выручки в течение следующих пяти лет с 22 процентов до более чем 25 процентов продаж. Около 35 до 40 процентов американских компаний ожидают, что их неамериканских производства возрастет на 25 процентов или больше за тот же период; от 55 до 60 процентов рассчитывать на приобретение иностранными фирмами.
Несмотря на трудности, стратегические альянсы будут использоваться зрелого бизнеса проникновения на зарубежные рынки, борьбы с прямой иностранной конкуренции, ускорить развитие технологий, повышение продукта барьеров, и более низкие барьеры риска. В высоких темпов роста бизнеса, они также будут использованы для приобретения жизненно важных ресурсов и создание основной инфраструктуры.
Компания будет использовать и другие известные методы, чтобы воспользоваться глобальными возможностями в 1990 году. Для производителей, тенденция поиска, сборки или производства на международном уровне будет продолжаться. Для обслуживания компаний, в бэк-офис операций будет продолжать двигаться от берега в поисках снижения затрат и более эффективного труда. Клиенты будут все больше магазин финансовых услуг во всем мире; компании и финансовые институты будут все больше финансирования своей деятельности на глобальном уровне.
Политических и экономических потрясений
Системные изменения расцепления частного и государственного секторов во всем мире. 1980-х годов десятилетия, когда значение свободного предпринимательства, прибыли и рыночной экономики были признаны независимо от политической системы. Движения для преобразования государственных предприятий в частные отрасли была сильнейшей в Великобритании в соответствии с Маргарет Тэтчер, но примеры также можно наблюдать во Франции, Италии и других странах. Приватизация будет продолжаться в ранее монолитной социалистических государств, таких как Китай, СССР, Польши и Венгрии. В тот же поток токов и в других европейских странах, где социализированной промышленности и услуги были обычным протяжении двадцатого века.
Характер изменений в новой Европе начинает формироваться уже. 1992 инициативы устранению внутренних барьеров между европейскими странами и стандартизации требований к продукту, они сделает Европу более как единый рынок. Вступление в этот огромный новый рынок, будет легче для компаний, которые европейских партнеров и европейских баз работы.
Крупные компании, потребитель, как правило, первое, чтобы воспользоваться этими возможностями; Coca-Cola бутылку и Kentucky Fried Chicken магазин, как правило, флагманы американских инвестиций в этих странах. Но хитрый руководство будет видеть дальше очевидного очарование новых рынков для голодных западными товарами. Они увидят, государственных предприятий созрели для приватизации и новые производственные и управленческие методы. Они увидят населения квалифицированных и неквалифицированных работников хотят улучшить свой уровень жизни, работая в западном стиле окружающей среды.
Изменения, произошедшие в этих странах будет двигаться медленно, переходный период до 20 лет не будет редкостью. Внутренние проблемы огромны и не так легко преодолеть, но мы узнаем в этом десятилетии ли эти страны смогут преодолеть инерцию и философских стать частным ориентированной экономикой.
Азия создает дополнительные сложности. Движение к рыночной экономике в Китае представляется сегодня более опасное, чем даже 12 месяцев назад. Эффект: Hong Kong частью Китайской Народной Республики в 1997 году, остается неясным. Не следует удивляться, чтобы эти факторы приводят к реорганизации двух Китаев в середине 1990-х годов. Нынешнее руководство Китая не сможет достичь компромисса с теми, кто стремятся к демократии и большей вестернизации экономики. Это может привести к более либеральной районы в южной части Китая, включая Тайвань, Гонконг и Шанхай, объединяясь, оставив остальной части Китая жестко коммунистического с социалистической экономики.
Но ключ к области взаимоотношений между США и Японией. Мы надеемся, что нынешняя администрация упорно работать для сглаживания торговых отношений с Японией, участвовать в восстановлении на Филиппинах, а также способствовать сглаживанию барьеров в торговле между Японией и Европой. Одним из факторов этого успеха может быть более американо-японским совместным предприятием в Европе, особенно в Восточной Европе, к середине нынешнего десятилетия.
Тенденция к глобальной конкуренции ускорится в 1990-х. Новые рынки, новые источники поставок, новых конкурентов, зарубежных конкурентов, жесткие конкуренты с более широких масштабах и более длительные временные горизонты, то есть список. И как они смотрят через шлюз для двадцать первого века, руководители будут видеть возможности, что в будущем будет радикально отличаться от всего, что они мечтают в настоящее время.
ЗАДАЧИ ПЕРЕД УПРАВЛЕНИЯ В 1990-х годов
Наиболее руководства трудной задачей в следующем десятилетии будет охватывает изменения для обеспечения конкурентоспособной выживания и успеха. Но это не достаточно для руководителей и управленческих команд к переменам. Каждый в организации должен изменить способ он или она работает и относится к другим рабочим, клиентами, поставщиками и конкурентами.
Специализация
1990-х годов увидим дальнейшее снижение конгломератов образована в 1960 и 1970. Ориентированных компаний будут картины девяностых годов, так как компании лишают отделов и товаров, которые не вписываются в их основной бизнес. Это произойдет, как управление все более обнаруживает взаимодействия разрыв и одновременно наказание в виде акций. Необходимость "прилипает к вязанию", как Том Питерс и Боб Уотерман проповедовал, и огромные перегрузки долга, связанного с доброй приобретений и сделок с привлечением кредита приведет к оптовой продажи активов для погашения долгов.
Компаниям придется переходить к специализации и сегментации восприниматься клиентами как надежный, знающий и надежный. Клиенты все чаще ищут компании, которые могут обеспечить стоимости через индивидуальные, с учетом продукции, их восприятие будет то, что их нет в наличии от гигантских конгломератов с бюрократическими структурами, неясны и капризной фокуса и небезопасные будущее.
движение производителей специализации отражается по каталогу мерчендайзеров и розничной торговли. Конец Земли, мерчендайзер успешной классической одежды, письма различных специальных каталогов, ориентированных на конкретные демографические группы. Массовая мерчендайзеров, таких как Сирс разрушены свои каталоги и магазины в специальность "магазины в магазине" для борьбы с конкуренцией со стороны успешной розничной торговли специальности, такие, как Общество с ограниченной и Sportmart.
Эти microniches волновые десятилетия. Мы обнаружили, ниши в 1980-х, а сейчас мы видим supersegmentation и продуктов с учетом узких групп потребителей, в том числе индивидуальных клиентов в самом крайнем случае. Тенденция ясна в производстве и мерчандайзинга. Издательская и телевидение равной степени, с сотнями узких журналов выезжал общего журналы и кабельного телевидения вгрызается в массовой аудитории три вещательных сетей. В сфере финансовых услуг, инвесторы торгуют сберегательных счетах и сертификаты на акции на фьючерсы на фондовые, казначейские векселя, муниципальные облигации, иностранную валюту, а также ипотечные ценные бумаги. Паевые инвестиционные фонды, изначально диверсифицированных распределять риски и обеспечить доход, теперь доступны на всех уровнях риска и доходов, а сосредоточить внимание на конкретных отраслях. Кредитные карты уже за пределами облегчения покупки и поездки, чтобы охватить наличных и дебетовых карт, а также близость карты, и "умные" карты. К концу десятилетия, несколько сегментов бизнеса или услуги не будут затронуты тенденция к superspecialization.
Вертикальная интеграция Dis-
С тех пор как Генри Форд начал ковка и литье стали шины для модели Т, вертикальная интеграция является стратегическим аксиома производства. Первые скважины в этом твердо убеждены пришли с началом аутсорсинга, оффшорной производства и создание стратегических альянсов в 1980-х, и в щели будет продолжать появляться.
Возможности безграничны, но где же управление начать в разрушении громоздкой структуры? Поиск начинается с цепочки создания добавленной стоимости, определения того, какие части или услуги должны быть переданы внешним подрядчикам. Правильно развитые аутсорсинг позволяет компании предложить уникальное сочетание продуктов с учетом потребностей клиента, что значительно снижает затраты, повышает качество и сервис, релизы капитала и увеличивает гибкость для адаптации к меняющимся условиям.
В течение последнего десятилетия, то существенный сдвиг произошел в пути компаний рассматривать и общались со своими базы поставщиков. Старый состязательной, "расстоянии вытянутой руки" отношения были заменены близко, долгосрочные партнерские отношения поставщика. "Копейки покупателей фунта" краткосрочные внимание было вытеснено желанием топ-менеджмента, чтобы делать долгосрочные обязательства с ключевыми поставщиками.
В результате этого изменения в ориентации, компаний, присоединившихся к единственным поставщикам, вступил в переплет, многолетних контрактов, совершенные на покупку минимального количества на ежегодной основе. Компании также интегрированных поставщиков на собственные исследования, проектирования и разработки программ и поставщик поставок в среде их точно в рабочее время. Все это были очень положительные результаты. Но что происходит, когда медовый месяц закончился? Когда единственным поставщиком файлы стратегических материалов для банкротства? Когда рыночная цена ключевого материала капли значительно ниже стоимости контракта, а покупатель находится в тяжелой конкурентоспособность? Что делать, если продаж значительно сократится, а покупатель не в состоянии удовлетворить минимальные обязательства купли-количество? Что делать, если жизненный цикл крупный проект неожиданно прервана на два года осталась на "бери или плати? Что делать, если новый материал или технология вводится альтернативный поставщик в половине текущей цене, но контракт с существующими поставщик не может быть разрушен? Очевидно, что компании должны разрабатывать стратегии, определить роли и взаимоотношения основных поставщиков и, как эффективно управлять ими.
Новый поворот в чаще "поставщик партнерства" философии, что компании принимают это "производство-менее" и "распространение менее" бизнеса. Это в конечном итоге в поставщиком партнерских отношений. Согласно этой договоренности, поставщик выполняет практически все операционные функции и виды деятельности для своего клиента, компании или заключения контрактов, включая производство, научные исследования и разработки, распределения, транспортировки и складирования.
Будет все большее число фирм превратиться в узкоспециализированных юридических лиц, некоторые фокусировки по производству и материально-техническому один, другие сосредоточиться на продажи, маркетинга и финансов? Как это могло радикально изменить просмотров топ-менеджмента по таким основным вопросам, как требования к капиталу, риск, управление, экономический рост и организации?
Производство сетей общей европейской промышленности позволит компаниям-членам (конкурентов), чтобы реагировать на изменения на рынке. Типичной сети отрасли обеспечивает техническую подготовку и развивает группы экспортных рынках, приобретение консорциумов и кредитных кооперативов. На более поздних стадиях, члены могли бы обмениваться информацией об инновациях, экспортного законодательства, а также новые технологии. мебельной промышленности Дании широко пользовалась услугами сети, как станкостроение в Модене, Италия. Одним из немногих примеров США Флинт проекта в штате Мичиган, который включает в себя сеть небольших компаний, которые поддерживают автомобильную промышленность.
Эта концепция сотрудничества с конкурентами, враждебно относится к самым руководство США, но некоторые из деятельности профессиональных ассоциаций обеспечить прецеденты. Наибольшее препятствие для такого сотрудничества на данный момент, кроме мышления, является США антимонопольного законодательства.
Новый вид аутсорсинга будет проходить в офисе обстановке. точно так же физические работы офиса уборка офиса, обслуживание оборудования, кафе-операции уже были извлечены из корпоративной структуры, большая часть канцелярской работы будут разделены. Многие организации используют канцелярские силы работе, предоставленной поставщиками договор на постоянной основе. Тенденция распространится на предоставление вспомогательных услуг, таких, как обработка данных, обработка заказов, бухучет, реклама и связи с общественностью. Компании начнут заменять вялой корпоративные штабы в штаб-квартире городов с тощими экипажа высших должностных лиц, работа которых поддерживается по контрактам, делопроизводство, аналитических, административных и профессиональных сотрудников на месте или в пригородных операций бэк-офиса.
Повышение производительности и еще одна причина разъединять такие технические и поддержку работы. Производительность была не столь важно, когда белые воротнички заработной платы составлял 10 до 15 процентов от общей стоимости. в век информации эти расходы на заработную плату, более вероятно, общее 40 до 60 процентов. Внешних подрядчиков знаю, что они будут бросил и заменены более эффективных конкурентов, если они улучшить качество и снизить затраты.
Непрерывный Улучшение философии
Важный компонент отсутствует во многих американских корпораций, можно назвать постоянное совершенствование-кайзен, как японцы относятся к нему. Историческая доходность не является ориентиром для будущего, и конкуренция не стоит на месте. Американские менеджеры и работники по-прежнему слишком часто нацелены на фиксированной цели или стандарты и, как правило, больше озабочены своими производительности по сравнению с прошлым, чем их компаний относительные конкурентные позиции.
Управление делает непоправимую ошибку, если он будет упорствовать в использовании фиксированной нормы служебной деятельности за качество, простоев, оборачиваемость запасов, порядок обработки времени, или об уровне обслуживания. вместо этого, они должны быть движущимся целям, которые постоянно растягивают организации делать лучше. Задача управления должен быть уверен, что сравнение и постоянно обновляет производительности конкуренции во всех областях. Это держит внимание на улице, где она должна быть.
Когда-то прогресс, оценить, как может быть мотивирован сотрудников согласиться с этим непрерывным улучшением философии? Предметом мотивации сотрудников в новый мир 1990-х годов затронул в этой статье и на самом деле слишком сложна для решения удовлетворительно здесь. Но ответ лежит в области корпоративного руководства требуют постоянного совершенствования, в обеспечении участия работников в установлении и достижении целей, а также в соответствующих программ распознавания. Милайкен
Соотношение клиентов
Клише конце 1980-х: Любой бизнес деловых услуг. Но в начале 1990-х годов, Есть еще много предприятий, которые не успели, что так называемые клише на практике.
Внимание потребительской ценности означает уделять любой организационной единицы, а не только в отдел продаж по клиентам. Именно так компании могут начать дифференцировать себя от более дешевых иностранных конкурентов. Это требует поиска новых путей добавить стоимость продукции, связывая услуг и продуктов в новой конфигурации в действие, строительство общего качества, инженерное проектирование, гарантии, поддержка информационных систем, выставления счетов, обучение, техническое обслуживание, услуги логистики, и другие различные мероприятия в поддержку общей предлагаемой продукции.
Тотальный контроль качества является важным элементом в уравнении потребительской ценности. Несмотря на широкое освещение в улучшение качества продукта, а Том Питерс говорит, качество пока еще не достаточно одержимость компаний. Слишком часто руководство предпочитает думать, что экзотические технологии приведут к совершенные продукты. К сожалению, ответ не так просто. Тотальный контроль качества требует значительных изменений в культуре: изменения в организационной структуре, отношения и, самое главное, вовлечения работников. И такого рода изменения особенно трудно среди крупных, зрелых предприятий.
Другой путь к созданию потребительской ценности является создание стратегических альянсов (многолетние отношения) между поставщиками и клиентами. Взаимных интересов поставщиков и клиентов становится все более очевидным. Сравнения, то будет меньше различий между конкурентоспособной продукции и более полной мере о том, как продукт или услуга отвечает бизнеса клиента целей.
Компании, которые сосредоточили свои продукты и услуги на своих клиентов целей доли рынка, снижение инвентарь, ускоренного цикла, улучшения качества, снижения издержек или улучшения заполнить номера будет обеспечить долгосрочное благоприятное отношений. Компании, которые уже перешли агрессивно, чтобы сосредоточить внимание на потребительскую ценность включать Motorola, Milliken, LL Bean, American Airlines, и конец земли. Они получили преимущество на рынке долю при помощи расширенного обслуживания клиентов системы, специальные функции поддержки, и превосходное качество, и работаем над превзойти их ожидания. Эти компании имеют высокое качество продукции и услуг и сложных маркетинговых программ. Но это не представляется возможным отделить стоимость предоставляемых самих систем от стоимости продуктов и маркетинговых программ.
Разблокировка цепочки не простой процесс. Она специфична для каждой компании и могут быть выявлены и определены путем тщательного аналитического процесса. Но клиент изощренности растет вместе с конкуренцией. Потенциального клиента оценивает предложение каждой компании и, следовательно, определяет уровень потребительской ценности с точки зрения аппаратного и программного обеспечения продукта, качество, сервис, пользователь экономики и других факторов, а не только цена.
Кроме того, как добавить сервис усовершенствований, мы увеличиваем значение людей. Это предполагает необходимость совершенствования найма, внутреннее обучение, а также новые системы измерения для обеспечения высокого качества работы.
Сервисном секторе экономики сталкивается с теми же проблемами в настоящее время, как производство сталкивается в прошлом. Эти отрасли только начинают понимать необходимость рынке, конкурировать, а служат более ответственно. зрелости отрасли, передача знаний и увеличения иностранной конкуренции будет способствовать необходимость повышения производительности и создания потребительской ценности в сфере услуг в той же степени, как в обрабатывающей промышленности. Качество, производительность и общее обслуживание должны быть значительно улучшена для компаний, чтобы выжить в консолидации, которая состоится в сфере услуг.
Географическая ориентация
Конкурс в каждом бизнес-сектор становится все более глобальный характер. Многие руководители, однако, до сих пор внутреннего мышления и недостаточное понимание глобального рынка. Это отчасти потому, что для многих предприятий на рынке США, кажется, дают достаточно успеха, не было никакой необходимости нести неудобства и сложности в поисках далеких зарубежных рынках. Но сегодня, с такой иностранной конкуренции и относительно неизменным потребительского спроса на внутренних рынках, руководители должны принимать полное представление о мировом рынке, будь то в Торонто, Турин, или Токио.
Несмотря на повышенный интерес и споры по поводу дефицита торгового баланса и внешней конкуренции, это внутреннее предубеждение продолжается. The Wall Street Journal сообщила в июле, что исследование 1500 руководителей во всем мире нашли замкнутость среди американских руководителей по сравнению с их иностранными коллегами. Отвечая на вопрос ранга навыки, необходимые для руководителей в первом веке, 35 процентов американцев мысль опыта за пределами страны имеет важное значение, по сравнению с 74 процентов зарубежных коллег. Около 62 процентов респондентов из США место международного перспективы важным, по сравнению с 81 процентов европейцев, 87 процентов латиноамериканцев, и 100 процентов японцев.
Международно ориентированных компаний остановить судя иностранных подразделений просто на их способность стоять на своих собственных. Вместо этого они будут считать их частью комплексной стратегии, в том числе иностранных источников, уделяя особое внимание долю рынка, и отрезав о движении денежных средств на источник иностранных конкурентов. Последняя стратегия на примере таких компаний, как IBM, Motorola и Caterpillar, которые успешно конкурируют в лоб по отношению к иностранным компаниям в их собственных рынках.
Руководители должны воспользоваться значительными возможностями по комплексной глобальной деятельности. Чтобы сделать это, они будут искать и обучать персонал, который может работать в мультикультурной среде. Они будут искать иностранных союзы и вести переговоры с торговлей передачи технологии для иностранного рынка. Самое главное, они будут приобретать более глубокое понимание культурных, рыночные и технологические ресурсы конкурентов за рубежом.
Международное трансфертное ценообразование
Трансфертное ценообразование является растущей проблемой, стоящей перед особенно многонациональных производителей, источник товаров и услуг между филиалами компании через международные границы. Задача состоит в том увеличивается из-за оффшорных обслуживание и растущего контроля налоговых органов, которые признают транснациональные компании все чаще легкой добычей для налоговых поступлений в противном случае трудно прийти к законодательным путем в эти дни.
В 1990-х этих компаний оказались перед лицом новой бдительности со стороны правительств, как национальных, так и государства, нацеленные на получение "справедливой" доли налоговых поступлений. Компании должны разработать внутренние трансфертные цены политики, поддержка звука распределения ресурсов и поиска решений, стратегии, а балансировка целью минимизации налогов.
При перестройке в Европе полным таких отраслях, как телекоммуникации, электроника, химическая, аэрокосмическая промышленность, и другие в ожидании ликвидации торговых барьеров в 1992 году, эта проблема будет расти. То же самое справедливо и в отношении прироста иностранных инвестиций в США и рост американо-азиатских источников практики.
Новый американский налогового законодательства при рассмотрении потребует корпоративных налогоплательщиков иметь ясную, оправданной политику для внутренних трансфертных цен. Кроме того, эта политика не может быть специальной, так как налоговый орган будет выносить решения о законности политики заранее, в том числе конкретные методы, с помощью которых осуществляется передача цены определяются. Другие страны, уверены, что следовать примеру США. Воздействие может быть легко в сотни миллионов долларов на многих предприятиях.
Одна из основных проблем в создании такой политики будет заключаться в согласовании налогового законодательства с целями бизнеса. Простой "рыночных" цен правил, которые удовлетворяют налоговые правила зачастую не в состоянии создать правильный стимулов на различных уровнях цепочки создания стоимости. Это особенно верно, когда альтернативные рынки не существуют, или тогда, когда экономика вертикальной интеграции и другие аналогичные стратегии имеются. Вместо этого, механизмы ценообразования, может потребоваться, чтобы более полно соответствовать стимулов корпоративных целей, и распределение рисков для сторон наиболее способен отвечать на запросы.
Окружающей среды и безопасности вопросы
Там будет гораздо больше регулирования введенных в отношении продуктов в этом десятилетии. Наибольшие ограничения будут на производстве, хранении, обработке и использованию отходов. Строгие правила охраны труда будет диктовать изменения в сырье, промышленной переработки, а также погрузочно-разгрузочных. Все это представляет серьезные проблемы для производителей на каждом этапе от R
Минимизация отходов будет одной из ключевых стратегий для промышленных производителей отходов. Управление будет чувствовать факторов, таких как наращивание отходов транспортные издержки, более высокие затраты на лечение, а также распространение "Нимби" (не-в мое дворе) движений в общинах во всем мире.
В Европейском сообществе, экологические проблемы перешли на центральное место в Брюсселе в ходе обсуждения в 1992 году изменения. Компании в странах ЕС, таких как Франция, Италия и Великобритания обеспокоены расходов и конкурентное последствия того, чтобы согласиться с экологической заботы их более соседей активист. Немецкий, датский и голландский компании живут строгие законы против загрязнения окружающей среды, и надеемся на более равных условий в рамках всего ЕС после 1992 года. Вопросы, которые могут оказаться особенно разногласия являются авто выбросов, утилизация отходов, и гражданской ответственности за ущерб, причиненный отходами.
Управление также столкнется обязательств, связанных с нормативной органов. Соблюдение будет более сложным и более строгие меры наказания. Для производящих отходы промышленности, таких как бумага, химикаты и продукты питания, угроза переохлаждения. Для других отраслей промышленности, проблемы сегодня неизвестно вызовет кризис завтра. Генеральный директор необходимо будет сделать экологические соображения части каждой новой разработки продукта, объекта планирования и глобальной стратегии.
Образование и "Управление развития навыков
В истинное время Конкурентоспособности США Кирни исследования, вопрос об образовании занимало умы руководителей и специалистов экономических опрошенных. Их главной заботой было то, что качество рабочей силы, ожидаемый в 1990-е годы не подходит для огромных технических и оперативных изменений, что промышленность должна предпринять, чтобы восстановить свое конкурентное преимущество.
США в настоящее время потери по меньшей мере $ 25 млрд в год в производительности за счет недостаточной образования и профессиональной подготовки рабочей силы. У нас есть 22 млн функционально неграмотных людей в нашей нации, и это число растет. По словам Роджера Семеред, бывший заместитель министра труда, у нас есть один миллион студентов в год, которые никогда не закончить среднюю школу и еще 750000, окончившие среднюю школу каждый год, но не могу читать их дипломов.
В первый раз, Есть меньше подростков, чем люди старше 65 лет. К 1995 году количество 17-22 летних снизится на три миллиона. Одна треть всех новых работников будет иммигрантов и меньшинств, группу, которая будет необходима значительная языковую подготовку и педагогическую помощь. И обзор Conference Board сообщила, что около 75 процентов американских войск работу в 2005 году уже на месте, поэтому у нас есть основные задачи повышения квалификации и профессиональной подготовки в течение следующих 10 до 15 лет для наших существующих рабочей силы. Частный бизнес уже тратит 40 миллиардов долларов ежегодно и исправлению обучение чтению, письму и вычислительных навыков.
Решения этой сложной проблемы являются сложными. Это займет национальной революции, чтобы исправить ситуацию, и судя по всему, недостаточно, будет сделано в ближайшие пять-десять лет, чтобы обеспечить существенный поворот. Текущий низкий уровень безработицы и рост квалифицированных кадров, в будущем будет способствовать инфляции, снижения качества и сервиса и, в конечном счете, подорвать конкурентоспособность. В дополнение к цинкования государства и национальные правительства к осуществлению крупных реформ, бизнес-лидеры должны искать пути, чтобы остановить кровотечение в краткосрочной перспективе пока рассчитывает на осуществление структурных реформ в системе образования в долгосрочной перспективе. Основные суммы будут необходимы для исправления образования и профессиональной подготовки внутри корпорации, а также на поддержку школ с целым рядом финансовых, интеллектуальных и программ консультативной поддержки.
Бизнес-образование должно также улучшить, если руководство группы 1990-х годов должны быть способно вызвать изменения внутри и вне компании. Компании должны более эффективно использовать интеллектуальный капитал, они принимают на работу. Управление программ развития должны быть интегрированы с бизнес-целями компании. Образования и развития системы управления должны быть междисциплинарными. Успешные руководители должны научиться работать комфортно в участии окружающей среды, одна из их функций будет тренировка своих сотрудников, чтобы помочь им добиться успеха, и их мотивация для достижения чрезвычайных производительности.
Руководители будут нуждаться в расширенной навыки общения в течение следующего десятилетия, поскольку работники будут тоже разные. Они будут иметь более широкий выбор в своей работе и личной жизни, и они будут более гибкими и независимых работников. Они будут делать изо дня в день решения по своим собственным, переход от задачи к задаче с легкостью, и будет работать в специальных групп, иногда в разных командах по различным усилий со стороны различных организационных единиц.
Предпочитаемый стиль управления будет консенсуса, а не авторитарным. Жесткий рынок труда будет означать, фирмы должны получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Человек отдел кадров станет центром власти в отношении найма и развития организации этих талантливых новых сотрудников и обучения менеджеров для работы с новым поколением рабочих. Человек ресурсов департаментов, которые только бумажные шаркая центров по больно компании. Кроме того, компании должны искать и развивать людей, которые будут удобные, работающих в мультикультурном глобальной окружающей среды. Новые виды программ управления процессом развития и воздействия не требуется.
Одним из ключевых факторов при оценке руководства в будущем станет ее способность мотивировать простых людей выдающихся достижений. Обыкновенные производительности будет недостаточно для успешной компании. Исполнительский далеко за рамки ожиданий клиента будет основой для стратегической дифференциации и для цементирования отношений с клиентом.
ПОВЕСТКА ДНЯ генеральный директор в 1990-х
Для руководителей подготовиться к этим новым вызовам, мы предлагаем руководству повестки дня, которая включает в себя вопросы, связанные с бизнес-стратегии, совета директоров, управления непрерывностью, корпоративные ценности, а также организация и измерения.
Бизнес-стратегия
Мы живем в конкурентной среде, которая становится все более враждебной и глобальной взаимозависимости. В этих условиях каждый генеральный директор и совет директоров должны быть четко сформулированной стратегии. Это жизненно важно не только по внутренним причинам, но и наглядно демонстрируют, каким образом стратегия будет строиться долгосрочной акционерной стоимости. Руководителей и советов, которые хотят, чтобы защищаться от недружественных поглощений и недружественные комментарии аналитиков с Уолл-стрит необходимо пересмотреть свои стратегии. Они должны вопрос, как конкурентоспособность будет усилена, финансовых целей достигнуто, и стоимость акций компании увеличилась на любой из следующих действий:
* Более или менее продукт ширина линии или глубины;
* Более или менее вертикальной интеграции;
* Глобального присутствия, и
* "Синергия между бизнес-единицы и функции.
Кроме того, они должны определить, является ли компания или намерено иметь стратегию, основанную на недорогих статус поставщика или клиента значение и является ли руководство надлежащие ответы на важные шаги по ключевым конкурентов.
Очевидно, Есть другие важные вопросы для руководителей и доски размышлять, но они представляют собой критическую отправную точку для фирм, которые ожидают, чтобы выжить, не говоря уже успех, в 1990 году.
Совет директоров
Корпоративный советов директоров должна стать более эффективной пастухи корпоративных ресурсов и повысить их доверие со стороны акционеров и финансовых кругов, в 1990-х, потому что они пройдут более подотчетными, чем в прошлом. Они должны быть способны противостоять управления по вопросам, начиная от корпоративной стратегии к этике и производительности. Они должны быть способны противостоять жадных акционеров, когда законные долгосрочным интересам бизнеса, не выполняются под давлением краткосрочных усилий поглощения. Они должны будут обеспечить, что руководство соответствующих программ для решения проблем, описанных в этой статье.
Членство смесь типичных борту также должны быть пересмотрены. Платы должен содержать больше сочетание внешних по сравнению с внутренней директоров. Кроме того, следует рассмотреть вопрос о создании совета, который является более приемлемым для некоторых критических округах компании зависит, а также одна, которая обладает опытом и мнениями, необходимых для решения вопросов, изложенных выше. Будущее назначения должны изменить расстановку обзор полномочий от центра к краям директоров для обеспечения более объективной адвоката.
Это организационное изменение необходимо в аквариуме сегодняшнем оперативном режиме. в эпоху бешеного слияния, приобретения и выкупа деятельности, любая компания может оказаться на блоке, через необдуманные действия. Директоров теперь по-настоящему к ответственности. Сегодня совет действует под весьма ограниченный правовой давления и может оказаться в центре внимания средств массовой информации в любой момент. Члены Совета будут все больше нуждаться в квалифицированных, квалифицированные и опытные в различных корпоративных проблемных областей. Это означает:
* Директоров с мировой опыт, бизнес будет искать их способности, чтобы помочь корпорации оценивать ее глобальное параметры и операции, разрабатывать глобальные перспективы рынка, оценить риски, а также рассмотреть вопрос о соответствующих стратегических партнеров альянса.
* Женщины и представители различных групп меньшинств, особенно тех, которые представляют значительную округов служил в корпорации, должны быть назначены для оказания помощи борту в курсе своих потребителей и сотрудников.
* Директоров будет выбран для представления различных объективных и состязательности мнений. К ним относятся юристы, экологи, ученые и научные исследования и разработки специалистов, консультантов по вопросам управления и банкиров. Недавнее назначение Еххоп ученого-океанолог на его борт является хорошим примером.
Управление непрерывностью
В большинстве по-настоящему успешных компаний в этом десятилетии, главный исполнительный почти наверняка поднялись по карьерной лестнице. Он или она будет хорошо знакомы с операциями фирмы, людей, клиентов и поставщиков, и с обоими неудачных и успешных стратегий. Компании будут стремиться к достижению управления непрерывностью на протяжении всей их исполнительных рядах. Лон-рейнджеров, которые перемещаются от компании к компании, увеличение их доходов и опционов с каждым ходом, не будет картины.
Правопреемства нового генерального директора в большей мере будет один раз в течение жизни одного поколения событием в большинстве компаний. В истинное время исследований Кирни на управление из самых успешных американских компаний, мы обнаружили поразительную разницу между руководителями наиболее эффективных Fortune 500 компаний и "запустить мельницы" Fortune 500 фирм-лучшие опережая средние компании на 50 процентов. Самое поразительное различие между этими самых эффективных компаний, а остальное, что все, но один из руководителей самых эффективных компаний были назначены внутри компании и был генеральным директором в среднем более чем на 16 лет. (Только за пределами генеральный директор имел необычайно сильную привязанность к компании из-за длительных отношений, как консультант по менеджменту.) По сравнению, генеральные директора от "запустить мельницы" Fortune 500 компаний имели средние землевладения от 6,9 лет.
Эта преемственность в верхней имеет решающее значение в период таких всеобъемлющих изменений. Она обеспечивает связь агента с целью добиться присоединения к системе ценностей и миссии. Эффект заключается в сосредоточении внимания среднем менеджер по долгосрочного успеха бизнеса, а не корпоративной политике. Среди методов, которые будут использоваться более компаниям повысить непрерывность управления являются следующие:
* Сотрудники исполнительной потенциал будет определить ранние и пройти кросс-функциональных и кросс-географической подготовки в течение всей их карьеры. Люди будут повернуты на различные рабочие места, чтобы они могли ознакомиться с состоянием полный спектр операций подразделения и развернуть широкую сеть личных контактов в рамках глобальной корпорации.
* Предприятия, которые будет выделять значительные верхней управления временем для развивающихся людей на ключевые рабочие места. Например, один большой многонациональной компании Благоустроенная трех кандидатов на восемь лет на высший пост, чтобы обеспечить наличие достаточной глубины таланта разрешить выбор лучшего человека. Время развития не были потрачены впустую, потому что другие два лица, подготовленные для других руководящих должностях.
* Крупные корпорации будут все больше ограничивать индивидуальной карьеры движется в рамках одного подразделения предприятия или отрасли, потому что они ставку на знания отрасли и преемственность опыта.
Корпоративные ценности
Значительную долю ответственности за главный исполнительный 1990-х годов будет как хранителя культуры, человек в конечном счете, ответственность за укрепление общих ценностей во всей организации. Корпоративная культура будет не просто предметом научных статей, она будет одной из важных функций управления. Культуры должны соответствовать миссии и поддержки предпринимательства общие ценности и цели организации.
Некоторые из значений, что потребует разработки усилия руководителей уже обсуждались. Они включают в себя:
собственной глобальной * Управление точки зрения, которые должны быть представлены другие руководители так узко провинциальных просмотров деловых операций можно оставить с 1980-х годов;
* Концепция постоянного совершенствования, особенно в организациях, привыкли к измерению прогресса по сравнению с прошлым или против неподвижных целей деятельности;
* Работа в команде философии, необходимые для успеха, не признанной частью современного бизнеса;
* Качество, которое должен получить всеобъемлющую и пристального внимания во всех областях современного бизнеса, а также
* Клиент значение, которое является наиболее недоэксплуатируются возможность для достижения конкурентного преимущества.
Организация и оценка
Тенденции 1980-х годов сократить число уровней управления и принятия решений слоев внутри компании, будет продолжаться и в этом десятилетии. Управление будет уделять больше ответственности и делегирования полномочий, но будет требовать отчетности от руководства и работников завода, так. Продолжаются сокращения персонала и устранения бюрократических правил поможет организация стала более гибкой, инновационной и времени реагирования.
Необходимо подчеркнуть междисциплинарный управления будет особенно важно в 1990 году. Быстрее будет лучше, так как все элементы организации работы на сокращение времени, необходимого для выполнения каждой операции. Сжатие времени, связанных с планированием, проектированием, разработкой, обработка заказов, производство и доставка ожидается заказчиком; не будет премии, для которых высокая цена является платной. так же, как качество данного в 1980, скорость будет стандартной в 1990 году.
Это представляет большие возможности для сокращения продолжительности рабочего капитальные и эксплуатационные затраты и улучшить обслуживание клиентов и, в свою очередь, приводит к увеличению доли рынка и возврат на инвестиции. Основных потребительских товаров компания подсчитала, что полностью интегрированы операции могут уменьшить запасы продовольствия почти пять месяцев до одного-двух недель. В переводе на $ 530 млрд потенциальных рабочих сбережения капитала в пищевой промышленности США.
Разработка новых продуктов быстрее может помочь компании получить конкурентное преимущество за счет увеличения доли рынка при сокращении общих затрат на разработку. Быстрее цикла от порядка обработки в процессе производства позволяет более гибко реагировать на клиентов и одновременно снизить издержки хранения. В настоящее время 21 процентов ВВП США связаны в затраты на логистику. Эти расходы являются основными целями для цикла времени улучшения дисциплины.
Капитальный ремонт General Electric о его застойной бизнес выключатель является ярким примером успешного улучшение цикла времени. Усилия, связанные с производством, дизайн, маркетинг и экспертов, которые рассматриваются все аспекты заказа и производства индивидуальных коробках выключателей для коммерческих зданий. Группа консолидировала организации из шести растений один, сокращение части с 28000 до 1275, вырезал инженеров и роль руководителей среднего звена, и дал работник групп больше ответственности. Завод в настоящее время отставание в два дня, а не два месяца, и обеспечивает более высокий качественный продукт в течение трех дней, а не три недели.
Роберт Хейс из Гарвардского университета объясняет времени проблемы инфраструктуры и прерогатив функциональной организацией. Он использует аналогию бассейне Тихого океана конкурентов добиться успеха в инновационной, потому что они работают как команда по регби, двигаясь мяч вниз по полю в параллельных действий по отношению к своей цели. Американские производители, с другой стороны, работать, как эстафетная команда, каждая функция поручить эту эстафету следующему, когда она завершит свою работу.
Сокращение цикла требует работы с целью оптимизации процессов, которые затрагивают функциональные границы. Хотя это более сложная задача, она может принести впечатляющие улучшения. Hewlett-Packard сохранил свой компьютерный терминал бизнес от вымирания, таким образом. Он переработал производственного процесса, резка собраний время от нескольких дней до нескольких часов. Он сохранил в 55 процентов на материалы и 75 процентов труда. Более низкие издержки позволяют HP цена более агрессивно; продажи выросли на 150 процентов в год.
Культурных изменений не требуется, чтобы помочь людям делать их работу, а также возможно. Если мы гандикап работников с жесткой иерархической структурой функциональной и порядок руководства, мы не можем ожидать, что они очень хорошо переваривают nonroutine событий. Переделка культуры средствами нападения на организации в нескольких точках одновременно.
Во-первых, системы связи должны позволить nonroutine события на поверхность быстро на самых высоких уровнях в организации, чтобы они относились с таким же значение как и любой бизнес-проблемы мейнстрима. Во-вторых, люди должны иметь возможность создавать изменения обременения традиционных отношений отчетности, структуры и системы измерений. В-третьих, концепция управления проектами должны взять на себя все большее значение для компаний позволит оперативно и объективно основные проблемы и возможности для бизнеса.
Использование методики управления проектами, группировки и перегруппировки в работе команды позволяют организациям решать nonroutine или "спусковым крючком" событий. Организационной структуры и измерения производительности большинства компаний основаны на необходимости обеспечения эффективности, а не эффективности и оперативности. Nonroutine событий, проблем клиента, приобретения, прорывные технологии, продукт-заклинание напоминает кризиса.
Инновационные и реагировать компании будут развивать структуры, которые мотивируют руководству и работникам проявлять творческий подход и работа с их полный потенциал. Некоторые из наиболее известных случаев развития продукта-IBM PC "," Локхид У-2, Xerox в обычную бумагу для копировальных аппаратов были достигнуты с новыми организациями или "Skunk Works" и измерительные системы настроены, чтобы помочь этому процессу.
Командная работа будет критически важным элементом. Тем не менее, это будет приобрел навыки сотрудников по всей организации. Это позволит организации реагировать на кризисы эффективно и управления инновациями в продукты и услуги событий. Специальная организационных усилий позволит компаниям для разработки новых продуктах и урегулирования кризисов гораздо быстрее, чем это возможно в структуре мейнстрима. Люди смогут пересекать функциональным направлениям и бизнес-единицами и свободно передвигаться за пределами установленной иерархии для решения проблемы и достижения скорейшего решения.
Резкие изменения необходимы в измерительных системах принять эти новые организационные подходы во внимание. Большинство организаций, наложение на их структуру системы основных измерений, ориентированных на индивидуальные, отдела или подразделений. Эти измерения поощрять поведение, которое поддерживает департаментов эффективность, но не позволяет для эффективного комплексного межведомственного и ответов.
Систем, которые сосредоточены на отдельных измерений являются дорогостоящими и к обратным результатам. Большой упор должен быть сделан на измерении, которое смотрит на производительность департаментов или подразделений на междисциплинарной основе, и призывает кооперативного поведения людей. Производительности и вознаграждения лиц, должны быть связаны с общей результатов подразделения, в конечном счете, фокусировка на клиента.
Больше внимания необходимо также уделять долгосрочной деятельности систем измерения, по крайней мере в три-пять лет диапазона, поэтому действия в операционной среде более соответствуют в полной мере приоритеты в бизнес-стратегий. Более широкое использование в прибылях, усиление обмена и собственности работников на акции не помогут.
Наконец, старший исполнительная власть должна быть непосредственное участие с клиентами. Налаживание отношений и обеспечение клиента стоимость будет одна из главных обязанностей руководителей в 1990 году. И ответственность будет распределяться среди всех членов организации, а не ограничиваться сотрудники отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.
Все руководство поймет, как создание материальных благ происходит, и будут стремиться к обеспечению создателей богатства для своих компаний. Некоторые это будет связано с прямыми "продажа" исполнительный директор исполнительного директора. Некоторые из них примут участие творческие контакты между поставщиком и потребителем руководителей. Даже руководители на должности обычно не рассматриваются создания богатства сможет внести вклад в этот творческий продажи клиента. Счет группы с руководством и техническими специалистами, а также специалистов по продажам смогут общаться с заказчиками, эффективно на всех уровнях.
Эти усилия будут направлены на клиентов, которые обещают быть особенно важны для компании, а не рассеянное по всей клиентской базы. Поскольку использование производственной специализации и microniche маркетинг становится более широким, компании также должны различать на основе специализированной обслуживания клиентов, в частности, при реализации задач потребительской ценности. Грозным усилия, которые необходимо принять, чтобы корпоративная стоимость комплекта вокруг продукта или услуги имеют смысл только для самых заветных и прибыльности клиентов.
Основную ответственность за содействие этой новой организационной философии, в том числе, чтобы в будущем компании вместе с клиентом, может исходить только от директора, от его ценностей, коммуникация, стиль и способ измерения производительности.
Промышленные предприятия на Западе, с улучшением конкурентных позиций течение 1980-ых. Там было достаточно позитивные признаки перемен в последние пять лет, чтобы даже пессимист верить стакан наполовину полный, а не наполовину пуст. Это реально сейчас верят, что западные компании могут успешно конкурировать на мировом рынке с Японией и Малой драконов. Тем не менее, борьба далеко не кончена, а также рост сферы услуг столкнутся с теми же проблемами, в предстоящее десятилетие, как производство сталкивается в прошлом.
Движение в сторону новой конкурентоспособности начался. Руководители должны продолжать игнорировать соблазнительной привлекательности государственных решений и продолжают работать на повышение конкурентоспособности, где он рассчитывает в их собственных фирм. Их конкуренты не могут быть обвинен за неудачи. Плохое управление вносит свой вклад в провал. Отсутствие зрения вносит свой вклад в провал. Промышленные предприятия не должны быть исчезающих видов. Если это так, это потому, что они не хотят идти на риск и не в состоянии принимать трудные решения.
Наш обзор 1990-х годов показывает, что многое, на которой строится, но многое еще предстоит сделать. Кроме того, Есть много путей достижения бесконечный процесс совершенствования. Этот процесс должен начинаться с генеральным директором воедино повестку на десятилетие. Руководители имеют видение, чтобы ознакомиться с воротами в следующем столетии. если они делают это правильно, они начнут путем признания их двойственную роль в организации парадокс подготовки к будущему при работе с настоящим. Они будут на их лучше всего, когда они выступают в качестве миссионеров перемен в их организации и мотивации своих людей в чрезвычайных усилий.
