Японский трансплантации: после медового месяца - заводы в США
К 1990 году десять японских принадлежащих или управляемых автоматически заводов в Северной Америке планируют произвести 2,2 млн. легковых автомобилей и легких грузовиков-20 процентов текущего производства США. И это только первая волна японских трансплантации в автомобильной промышленности США. Для каждого из этих десяти крупнейших заводов, десятки японских полностью принадлежит и совместных предприятий поставщиков инвестируют беспрецедентно обменных курсов в новых заводов, чтобы обеспечить нулевой дефект части, необходимые для их точно в срок производственных систем. В 1981 году японские компании имели 25 поставщиков-производителей в США, в настоящее время насчитывается более 125. По консервативным оценкам прогнозируют, что число утроится в течение следующих пяти лет. Как бы 40 процентов из этих компаний являются совместные предприятия. Предполагается, что между 850000 и один миллион американцев будет занято японскими компаниями в США на рубеже веков.
Экономические последствия для американской автомобильной промышленности вызывают тревогу и далеко идущие последствия. В большинстве случаев японскими партнерами управлять американские станции, а также растет озабоченность в отрасли, что эти новые совместные предприятия могут троянские кони. В пяти до десяти лет, поскольку японский рынок долгосрочного-разделяющие цели и больной банкиры, которые будут контролировать клиентов и рынки? Уже сейчас американские партнеры в настоящее время выкупил на японском языке. Внутренние поставщики жалуются, что государство и город под эгидой программы стимулирования, необходимых для привлечения японских фирм позволяют трансплантации слишком конкурентоспособны. Дальнейшее озабоченность, высказанную американские деятели и экономисты включают потерял количества рабочих мест и технологических ноу-хау, потому что пересадка поставщиков и сборщиков обычно получают многие из их компонентов добавленной стоимости из Японии.
Японский импортировать больше, чем растения, они также импортировать политического влияния. Роберт Райх и Эрик Манкин, в их широко цитируется Harvard Business Review статью под названием "Совместные предприятия с Японией отдать наше будущее" (1986), сохранить это японская стратегия сохранения высокой добавленной стоимостью работ и технического ноу-хау "в Японии :
В UAW, диссидент группы, известной как движение "Новые направления вышел. Это призыв к менее сотрудничества с компаниями, которые они утверждают, заставляют рабочих конкурируют друг с другом в первую очередь японской системы управления. Новые направления движения возглавляет Джерри Такер, недавно избранный руководящий орган UAW в очень спорных выборов. Он говорит о возобновлении американских труда работать над системой, которая помещает значение трудящихся первого и интересы корпорации второй. Он подчеркивает, что новые направления направлена больше на лидеров профсоюзов, как на работодателей.
С массовым пик, американский автопром пытается принять японского управления, организации и трудовые отношения систем. Выборы в Такер U.A.W. Руководящий орган представляет собой первый крупный доказательства отпадению от магазина. На NUMMI, профсоюзные лидеры резко разделились. Диссидент народов по настоящему видит местное руководство союза поддержкой управления более чем членов профсоюза. Американских сотрудников, работающих в японской трансплантации открываются и расходов, связанных с японской системы в условиях стресса и дискриминации. Тем не менее, японские трансплантации используют весьма сложный и современных методов управления и организации системы, что требует более глубокого анализа, чтобы понять ее многие положительные черты, прежде чем рассматривать новые проблемы его и недостатки.
ПОЧЕМУ трансплантации были столь успешны
Несколько мировых автомобильных корпораций, таких как Toyota, Honda и Volvo впервые инновационные организации работы в своих соответствующих странах, сбалансированного и комплексного людей или социальной системы с технической системой. Создание таких высокопроизводительных систем sociotechnical не менее прорыв, чем изобретение транзистора. На протяжении многих лет вопрос остался ли эти нетрадиционные организации могут быть с успехом использован в Северной Америке. Признанные успехи NUMMI, Honda Америки в Marysville, штат Огайо, и три другие японские трансплантации настоящее время действует в США, в значительной степени ответил на этот вопрос. Хотя многие проблемы адаптации остаются, мы можем поставить их под разными углами с обзором ключевых элементов в системе sociotechnical успешных японских трансплантации.
Американские исследователи при изучении успешного японского трансплантации, как правило, рассматривают свои собственные специальные области знаний, как главной причиной успеха предприятия. Инженеры претендовать на большую производительность завода связано с его технической системы, а также специалистов по связям с промышленными привести уникальный nonadversarial управления-трудовых отношений системы как причина. Хотя в каждой подсистемы действительно одним из важнейших элементов, то, как они сочетаются друг с другом или продукт подсистем взаимодействий-объясняет их высокую производительность sociotechnical системы. Например, только по времени системы Toyota требует как nonadversarial, вышколенная команда основе рабочей силы и сложных технических ноу-хау для разработки автомобиля со встроенным в области качества. На NUMMI, члены группы утверждают, что Corolla основе подразделений, которые они производят практически поставили себя вместе и команда выглядит хорошо. Точно в момент система также требует от поставщиков, которые могут доставить бездефектного части "точно в срок". Это является одним из важнейших экологических переменной не легко контролировать.
Концепция сбалансированной системы sociotechnical была разработана после Второй мировой войны в Институт Тависток Лондона человеческих отношений ходе исследования британских угольных шахт. Потребовались десятилетия для Toyota трансформировать свои традиционные бюрократические организации и развития нетрадиционных организации на основе сбалансированной системы sociotechnical. Американский Крупные компании три автомобильных сейчас пытаются перевести свои традиционные организаций в отношении этих новых нетрадиционных моделей. Как будет предметом дальнейшего обсуждения, растет дебаты о том, как тесно фактической японского управления трансплантации и организации системы ведут себя как идеализированная модель так часто представляется.
Управление новых нетрадиционных моделей включает в себя объединение и координация стратегии, системы, структуры, культуры и человеческого ресурса в подсистемы комплекса, меняющейся обстановке. Понимание синергетический характер нетрадиционных sociotechnical подсистем является необходимым условием для их воспроизведения. Таким образом, одна из самых трудных уроков Детройт управления обучения является то, что они не могут выбирать подсистем из своих японских филиалов. Ни один из подсистемы нетрадиционных организации трансплантации (например, его nonadversarial управления-трудовых отношений системы) может быть привитым традиционной "большой тройки" бюрократии, не меняя поддержки и унификации культуры, структуры и других подсистем. Хотя на словах изменить, руководители часто видел, как работает бизнес, как обычно, большие бонусы и все-то время делегирования среднего звена быстрых и удобных решений для вековые проблемы без фундаментальных изменений в традиционной бюрократии.
Японские менеджеры умеют здание общей концепции и целей привлекательными для высших потребностей человека. Они обучают своих работников широко в решении проблем и расширить их должностных обязанностей по перекрестное обучение в группах. Это повышение ответственности, наряду с обещанием рабочих мест, высокую заработную плату, и постоянное положительное подкрепление для предложений и усовершенствований, придал новый смысл важности сотрудника. Концепция сбалансированной системы sociotechnical находит свое отражение во всех подсистем организации трансплантации в. Люди считаются важными, как технология. Японские менеджеры понимают, что, когда технология становится хозяином и его народ рабов, кайзен, или постоянного совершенствования, становится невозможным. Они стремятся к созданию гармонии (ва) между членами команды и их технологии, будь то машина или компьютер, качество сборки, что, в отличие от денежных целей, каждый может определить с и совершенствоваться. Ли профсоюзы или нет, трансплантация искать гармоничные отношения сотрудников управления на основе общих целей, общих обязательств, уважение, доверие и совместные достижения консенсуса и решения проблем.
Но новый трансплантации также под сомнение традиционные иерархии, культурные ценности и поведение, а также угрозы силовых структур управления в Детройте и профсоюзных лидеров, так. Рассмотрения возникающих проблем в японской трансплантации также содержит важные уроки для американских Большая тройка "и другие фирмы пытаются разрабатывать подобные организации.
РОСТ критический взгляд на пересадку
После короткого периода работы в США, пересадки уже установили новые стандарты качества, производительности и, по большей части, гармоничные отношения сотрудников управления. Детройт "большая тройка" и их поставщиков до сих пор пытаются узнать, как японцы это делать. США ученые, консультанты и внутренние корпоративные исследователей были почти заворожен трансплантатов новой системы управления и организации систем. Их публикации часто упускается из виду некоторые присущие издержек и проблем, а также возможности для улучшения. Эти организационные проблемы в настоящее время сосредоточены в трех основных областях: стресс работу и безопасность, роль союза, а также сотрудников дискриминации. Кроме того, есть продолжается дискуссия о конфликте культур и макроэкономические вопросы, связанные с трансплантатов.
Организационные системы управления, работа Стресс и безопасности
Страх безработицы является весьма реальной и мощной мотивацией в трансплантации. безопасности работы в автомобильной промышленности действительно редких в мире купается в избыточные мощности, и японские трансплантаций на сегодняшний день обеспечивает более высокий уровень гарантий занятости, чем американская большой тройки ". 1985 договор между NUMMI и U.A.W. Местные 2244 говорится, что компания соглашается он не будет увольнять сотрудников, если вынужден делать это, тяжелые экономические условия, которые угрожают долгосрочной финансовой устойчивости компании. Компания будет и далее принимать решительные меры, прежде чем увольнение любого работника, в том числе таких мер, как сокращение заработной платы сотрудников и управления ими, назначение ранее подряда работу сотрудников для ведения переговоров, стремясь добровольных увольнений и других мер по экономии средств. В сознании сотрудников в NUMMI, обеспечения занятости тесно связано с сохраняющийся высокий уровень производительности, качества и постоянного совершенствования.
NUMMI унаследовал рабочей силы с сильным страхом безработицы в результате нескольких лет завод был закрыт Фремонт, находясь под General Motors "управление. В других местах пересадки, как в Детройте и на Юге, рабочие места платить $ 10 - $ 15 в час, действительно очень высоко ценил и страх безработицы является постоянной и очень серьезной угрозой. Трансплантации как правило, не увольнять рабочих массово, но у них есть истощение из-за здоровья и болезни, связанные со стрессом на рабочем месте и обстрелов за прогулы, опоздания, либо они не соответствуют стандартам работы. Многие рабочие сборочной линии, не привыкли работать 56 минут в час. На ГМ, он не был необычным для работников, чтобы работать только 35-45 минут в час. На NUMMI, инспектор имеет лишь 59 секунд, чтобы получить в и из машины, чтобы проверить фары, поворотники, радио, обогреватель, световых куполов, высокие пучки, еще фары, габаритные огни, звуковые колонки, кондиционер, рулевое колесо, воздуха протоков, рычаг переключения скоростей, консоль, обивка (для цвета, чистоты, герметичности или повреждений), хэдлайнером (на герметичность и повреждения), и гарниры (молдинги, которые охватывают суставов).
Темпы и повторяющийся характер трансплантации конвейерного рабочих мест машин после автомобиля, час за часом и день за день довольно сложно, когда один находится в своей лучшей. Холод, боль руки или плохой день может поставить члена команды слишком далеко позади, чтобы наверстать упущенное. На новом заводе Mazda в Флэт-Рок, штат Мичиган, большое число повторных травм или в общей сложности в 1988 году травмы возникают серьезные вопросы, как о системе, команда производства и качества учебных программ. В первой полосе статью 13 февраля 1989 Automotive News озаглавленный "травматизма, обучение беды Hit Новая Mazda завод", рабочие сказали, что они были ранены из-за повторяющихся работы, а затем уволили или не отозвали из-за травм.
Типичной организацией команды трансплантации является мощным системы социального управления, основанный на давление со стороны сверстников. В дополнение к более традиционным контроля, присущие машинного темпа сборочной линии, описанной выше, командная работа, по мнению некоторых работников, профсоюзные лидеры и ученые как очень угрожающие формы социального контроля. "Когда разделения власти не является подлинным озабоченность, однако, результат (командный) нововведений работы могут быть манипуляции, запугивание и кооптации, а не демократия" (Greiner 1988).
Команды которые всегда существовали в традиционных организаций в качестве неофициальных рабочих групп. Рабочие объединились для контроля их работы путем контроля за темпами группе в "скорость нарушителей", а также по поддержанию их ноу-хау по улучшению они развивались по цеху со стороны руководства. Этот элемент управления представил работникам управления подушки безопасности, когда пытался ускорить рабочий процесс. Неофициальной рабочей группы традиционных организаций уже в значительной степени взят под контроль руководства в системе команды трансплантации.
В трансплантации организаций долг каждого члена команды, который проходит по команде и лидер группы в любое время спасения улучшений и инноваций в рамках кайзен процесса. Руководитель группы, представляющие как членов команды и управления, быстро включает улучшения в процессе работы на фабрике с помощью первого уровня официального руководства, как правило, лидер группы. Лидер группы, то rebalances (или restresses) линии начнут замещать производства работы группы улучшений. Старые работы неофициальной группы, которая могла бы буфером и уменьшить напряжение без работы, когда работа требует велики, поэтому устранить. Члены группы считают идеально чувство ответственности за кайзен процесса, когда они занимаются своей команды и группы лидеров в установлении норм труда и совершенствованию системы. Однако, как это будет обсуждаться, некоторые члены профсоюзов решительно не согласны с этим принципом.
Разумные безопасности работы необходимо обеспечить, чтобы такое повышение будет не ликвидировать члена группы рабочих мест. Но страх потерять работу всегда присутствует. NUMMI контракта предусматривается, что работники могут быть уволены только если они не соответствуют стандартам, или если выживания компании находится под угрозой. Из-за их драматической модели Нова падение продаж в 1988 году, когда завод работал на 60 процентов мощности, примерно одна десятая часть рабочей силы, было бы уволить без этого обязательства гарантии занятости. Изменение баланса линии быстро набирает какой-либо системы слабину, и темп работы только возрастает в сознании многих рабочих сборочной линии. С новой системой команды, члены команды несомненно, будет способствовать повышению производительности труда, но у них есть еще работа требует и давления. Управление зрения возможного влияния этой системы на членов группы, что они "работать умнее, а не больше." Исследования данные показывают, что члены команды и руководители работают как сложнее и умнее.
В течение первых дней запуска NUMMI, годовой интервью автора на всех уровнях показали особого беспокойства среди членов команды новые, более высокие требования. Линии темп был медленным, а члены группы и группы лидеров, действительно, работать вместе и помогать друг другу, тем самым снижая напряжение, постоянно совершенствуя процесс. Энтузиазм был заразителен. Тем не менее, в последующие годы, так как система достиг более высоких скоростях производства, все большее число докладов заявил, что команда заседания упал в частоте, руководителей часто вели себя как традиционные руководители независимо от того UAW членов, а также давление со стороны сверстников против прогулов или опозданий увеличилось.
Регулярные замены рабочих заочного редки в трансплантации. Хотя руководитель группы обычно заполняет вся команда страдает, когда один человек отсутствует, и возвращение член команды может получить как формального, так и неофициальных санкций, давления группы на его или ее возвращения. Система предназначена для функции таким образом, и она работает очень хорошо. В рамках традиционной "мы против их" организации, рабочие сборочного конвейера имеют свои неофициальные приятелей рабочей группы для поддержки их, когда они запоздалые или отсутствует, и защитить их против их традиционных противников управления, первый низшего звена. Представители Союза наиболее часто, может быть, слишком часто участвовать в поддержке своего дела, независимо от заслуг. Сегодня некоторые трансплантации рабочие жалуются, что нет ни одного, чтобы на их сторону. Каждый в новой организации трансплантации, кажется, "они", как коллег и представителей профсоюзов.
По мнению некоторых членов профсоюза и их представителями, пересадку управления могут активно внушать своим сотрудникам понять, как человек членов команды страдают от прогулов. Преобладающей отображения заочного записи каждого члена команды о компании досках объявлений в сочетании с давлением сверстников и очень строгие правила посещаемости, что может привести к стрельбе-привело к резкому снижению прогулов в трансплантации. Политики заочного замены на NUMMI стала серьезной проблемой в начале 1986 года. Более тысячи рабочих NUMMI подписали петицию, которая гласит:
Роль Союза на японском языке трансплантации
Все большее число диссидентов союза пересматривают нетрадиционных организации и системы управления. Они пересматривают, а U.A.W. совместной политики, что они тесно определить с командой концепции.
Под натиском нового японского управления трансплантации / трудового партнерства модели трудовых отношений, ветеран диссидент лидеры пытаются пересмотреть свою традиционную роль состязательности. Союз активисты считают, что в цехе японской команды системой подрывает традиционную базу власти его членов и что эта система быстро распространяется по всей американской промышленности, профсоюза или нет. Японский трансплантации есть капитализируются на беспроигрышных, управление / труда партнерства философии, где сотрудничество повышает производительность и качество, что приводит к занятости.
Большинство американских профсоюзов давно утерянные или брошенные их магазин управляющий системой организации, поскольку они рассчитывали на прибыль охраны, защиты прав трудящихся и других договорных защиты. Новые профсоюзы трансплантации контракты привели к сокращению числа представителей профсоюзов разрешены, и их команда системы смущает тех, представителей профсоюзов осталось. Являются ли они союза адвокатов или профсоюзом и посредников управления? У членов команды очередь их лидер группы или представителя профсоюза (часто и то же лицо), когда у них есть проблемы на работе? Команда трансплантации система дизайна приводит к разрушению традиционных состязательной философии профсоюзного движения и стремится заменить его nonadversarial идентичности семьи близости. Труда и управления рассматриваются в качестве партнеров с общей цели. Традиционные состязательной управления / союз роли размыты, как профсоюзы руководителями и членами сотрудничать в некоторых аспектах планирования, мотивации, контроля и улучшения с низшего звена. Такое сотрудничество действительно привела к беспрецедентному производительности хотя, как мы уже отмечали, с некоторыми очень реальные затраты. Серьезные вопросы ставятся в том, использования работников комитетов и групп вписывается в правовые рамки американского Национального закона о трудовых отношениях (НЗТО). Боб Сильва, член комитета NUMMI возглавляющий Народно совета, говорится: "Очень часто трудно сказать, где управление заканчивается и начинается объединение, ситуация, которая запугивает рабочих не говорить" (Эннис, 1987).
Дискриминации в японском трансплантации
Многие научные, управления и труда эксперты ожидают, что дискриминация в отношении американцев, сотни японских компаний, создание магазина в США, может стать одной из главных социальных и экономических проблем. Недавнее исследование, проведенное два университета исследователи Мичиган, Роберт Э. Коул и Дональд Р. Дескинс-младший, показывает, что три японских трансплантации-Mazda, Honda, Nissan и и 51 японских производителей автозапчастей, проживающих в США наняли значительно меньше черных рабочих, чем восемь новых ГМ-растений, начиная с 1980 года открыл в зеленом поле сайтов. Эти данные могут быть все более тревожным для большинства американцев после прочтения уничижительные заявления о негров Midhino Ватанабэ, лидер правящей партии Японии, и Ясухиро Накасонэ, бывший премьер-министр Японии. Как Toyota приступил к набору для своей новой $ 800 млн зеленые поля заводе, сейчас производство Camry модели в Джорджтауне, штат Кентукки, Накасонэ заявил группе японских политиков, что Япония является более "умными общества, чем в США, где Есть негры, мексиканцы, и пуэрториканцы, а уровень все еще довольно низким "(Wall Street Journal, декабрь 1987). Тем не менее, дискриминация в отношении меньшинств, в автомобильной промышленности, конечно, не ограничивается трансплантации. В начале 1989 года General Motors объявила о многомиллионных урегулирования коллективный иск о дискриминации в отношении примерно 1000 наемных работников черный с участием как поощрения и оплаты труда.
Как и следовало ожидать, учитывая историческое корпоративных роль женщин в качестве временных, служа работников в Японии наблюдается все большее число сексуальных домогательств и дискриминации случаях в сотнях американских трансплантации использованием оценкам 100000 американских женщин. Один случай касался вехой Sumitomo Shoji America, Inc, где некоторые бывшие и нынешние сотрудники секретарские принесли иск против этого полностью принадлежит японских дочерних компаний. В иске утверждается, что компании практику найма только мужчины японских граждан на руководящие должности дискриминации женщин по признаку пола и национального происхождения. После ряда апелляций Верховный суд в 1982 году постановил, что Sumitomo была корпорации США и подпадает под действие законов о гражданских правах. В прошлом году, после десяти лет в судах, в случае привело в 2,6 млн. долл. США урегулирования, обеспечивая не только денежные награды, а также женские программ развития карьеры, но заявил, цели 25 процентов руководящих должностей занимают женщины в течение ближайших трех лет. Льюис М. Стил, который занимался иск Sumitomo и женщин, который представляет в других аналогичных случаях в отношении японских компаний в США, заявил: "Женщины считаются низшими. Ожидается, что они служат кофе или чая, но они не ожидается, сделка с внешними клиентами. Чтобы получить даже минимальную акции они получили для superwomen "(Шактер и Есихарой, 1988).
Федеральный равных возможностей в области занятости Комиссия осуществляет контроль соблюдения японской трансплантатов с законами США в борьбе с дискриминацией определить, существует ли практика дискриминации. В марте 1988 года вашингтонский офис комиссии заявил, что такая картина была определена на заводах Honda в Marysville, штат Огайо. Honda согласилась выплатить $ 6 млн до 377 женщин и черных работников в результате прошлой дискриминации при найме на работу и продвижения по службе.
Возможно, это парадоксально, что американские законы о равенстве возможностей были созданы женщин в 1970-е годы ищет защиты в соответствии с законом от дискриминации со стороны мужских американских компаний. Сегодня эти же законы защищают американских мужчин, а также женщин, работающих в принадлежавших японцам заводах в США
Восток встречается с Западом: конфликт культур
Рост различия во взглядах трансплантатов японских и американских менеджеров, работников, профсоюзных лидеров и ученых можно проследить два принципиально разных культурных систем. Существует мало разногласий по поводу экономической эффективности трансплантации организация и системы управления. Именно в условиях человек, что культурные различия.
Кросс-культурные исследования отметили, что японцы, как правило, стоимость себя позицию они занимают в организации. В самом деле, человек рассматривается в его названии или функции, а не его имя. Безымянных японцы фразу, чтобы выразить следующим образом: jibun га най, "У меня нет самостоятельной. Награждения американских ценностей свободы личности хорошо известны в западной культуре и кодифицированы в США, Билль о правах. Американцы отождествляют себя со своей отдельные имена, роли, профессии , и достижения. Гордон Браун идентифицирует себя в качестве инженера и марафонцем, а не человек NUMMI. Японцы, однако, видеть компанию не только в экономическом плане, но, как семьи с общим ценностям центрирования основе взаимного уважения, лояльности, сотрудничества и гармонии , а также авторитаризма, послушания и взаимных обязательств. Эти и множество других американских и японских кросс-культурных систем ценностей помочь объяснить нередко экстремальные различия в перспективе японские менеджеры трансплантации и рост их диссидент американских профсоюзных лидеров и работников.
Часто говорят, что японцы живут, чтобы работать в то время как американцы работают, чтобы жить. Японский определить тесном контакте со своими корпорации, потому что в их культуре это представляет собой как своей расширенной семьи и саму основу, на которой они судить об их собственной самооценке. Корпоративного работодателя рассматривается японец зарплата, как его второго родителя, а также руководители относятся к своим сотрудникам в качестве иждивенцев. Этот патерналистский взгляд уходит своими корнями глубоко в японской конфуцианской наследия. Сильное чувство взаимного обязательства между работодателем и работником, хотя и несколько уменьшилась в последнее время в Японии и еще больше в их зарубежных корпоративных адаптации, все еще дает решительно патерналистской культуры трансплантации корпораций. Японские менеджеры трансплантации ожидать лояльности и сотрудничества, в свою очередь, они обещают своим сотрудникам более высокие уровни занятости. Это патерналистской культуры призывы некоторых американских рабочих и менеджеров, но другие считают его слишком контролируемой и душно, к необходимости их автономию и свободу личности, ценности центральное место в американской культуре. Тот факт, что японцы и американцы вместе работали так хорошо, до сих пор является отражением японской возможности социализации и американский, а также японской приспособляемости. Мы можем, однако, ожидать обостряющихся проблем, как конкурентное давление в автомобильной промышленности и активизировать основные различия в значениях становятся все более очевидными.
Политико-экономических проблем, вызванных трансплантаций
В марте 1988 года в США Управление общей бухгалтерской отчетности (ГАО) опубликовал доклад об оценке воздействия рабочих мест и других экономических последствий японских инвестиций в автомобильной промышленности США. ГАО прогнозируется, что общие потери рабочих мест в автомобильной промышленности США в период с 1985 по 1990 год будет достигать 360000, из-за последствий производства японских автопроизводителей связанных, более широкого использования иностранных частей большой тройки ", увеличилось импорту автомобилей, и производительности труда, успехи в автомобильной промышленности. U.A.W. оценкам снижение приблизительно 500.000 рабочих мест в автомобильной промышленности США за тот же период времени из этих же факторов. Эти оценки охлаждения. ГАО, несмотря на эти тревожные выводы, сделанные никаких рекомендаций. Доля США в производстве легковых автомобилей и легких грузовиков производства в этой стране сократится с 92 процентов в 1989 году до 86,3 процента в 1992 году.
Японский вызов США конкурентные позиции в стране и за рубежом является одним из самых больших проблем США столкнется в следующем десятилетии. Японии корпоративных финансовых резервов наличных средств являются огромными. Toyota Motor Corporation в настоящее время богатые компании в мире, с $ 13,7 млрд. наличными и ценными бумагами. Ford, богатых американских корпораций, имеет 6,5 млрд. долл. США. скромный характер Toyota находит отражение в такой практики, как ограничение один карандаш в то время, для каждого сотрудника. В самом деле, из 26 богатейших международных корпораций, 19 являются японские (в том числе Toyota, Nissan, Honda и), и только три являются американскими (Ford, Boeing и IBM). Японский резервов денежных средств, как ничто по сравнению с, что может быть заимствовано от них. Если японская продолжать финансировать такие значительная доля долга США и инвестировать в недвижимость США и корпораций, мы должны быть обеспокоены, благодарные, или оба? Клайд Prestowitz, мл., В его широко читать книги, торговых помещений: Как мы позволили Японии взять на себя инициативу (1988), представляет собой три провокационные вопросы:
Соединенные Штаты и Япония суждено оставаться высокой степенью взаимозависимости. Япония очень эффективной и тесной координации промышленной политики, в то время как США пока нет общей промышленной политики, не говоря уже о военно-промышленной политики. Японцы, по всей вероятности, продолжают делать огромные инвестиции в США в течение следующего десятилетия, координируется национальной политико-экономических институтов и долгосрочной глобальной стратегии. США должны разработать комплексную политику по координации своих военных, экономических и политических целей и стратегии, или, рискуют еще больше.
Нобору Макино, в его книге тревожные Упадок и процветание .. Корпоративный Инновации в Японии (1987), приводятся данные статистики США и Японией в торговле, указав:
Японцы изменить основную структуру глобального автопрома. Североамериканский трансплантации вторжения все, но полный, и в Западной Европе семь японских трансплантации уже имеются еще три предлагаемых. Японский долю автомобильного рынка Европейского сообщества, в настоящее время оценивается в 11 процентов, хотя многие аналитики предсказывают, что это будет вдвое к 1995 году. Европейское сообщество прекрасно осознает департамента США касается торгово о том, что с переселением части японских производителей в Северную Америку, США поставщиков деталей могут быть закрыты из трансплантата бизнеса и потерять часть своей рыночной большой тройки ", а также.
BMW Председатель Эберхард фон Kuenheim во время посещения Японии в последнее время, осудили один двусторонней торговли Японии. Он заявил, что японские зарубежных инвестиций не хватает чувства социальной ответственности и что для европейской части автомобиля и производители не пробиться на рынки для вытеснения конкурентов.
Существует также более активное участие японских автопроизводителей в Азии. Потенциал рынка в настоящее время оценивается в промышленности руководителей и аналитиков будет более трех миллионов единиц в год в странах Азии, кроме Японии. Это составляет примерно половину текущей годовой рынка в Японии. Япония активно используют Юго-Восточной Азии для глобальной логистической деталей и компонентов. Японский совместных предприятий и прямых инвестиций в настоящее время составляют всемирную сеть. Например, Toyota Motor Corporation в конце этого года начнется экспорт дизельных двигателей от совместной трансплантации предприятие в Таиланде ее сборочный завод в Португалии.
Это спорный вопрос, имеет ли японцы генеральный план мирового господства рынка. Делать то, что они делают, они становятся доминирующим игроком на международной автомобильной промышленности. Одним словом, купающимся в избыточные мощности автомобиля и грузовика, японский глобальной сети трансплантатов придаст новый смысл в 1990-х годов во всем мире реструктуризации, слияния, закрытия предприятий и увольнений. Хотя в результате воздействия на внутреннее производство автомобилей в Японии будет значительным, как в США большой тройки "и европейскими компаниями, автоматически можно ожидать, что опыт значительные потери отечественных и доли на мировом рынке. Кроме того, масштабы закрытия предприятий и увольнений в США и Европе будет значительно заемных состоянием американской и мировой экономики. Без более согласованной промышленной стратегии США, распространены среди крупных европейских и азиатских конкурентов сегодня, дальнейшего снижения можно ожидать из важнейших американских и европейских принадлежащих производственной базы.
Одновременное конкуренции и сотрудничества является важной характеристикой новых глобальных автомобильной промышленности в 1990-е и последующие годы. Здесь снова, японцы наибольший опыт в стране и за рубежом, а Запад играет в догонялки. США имеет давнюю историю и культурные традиции выигрыш-проигрыш антагонистических отношений с конкурентами. Концепция беспроигрышных урегулирования конфликтов, где оба игрока должны сотрудничать, чтобы добиться своих целей, пока еще мало понимали и практикуется в Северной Америке. В США, "я могу выиграть, то вы теряете" остается доминирующим план игры. Как и ожидалось, большой тройки одновременного сотрудничества и конкуренции со стороны японцев, их традиционные соперники, вызывает сильное амбивалентность в руководство "Детройта". Это амбивалентное слияние эмоций четко отражена в следующей цитате Ли Якокка, который корпорация Chrysler сильно зависит от японских и ожесточенных конкурентов с ними в то же время:
Несмотря на огромные проблемы на макро-уровне между Японией, США и Запад в целом, наблюдается значительный прогресс преобразования традиционных Северной американской автомобильной промышленности уже имеет место в результате японской конкуренции. Это может быть как ожидается, ускорится в 1990-х. Хотя японцы трансплантации, как мы уже отметили, не без существенных проблем, в конечном счете они добились успеха в клонировании адаптации и их организаций мирового класса производства во всем мире. Одним из наиболее важных характеристик японского управления трансплантации и организации системы, при поддержке своего правительства и торговые организации, является его способность учиться и адаптироваться. Японцы разработали превосходную организацию обучения построена сверху вниз вокруг команды. В задачу управления, чтобы создать среду, где все сотрудники учатся и совместно искать решения проблем. Американских менеджеров, обнаруживают, что если они хотят конкурировать с трансплантации, они должны изменить свою традиционную роль в команде, соответствовали и управление одной из координации, преданность делу, и коммуникации.
В этой новой организационной парадигмы, американские менеджеры учатся дают все сотрудники, работающие в команде, большую долю в и общей ответственности за-непрерывных инноваций и постепенных усовершенствований. Хотя расширение прав и возможностей новых команд в цехе уже говорилось, менеджеры Детройта осознают, что команды столь же важное значение на уровне руководства. Об этом свидетельствуют новые модели развития команды процесс, в котором "большая тройка" стремится сократить пять лет до шести лет развития раза в два раза. Традиционный процесс разработки нового модель участие каждого отдела по работе почти в изоляции и перехода их проекты и планы на следующий отдел, как эстафету. Теперь все ключевые ведомства, включая маркетинг, дизайн и производство, участвуют в команде с самого начала. Опять же, учиться у японцев, Форда "Команда Телец" процесс и ГМ "Четыре фазы процесса" революционизируют новой американской системы разработки продукта. Перевоспитания и подготовки "большой тройки рабочей силы, сверху донизу, чтобы работать в новом группу по решению проблем основе системы организации и управления примет обязательства, времени, подготовки кадров и огромные суммы капитала, в следующем десятилетии.
Японский признавать ценность человеческих ресурсов и будет вкладывать огромные суммы в их профессиональной подготовки и образования в стране и за рубежом. С ростом числа японских сотрудников переданы в Соединенные Штаты на управление и эксплуатацию их трансплантации, американская школьная система представляет собой серьезную проблему для своих детей. Потому что большинство американских школ не соответствуют высокой конкуренции стандартов японских школах, японцы начинают свои собственные школы в США в пресная вода, Теннесси, Мэйдзи Гакуин Высшая школа, владеет и управляет Токийского университета при поддержке Министерства Японии образования, начинает работу в этом году. При пересадке Nissan в Смирне и 70 других принадлежавших японцам заводов и предприятий в штате Теннесси, спрос на высококачественные системы образования для удовлетворения японских стандартов очень велика. Японские школы трансплантации быстро распространяются в США на всех уровнях, в том числе университетов. Они должны предоставлять крайне необходимые предупреждения местных и национальных правительств и лидеров образования о состоянии американского образования. Однако, поскольку американские студенты найдут признание трудно, есть еще потенциал для социальных и политических конфликтов.
Хотя Детройт действительно добилась замечательных успехов в изучении японского трансплантации, это резким изменениям "большой тройке". как большую ответственность, риски и выгоды, толкают вниз "большой тройки организаций, то же самое они толкают горизонтально, а не только между ведомствами, но и их поставщиков. Долгосрочные отношения с меньшим количеством поставщиков предполагает гораздо раньше, разработки продукта. Основные поставщики стали почти внутренними подразделениями, а также одного аутсорсинга является важнейшей частью их новой точно в срок систем учета. Нечего и говорить, несколько сотен новых японских поставщиков в настоящее время производство в Северной Америке, пытаются получить больше, чем пересадка отношений. Третий из японских пересадке части (многие из которых являются совместными предприятиями) в настоящее время имеют контракты с один или более из большой тройки ". Их проникновение и перемещение американских фирм поставщиков в 1990-е годы можно ожидать, будет расширяться, поскольку они снова адаптировать свои продукты и организаций для решения конкретных потребностей большой тройки ".
Хотя большая тройка обучения и изменения с беспрецедентной скоростью, японский трансплантации автоматически продолжать захватить политическую власть и долю на рынке, а также улучшить еще более быстрыми темпами. С помощью нового завода Honda в Ист-Либерти, штат Огайо, который будет завершен в 1991 году, Honda Америки сможет выпускать до 500000 автомобилей в год. Уже четвертый по величине автопроизводителем в Северной Америке, Honda является производство двигателей в США и, в первый раз, в результате чего машины в США, чтобы производить свои автомобили. Honda Америки и экспортирует большое количество автомобилей в Европе и Японии. Там, где японские земли трансплантации, они укореняются и быстро адаптироваться к местной почве и социально-политических условиях. Когда японцы создавать совместные предприятия с фирмами, принимающей страны, они почти всегда в конечном итоге многие насаждения их норм, стратегий и систем ценностей, часто покупая свои внутренние партнера. Внешняя видимость может быть обманчивым, но под внутренним имя и внешний вид продуктов и процессов для США и Европы автомобильной промышленности становятся все больше и больше японцев.
Хотя "по-японски" устанавливает новые мировые стандарты качества и производительности, в результате чрезмерного человек затрат и агрессивной рыночной стратегии оказываются менее приемлемыми на Западе. США и западные ценности являются причиной поиска более гуманной, но не менее продуктивных систем управления, а также взвешенную политику в торговле. В настоящее время одна из самых инновационных и перспективных систем возникающих уже называют "шведский путь". Как "Путь японцы", это тоже связано с инновационным команды управления и организации системы поддерживается синергетического партнерства правительства и деловых кругов. Опять, как в Японии, "шведский путь" не ограничивается одной отрасли или компании. Это, однако, возможно, лучшим примером которых может служить корпорация Volvo, и ее значительные изменения, начиная с конца 1970-х годов под руководством ее генерального директора, Пер Gyllenhammer, наряду с помощью государственного стимулирования. В своей недавней книге, Ира Магазинер и Марк Патинкин (1989) развивать тезис, используя Швеции и Volvo в качестве основного исследования и дело: "Чтобы выиграть за рубежом, наши компании нуждаются в поддержке правительства в домашних условиях. Мы должны принять промышленности и экспорт. Мы должны удвоить нашу приверженность к обучению, посадить инвестиций, разработка новых продуктов. " Авторы также отмечают, что США и Швеции, с высокой заработной платой западные страны сталкиваются с беспрецедентными иностранной конкуренции.
Volvo Швеции приняло долгосрочную стратегию развития совершенно новой системы организации и управления вокруг ее высококвалифицированные и ценили сотрудников. Начиная со своей хорошо изучена группа основе Kalmar растение в 1972 году, она адаптирована и совершенства в ее завода по производству двигателей в Skode и его передачи завода в Копинг. Результаты были настолько успешными, что в этом году команда менеджеров Gyllenhammer, опять же с помощью правительства, запустила свой новый завод Uddevalla. Новый завод, построенный на шведском гуманистических и ремесел значения, осуществляет команда структуры Kalmar гораздо дальше. Завод строится на шесть больших мастерских, где члены команды действительно самоуправления ремесленников. Они контролируют свои собственные бюджеты, организации производства, и привлекать и нанимать новых сотрудников. С некоторыми из самых передовых в мире технологии, как поддержка, они надеются на дальнейшее продвижение нового качества и производительности труда требованиями, установленными в Kalmar, полностью используя умы своих высокообразованных и хорошо оплачиваемых работников. Шведское правительство оказывает ценную помощь на всем протяжении пути.
В то время как большинство крупных производителей автомобилей во всем мире по-прежнему использовать напряженный, бесчеловечных конвейере-основном, то, как Генри Форд сделал в 1929-планов для новых Uddevalia корпорации Volvo заводом вызова для каждой команды, чтобы собрать весь автомобиль. управления Вольво понимает, что будет хорошо в 1990-х годов до начала нового Uddevalia системы могут надеяться на совершенства. Однако их стратегия ясна и похвальные: построить самообучения организации, которые в полной мере использовать умы образованных и хорошо подготовленных сотрудников, и рассматривать эти работники в качестве самых дорогих и ценных активов.
Может быть, "шведский путь", наконец, делать с конвейера устарела и стала наиболее перспективные модели двадцать первого века организации, предоставляя беспрецедентные выгоды для своих сотрудников при установке нового мира производительности и качества. Тем не менее, в течение следующего десятилетия, несмотря на многочисленные недостатки, "по-японски" остается ведущей организационной и политической системы в конкурентной гонке за доминирующую долю рынка глобальной автомобильной промышленности. 9
Ссылки
Мир Автомобиля, январь 1988, с. 70.
Евгений Карлсон, "Что завод Toyota Стоит Кентукки? Wall Street Journal, 9 июня 1987, стр. 33.
Роберт Коул и Дональд Дескинс-младшего, "Расовая Факторы сайта Места и структуры занятости японских фирм в Америке", Калифорния обзору управления, ноябрь 1988, с. 9-23.
Петр Эннис, "NUMMI борьба, чтобы закрыть культуры Gap," Tokyo Бизнес Сегодня, сентябрь 1987, стр. 36.
"Взыскания работодатель: Toyota принимает Боли и время на заполнение рабочих мест на Новый сборочный завод в Кентукки," Wall Street Journal, 1 декабря 1987, стр. 31.
"Иностранные инвестиции: растущее присутствие японцев в американской автомобильной промышленности" (Washington, DC: Соединенные Штаты Управление общего бухгалтерского учета, 20548, GAO/NSIAD-88-iii).
Дуглас Франц, роли трудящихся женщин, меньшинств Поза Challenge, "Los Angeles Times, 13 июля 1988.
G.J. Greiner, бесчеловечных отношений: кружки качества и анти-юнионизма в американской промышленности (Philadelphia, PA: Храм University Press, 1988).
М. Е. Хасс и J.H. Хасс Филбрик, "Новый менеджмент: Законно ли это?" Исполнительный, 1988, 2 (4): 325.
K.E. Дом "Хотя Рич, Япония бедна Многие элементы глобального лидерства," Wall Street Journal, 30 января 1989, стр. Al.
Ли Якокка, Якокка: Autobiograpby (New York: Bantam Books, 1984).
Ира Магазинер и Марк Патинкин, Silent War.Inside Глобальный Сражения Бизнес (New York: Random House, 1989).
Нобору Макино, упадок и Prospetity: Корпоративные инновации в Японии (Токио и Нью-Йорке: Kodansha International, 1987).
Мэри-Энн Маскери, Япония фирмы предупредили об ЭК Роль "Automotive News, 1 мая 1989, стр. 65.
Майк Паркер и Джейн Slaughter, "Выбор сторон: профсоюзов и команда Концепция", отмечает труда книг (Бостон: Саут-Энд Пресс, 1988).
C.V. Prestowitz-младший, Торговые места: Как мы позволили Японии взять на себя инициативу (New York: Basic Books, 1988).
Карла Рапапорт, "Как Япония потратит наличных", Fortune, 21 Ноября 1988, стр. 197.
Роберт Редер, японский пересадке: Новая модель Детройт "Бизнес Horizons, январь-февраль 1988, с. 52-61.
Роберт Редер, М. Смит, "Кайдзен" и "Искусство трудовых отношений" Персонал Journal, декабрь 1986, стр. 34.
Роберт Райх и Эрик Манкин, СП с Японией отдать наше будущее "," Harvard Business Review, март-апрель 1986, p. 79.
Джим Шактер и Нэнси Есихара, "Боссы из Японии Принесите Чужеродные Привычки," Los Angeles Times, 10 июля 1988, стр. 28.
JM Шлезингера, "Джи Эм Сетлс класса иск обвинив ее в расовой предвзятости," Wall Street Journal, 1 февраля 1989, стр. B1.
