Мотивация ваших международных партнеров канала
Мотивация Ваш Международные партнеры Источник
Как мы можем получить наших дистрибьюторов и дилеров, чтобы уделять более пристальное внимание к нашей продукции и способствовать их более агрессивно? На тот или иной момент большинство производителей не задал такого вопроса, особенно тех, кто полагается на независимых партнеров канала в течение большей части их распределения. В высококонкурентных рынках, с таким количеством производителей, конкурирующих за тот же клиенты, дистрибьюторы и дилеры могут позволить себе быть разборчивыми, о которых производителей "они будут добиваться. Как им толчок вашей продукции, что мотивация в маркетинговых каналов это все о. Вряд ли это новый вызов для производителей США.
Что нового, однако, является интернационализация мотивации в маркетинговых каналов. Что так много американских производителей заинтересованы в сбыте своей продукции за рубежом, и нуждающихся в иностранных дистрибьюторов и дилеров, чтобы сделать это, мотивация партнеров необходимо рассматривать с точки зрения международной перспективы, а также внутри своей страны. Иностранных дистрибьюторов и дилеров, как и их американскими коллегами, могут выбрать продукты, которые они будут способствовать их клиентов. Они должны быть мотивированы, чтобы подчеркнуть свою продукцию. Но, как жесткие, так и для американских производителей, чтобы мотивировать своих внутренних дистрибьюторов или дилеров, это еще жестче на международной арене. Окружающая среда, культура и обычаи, затрагивающие канал связи может быть очень сложным для непосвященных. Опыт бозе корпорации с японским дистрибьютором является хорошей иллюстрацией.
Бозе Корпорация, основанная Амар Бозе в начале 1960-х годов, хорошо известна в США как производитель аудио-носителей высокого качества и технического превосходства. В середине 1970-х годов, в рамках усилий по созданию международного распределения Бозе пыталась проникнуть на японский рынок. Результаты были катастрофическими. После трех лет напряженной работы, компания продала более 100 пар выступающих в Японии и не было другого выбора, кроме как уйти из страны.
Отражая через несколько лет на то, что пошло не так, Амар Бозе определены ключевые проблемы, как отказ от своего народа маркетинга установить тесные личные связи с их японским дистрибьютором. Как бозе в конце концов осознать, Япония интенсивно отношения-ориентированных общества. Личные связи являются самой сутью ведения бизнеса nibonsbiki (по-японски). Такие личные отношения, если они еще не были созданы по старой школы, и семейные узы дружбы, часто может быть разработана лишь через долгие часы социальных контактов и даже приступы ночного питья. Не зная, что это в то время, экспорт бозе продаж сотрудники не принять нужное время, лицом к лицу с его японским дистрибьютором, чтобы убедить его преимущества уникального прямого / отражающие звук бозе технология, которая отказов звуковых волн от стен, а , чем при отправке их по направлению к слушателю.
отказ в бозе, чтобы получить поддержку своего японского поставщика не является, конечно же, уникальными для данной компании или стране. Многие другие американские фирмы не смогли во всем мире, потому что не знаю, что он принял мотивировать своих международных партнеров канала.
КАК ПАРТНЕРЫ МОТИВИРОВАННОЕ
Мотивация, будь то в рамках национальных или международных каналов, это процесс, посредством которых производитель стремится получить канал членов поддержку в осуществлении ее целей маркетинга. Три основных элементов, участвующих в этом процессе:
1. Выявление потребностей и проблем партнеров;
2. Оказание поддержки партнеров, которые в соответствии с их нуждами и проблемами, а также
3. Строительство продолжение отношений (партнерство).
Выявление потребностей и проблем
Международные партнеры Источник
Американский производитель, который чувствует себя она хорошую ручку на потребности и проблемы ее российских партнеров канала может быть в для грубого пробуждения, когда она предприятий на зарубежные рынки. Нуждами и проблемами иностранных дистрибьюторов и дилеров могут быть существенно отличаются от таковых в США Один из самых общих различий в размере международных партнеров канала. Многие иностранные оптовой и розничной торговли, например, довольно небольшой по стандартам США. Это особенно справедливо в отношении менее развитых стран Азии, Африки и Латинской Америки, но он также имеет место и для некоторых высокоразвитых странах, таких как Япония и Италия. Когда крупные американские производители дело с относительно небольшими зарубежными партнерами канала, их различные потребности могут возникнуть серьезные проблемы связи. Например, многие малые иностранных оптовых и розничных торговцев мало желания расти больше. Таким образом, они не прилежные и активность в продвижение продукции производителя США. В ориентированной на рост США производителя точки зрения таких членов канала может рассматриваться как ленивый, когда в действительности они просто действует в соответствии с их потребностями, которые не уделять первостепенное на активные усилия, чтобы расти.
Многие иностранные партнеры канала на обоих оптовой и розничной уровнях может также финансироваться в гораздо меньшей степени, чем обычно в США, они могут лишь ограниченный запас ассортимент продукции, и они ожидают груз механизмов и очень долгосрочный кредит на срок до до одного года, как это принято в Японии. Таким образом, вместо предоставления финансирования для американского производителя, многие иностранные партнеры канала на самом деле могут нуждаться в финансовой помощи со стороны американского производителя.
Еще одной проблемой для многих зарубежных оптовых и розничных торговцев является их высокий уровень себестоимости. Высокие издержки могут быть в результате мелких операций, высокие затраты на рабочую силу из-за правительства с мандатом законов о минимальной заработной плате (как это имеет место в таких странах, как Австралия и Новая Зеландия), или неэффективное управление. Для покрытия своих расходов, оптовики могут добиваться очень высокой маржой - иногда до 200 процентов. Потребность в таком предельно высокой могут серьезно повлиять на конкурентоспособность продукции производителя США.
Еще одна проблема, стоящая перед международными партнерами канала является то, что они могут быть обременены гораздо более строгие правила, чем правительства их американскими коллегами. Япония оказывает дело:
Некоторые из более хлопотно и трудно
правила американские компании
сталкиваются при попытке сбыта своей продукции
через японские дистрибьюторы
так называемых здоровья и благополучия ограничения
вытекающие из японских здравоохранения и
Департамент социальной защиты. Эти нетарифные барьеры,
насильственных сомнительными бюрократов, имеют
создал хаос для американских компаний.
Например, Национальный Витамин Ко,
Калифорнийский производитель пищевых
добавки, отгруженной $ 50000 в витаминах
его японского поставщика. Но
, когда витамины прибыл в Токио, они
вдруг конфискованы за нарушение
малоизвестных правила того, чтобы делать
их форма и содержание сахара. В конечном счете,
Японский дистрибьютор было
уничтожить весь груз (Коткин
1984).
Это лишь несколько из множества различных потребностей и проблем со стороны международных партнеров канала, что американские производители могут столкнуться. Чтобы выявить эти потребности и проблемы, американские производители должны сделать сознательный и серьезные усилия, чтобы узнать о них. Исследование обычаев и культуры тех стран, в вопросе, а также анализ потенциальных партнеров канал "отношения и поведения, должны быть предметом серьезного рассмотрения. Но еще более важными являются частые, регулярные личные визиты по ключевым руководителям крупных зарубежных дистрибьюторов и дилеров, чтобы наблюдать воочию нуждами и проблемами, с которыми сталкиваются их международными партнерами.
Предложение Поддержка международного
Channel Partners
Хотя конкретные программы поддержки со стороны производителей США в международных партнеров канала должна быть основана на тщательном анализе их конкретных потребностей и проблем, последние исследования в области международного маркетинга подчеркивает следующие факторы решающую роль во многих странах мира: адекватность поля, территориальное защиты; рекламная поддержка; финансовой помощи; продаж и обслуживания обучение, бизнес-консультирование; исследования рынка; и миссионерской продажи.
Необходимость обеспечения адекватной поля есть знакомые кольца в борьбе с партнерами в домашней обстановке. Но, как упоминалось ранее, с учетом структуры расходов, с которыми сталкиваются многие зарубежные дистрибьюторы и дилеры, необходимо предоставить им достаточно возможностей маржи на американские продукты они занимаются еще более важное значение. Это, однако, может заставить американских производителей менять свои идеи о том, что представляет собой "справедливой" или "разумные" пределы для иностранных дистрибьюторов. Оптовая края от 20 до 30 процентов, что американский производитель может просматривать как более щедрым на внутреннем дистрибьюторов может быть совершенно неадекватными стандартами многих зарубежных дистрибьюторов.
Территориальные защиты, или даже гарантировать исключительное территорий стремились многие дистрибьюторы на внутреннем рынке, могут быть еще более желанным на зарубежных рынках. Заморских дистрибьюторов, многие из которых имеют довольно ограниченные финансовые ресурсы, не хочет брать на себя риск обработки и продвижения продуктовой линейки американского производителя, если другие дистрибьюторы будут соревноваться на той же территории для тех же клиентов.
Реклама помощи для иностранных дистрибьюторов и дилеров, другой жизненно важной формой поддержки. Производитель США, особенно крупная, может иметь преимущество над местным фирмам в предоставлении рекламную поддержку из-за его часто большие финансовые ресурсы и опыт в области использования рекламы. Например, фирмы, такие как Джонсон Wax (с широкого распространения в Европе) и 3M (в Азии), использовали свои значительные ресурсы и опыт для рекламы очень хорошее преимущество на этих рынках.
Как уже упоминалось выше, многие зарубежные дистрибьюторы имеют очень ограниченные финансовые ресурсы, а некоторые из них явно недостаточно финансируется по стандартам США. Таким образом, предложение о финансовой помощи, особенно в форме расширенного кредит, почти всегда приветствуются. Во многих странах, условия кредитования, которые будут рассматриваться продлен в США, например, 60 или 90 дней, фактически может быть значительно меньше, чем нормальные условия кредитования в этих странах. Американские компании, считая, что условия кредитования, они предлагают великодушны, надо быть осторожным и помнить данной страны при принятии этого решения.
Продажа и обслуживание профессиональной подготовки, деловые советы, а также маркетинговые исследования могут быть использованы производителями США, особенно крупных транснациональных корпораций, для создания иностранных сотрудничества поставщика. Как Terpstra Верн (1983) указывает:
Размер и опыт многонациональных
компаний дает им преимущество в
другие способы получения поставщика
сотрудничества, такие, как обучение или продажи
обслуживающего персонала, бизнес-консультирования
услуг, а также помощь маркетинговых исследований.
Фирмы, осуществляющих операции в нескольких странах
может опираться на свой опыт в оказании помощи
дистрибьюторов в каком-либо рынке. Это может
получения экономии за счет масштабов в развивающихся
квалифицированных кадров, и, возможно,
операционных централизованного учебный центр
для персонала поставщика из нескольких
странах. Большинство национальных [коренных]
фирм не может сравниться эти преимущества.
Terpstra цитирует Ford Motor Company в качестве лидера в использовании такого подхода:
Ford Motor Company (заморские тракторный
Операций) осуществляет программы подготовки кадров
в Латинской Америке для собственных и дилеров
сотрудников. Обучение по ремонту,
техническое обслуживание, а также использование тракторов
и оборудования. Программа уделяет
хорошие результаты в дилерских отношений. Престиж
было связано с обучением в
большие объекты Ford, а также с
зарубежные поездки часто требуется участие
учебных программ.
Наконец, миссионерская продажи дает возможность поддерживать контакты с зарубежными партнерами канала и помочь им продавать товары более эффективно. Например, компания Wrigley использовать миссионерской продажи в Европе, чтобы компенсировать более низким ценам европейской конкуренции. Миссионерская продавцы были использованы, чтобы убедить розничных что они могут делать большие прибыли, путем сосредоточения внимания на хорошо установленных бренд Wrigley, а не более низким ценам, но менее известных европейских брендов.
Строительство продолжение отношений
Продолжать отношения, основанные на взаимных обязательствах необходимо для успешной внутренних или международных маркетинговых каналов. Но это гораздо труднее строить такие отношения на международной арене, чем в домашней. Иностранных дистрибьюторов и дилеров действуют на основе их деловых традиций, обычаев и культурных норм. Более того, они могут работать в той или иной моды на протяжении сотен лет. Попытки "выскочки" зарубежные фирмы, чтобы вывести их в новом направлении может быть в лучшем случае игнорируются, а в худшем будет очень возмущало.
Такие ограничения не означает, что американские производители продажи через зарубежные дистрибьюторы не могут построить прочные отношения с ними. Это, конечно, можно сделать так. Однако подход, используемый, возможно, придется сильно отличается от принятых в внутренних каналов. Безличные, бизнес-бизнес отношения, столь обычные в США, часто гораздо менее эффективными в других странах, где более личным, участия типов отношений, как ожидается, в каналах сбыта. Хорошим примером американской фирмой, что не понял этого типа отношений является Орландо Airways Вертолет ООО:
Основанная в Стандфорд, Флорида, Орландо
Вертолет восстановлением использованных
вертолетов. Старый вертолетов от военных
или гражданских нужд изменен Орландо
и специально приспособленное для пассажирских перевозок
и сельскохозяйственные работы. В середине 1980-х годов
Орландо пытались проникнуть
Китайский рынок через совместное предприятие
для ремануфактуринга и распределения в
Китай Гуанчжоу машины Ко
базирующаяся в Гуанчжоу, Китай. Орландо предыдущих
опыт работы в Таиланде, на Тайване и
Hong Kong помогли компании признают,
необходимость понимания культурных
различия при ведении бизнеса
на зарубежных рынках. Орландо узнал
что то, что особенно важно, когда
решения с китайскими была необходимость
по крайней терпение в строительстве
отношений. Когда Фред Кларк, председатель
Совет Орландо, прокомментировал: "Наш
Секрет успеха в настоящее время сдержан и
дружелюбны. Мы уселись в большую комнату и
отскочивший вещи вокруг, пока мы решили
них. Самое главное в решении
с китайцами должно быть терпеливыми и
сохранить дружескую атмосферу - мы
пили много чая, было много банкетов,
и взял много экскурсий ".
Сколько терпения, сделал это, чтобы принять
строить рабочие отношения между
руководителей из Орландо и Гуанчжоу?
Стоит чуть более двух лет!
(Бертран 1986)
Суть этого примера, конечно, что "получить вплоть до бизнеса", быстро развивающийся стиле американских переговоров, было бы совершенно неуместным для рассмотрения китайской при попытке построить канал связи.
Аналогичным образом, в целом ряде других стран, американская фирма стремится к созданию каналов связи с зарубежными предприятиями, не могут просто трансплантации же подходы, используемые на национальном уровне. Вместо этого, больше внимания должно быть уделено традиций и обычаев, которые лежат в основе каналов связи в стране. Рассмотрим, например, на Ближнем Востоке:
Агенты и дистрибьюторы на Ближнем
Восток находятся под влиянием тысяч лет
от базара торговли. Маркетинг для них
означает "сидеть на продукт" и ждать
для клиента, чтобы придти к ним.
общую позицию среди купцов
что они не продают, но люди покупают.
"Кнута и пряника" философия
motiviating дистрибьюторов в США и
Европе не удается, на Ближнем Востоке. Финансовый
стимулы не могут мотивировать их к
проталкивания продуктов агрессивно, если
процесс сложный и длительный. Если они
зарабатывать деньги сегодня, они не являются особенно
мотивированных путем более
(Stern и Эль-Ансари 1982).
Поскольку эти комментарии предположить, американская фирма пытается повлиять на распространителей, на Ближнем Востоке должны быть чувствительны к тому, чтобы совершить там бизнесом. Как их к участию в агрессивное продвижение зазывать продажи продуктов производителя через денежные стимулы не могут работать. Таким образом, будь то на Ближнем Востоке или в любом другом регионе мира, американские производители будут намного лучше, поставив некоторые ресурсы на изучение обычаев и традиций, которые влияют на поведение иностранных партнеров канала. Из такого понимания, идеи о том, что виды практики будут эффективными в создании прочных взаимоотношений с большей вероятностью возникают.
В современном мире глобальных рынков и конкуренции, все больше и больше американских производителей необходимо учитывать перспективы в международном маркетинге. Источник стратегии, как один из ключевых стратегических направлений маркетинга, необходимо будет уделять все больше внимания управлению каналов сбыта в различных странах по всему миру. Таким образом, проблема мотивации независимых дилеров и дистрибьюторов агрессивно продавать продукцию производителей США быстро становится столь же важным в международных каналов, как в отечественных. Хотя мотивации дистрибьюторов в жесткую работу в домашней обстановке, различных средах, культур и обычаев сделать его еще жестче на международной арене.
Таким образом, процесс мотивации международными партнерами каналом, через выяснение их потребностей и проблем, предлагая поддержку, которая удовлетворяет эти потребности и проблемы, и терпеливо здания продолжение отношений на основе взаимной приверженности и доверия является вопросом, который следует уделять повышенное внимание производителей США, надеяться, чтобы успешно конкурировать на международных рынках.
Ссылки
Джозеф В. Баркс "Стратегии для международного распространения," Распределение, май 1985, с. 69, 72.
Кейт Бертран, "Обучение другое дело," Бизнес-Маркетинг, январь 1986, с. 68, 72.
С. Тамер Cavusgil, "Экспортеры бороться с рынка и распределения Выбор Проблемы выхода на новые рынки", Новости, 23 декабря 1983, стр. 10.
Дэвид С. Гарфилд "Международный Challenge в США Бизнес", журнал бизнес-стратегии ", весна 1985, с. 26-29.
Роберт Х. Хакер ", избежать Экспорт Отказ в Японии", журнал бизнес-стратегии ", весна 1985, с. 31-34.
Джоэл Коткин, "прохождение таможни и" Inc, декабрь 1984, стр. 184.
Дуглас Г. Норвелл и Роберт Морей ", Ethnodomination в каналах распределения третьего мира", журнал Академии маркетинга науки, Лето 1983, с. 204-215.
"Планирование международной стратегии," Распространение, октябрь 1984, с. 11-12.
Берт Розенблюм, каналы сбыта: Управление Открыть, 3. издание (Штат Иллинойс Хинсдейл: Драйден Пресс, 1987).
Луис В. Штерн и Адель I. Эль-Ансари, каналы сбыта, 2-е изд. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982).
Верн Terpstra, международный маркетинг, 3. издание (Hinsdale, штат Иллинойс: Драйден Пресс, 1983).
Верн Terpstra и Кеннет Дэвид, культурной среды международного бизнеса, 2-е изд. (Цинциннати: Юго-Западный издательство "Publishing Co 1985).
Берт Розенблюм является Ульрих Г. Беренс профессор по маркетингу колледжа бизнеса и администрации, Drexel University, Филадельфия.
