Покоряя расходы сложности - гибкость управления
Покоряя Расходы сложности
Многие из самых успешных корпораций сегодняшней процветающей, предлагая беспрецедентный ассортимент продукции продается через различные каналы распределения тщательно дифференцированных сегментов. Другие компании, которые преследуют те же цели, задыхаются от сложности их работы. Что делает различие? Гибкие технологии помогают, но новые подходы управления имеют решающее значение.
Это на рынке в конце 1980 различных наград не подлежит сомнению. Приведу лишь один пример: Келлога, зерновых производителя, было установлено, что все новые продукты новизен, более высокие темпы роста его курса. В зерновых отрасли в целом, большей широтой продуктовой линейки был явно связан с рыночной доли в 1980-х.
Такое распространение продукта стало образом жизни почти в каждом производства и сферы услуг. AT
Распределение каналов и форматов розничной торговли, также увеличивается. Сегодня потребители делают покупки в аэропортах, на самолетах, по почте, телефону, компьютеру или телевизору. Традиционные доля розничных клиентов со складскими клубы, магазины уцененных товаров, бутики, а также точек фокусировки на определенной линии товаров. Недавний опрос показывает, например, что многие люди регулярно покупать продукты питания в диапазоне выходного типов. Даже в рамках данной форматов розничной торговли, различия становятся все тоньше. Задача магазины цепи позиционирует себя как высококлассные дискаунтеров. Фон в, успешного западного побережья розничная сеть, разработал несколько форматов ориентирована на определенные сегменты клиентов (рис. 1).
Управление успешного ведения бизнеса в сложных сегодняшнем рынке имеет свою цену, а также Есть подводные камни, пытаясь быть всем для всех клиентов. Например, недавно мы провели время с упакованных продуктов питания компания, которая пыталась защитить свою долю рынка благодаря агрессивной программы инновационной деятельности. Так как продукт линии вырос более сложной, однако, расходы резко возросло: маркетинг персонала увеличилась на 20 процентов, уровень запасов вырос, и вскоре почти треть времени, выделяемого машина, выделяемых на переналадку. Хуже того, как компания выпустила новый низким пунктов в крупных, "экономичный" много, продукты наскучило не дойдя до потребителя. Стратегия трактир овацию угрожал уничтожить расходов и позиции компании и ее рыночной франшизы.
РАСХОДЫ сложности
В традиционно управляемой организации, дополнительные сложности как правило, означает значительно более высокой цене. Этот эффект проявляется практически во всех отраслях промышленности.
В обрабатывающей промышленности, например, прямые затраты труда на единицу, как правило, существенно возрастет, как операции становятся все более сложными. Рисунок 2 показывает количество живого труда, необходимые для сборки автомобиля в каждом из восьми заводов в зависимости от завода пропускную способность. Как дисперсия точек данных показывает, экономия от масштаба в одиночку не может объяснить затрат. Но когда растения делятся на категории, определяемые сложностью, предполагаемой взаимосвязи между объемом расходов растений и проявляется в каждой группе. (Сложность была определена здесь как число активных частей на территории предприятия - сырая мера, но несколько более значимым, чем число конечных узлов. Растения 1 и 2 имеют низкую сложности; растений 3, 5, 7 и 8 умеренно комплекса, а также растений 4 и 6 являются очень сложными.)
В категории сложности, снижение удельных затрат, как объем увеличивается. Но комплекс растений тревожно высокие расходы, чем их менее сложными партнерами. Этот эффект обусловлен как "ошибки" (например, части дефицита), а также присущие цеха требованиям сложности (более установок, менее обучение). Целом удвоить число частей на территории предприятия, увеличение прямых потребностей в рабочей силе, чтобы собрать любое устройство примерно на одну треть. Еще более драматические потери от сложности возникают в накладных расходов, в качестве дополнительного бухгалтеры, диспетчеры, экспедиторские, обслуживающий персонал, и, как стало необходимо.
Наш клиент работы документально расходы сложности в промышленности из посуды для пищевой промышленности до электроники. В итоге мы обнаружили, что удельные затраты увеличится на 20 до 40 процентов с каждым удвоением сложности завод, система распределения, либо вышестоящая организация. В компаниях, которые внедрили много новых продуктов, вошли новые рынки, или добавить каналы сбыта, затраты на сложность может представлять наиболее быстро растущей категории общего объема расходов.
СОЗДАНИЕ AGILE ОРГАНИЗАЦИЯ
Некоторые компании уже доказали возможность сочетать новаторство и разнообразие в их продукции с ловкостью в боевых действиях. Таким образом, они ограничивают расходы казни сложности.
Как Келлога преследовал ее рыночной стратегии инновационного продукта, но и осуществил операции стратегии, направленные на повышение ее гибкости и оперативности и минимизации затрат сложности. Kellogg's новых Лондон, Онтарио растений, например, не использовать традиционные комплексные линии, она отделяет переработки и упаковки операций. Этот проект изменений снижает как переход, а также издержки.
Переналадки на обработку в соответствии с типом зерновых, изменения в упаковке по размеру окна. В отделить системы Келлог можно выделить упаковочных линий по размеру окна, таким образом, значительное сокращение упаковки переключателя. Более крупных, комплексных линейки продуктов, как правило, требуют более высокого уровня запасы готовой продукции. Но за счет хранения продукта на этапе в процессе производства и упаковки, то на почти "на заказ" основе "Келлогг могу ждать, чтобы узнать требования конкретного месяца на размер пакета. В настоящее время завод может нести меньшие перечень гораздо меньшее значение, так как упаковочный материал представляет собой значительную часть себестоимости продукции.
Kellogg's новых продуктов перенесен конкурсной основе в категории питания зерновых к инновациям. В этом режиме конкуренции, компания имеет преимущество в цене, потому что его деятельность стратегии подчеркивается, гибкость и оперативность. Расходы сложности - по сей день обременена конкурирующими фирмами - стали источником конкурентного преимущества для Келлога.
Другие компании в Соединенных Штатах, Японии и Европы проводили аналогичные стратегии, соревнуясь через инновации, гибкость и оперативность при управлении расходы сложности. Benetton создала систему розничной в растения информацию, которая, вместе с передовой технологией производства и взаимосвязанных множества поставщиков, позволяет компании делать в последнюю минуту решений по стилю и цвету. Японские производители в настоящее время требуется только два-три года для разработки автомобиля, что позволяет им обновлять свои продукты регулярно каждые четыре года, а в США автомобилей остаются на шесть-десять-летнего цикла. Суп Кэмпбелл "является производство региональных формулировки своей продукции и децентрализации своей рекламы и продвижения усилий. Многие спортивные компаний обуви использовать компьютерные системы проектирования такой гибкости, что жизненный цикл продукции зачастую один год или менее.
Новые технологии - такие, как компьютерные информационные системы, компьютерные автоматизированного проектирования, автоматизированная система управления производством и гибкие производственные системы - сыграли важную роль в реализации этих стратегий. Еще важнее, однако, является более широкой работы компании, стратегию и структуру. Ключ к корпоративной ловкость это способ Управление предприятием - "программное обеспечение", если хотите, движущей организационной машины.
Мы изучали и сотрудничает с рядом фирм, которые нашли способы, чтобы конкурировать на основе гибкости и инновационной, не становясь затопления расходы сложности. Наши наблюдения показывают, четыре правила управления гибкой организации:
* Осуществлять "снизу-вверх" организации - стучать по стенам функционализации и compartmentalism;
* Де подчеркнуть масштаб и подчеркнуть направленность;
* План неопределенности, а также структуры соответственно;
* Ремонт организации и ее культуры.
Ни одна из этих концепций является панацеей в себе. Но вместе взятых, а в сочетании с правильным "железа", они позволяют уровень гибкости, инноваций и отзывчивость, что традиционно управляется компанией, ориентированной на массовое производство, просто не могут сравниться. Вместе, эти правила определяют новый набор операционной экономике.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ снизу вверх
Традиционная модель организации не может справиться с любой тип и объем операций, необходимых при фрагментарной рынке. Его централизованное функционально ориентированной структуры, с восьми до 12 уровней и охватывает контроля от шести до восьми человек, не исключительную работу строительных критической массы и масштаба в рамках специальности или функции. За счет централизации обслуживания отделов внутри объекта, например, компания может изготовить специальные знания доступными для всех подразделений организации на уровне экономического использования.
Традиционные организации, также очень эффективны при выполнении "вертикальные" сделок: коммуникации, информации и решения, которые вытекают вверх и вниз по организации. Руководителей среднего звена выступают в качестве информационных фильтров, об исключениях до линии, и определение направленности рабочие ниже. "Сверху вниз" систем планирования и контроля, таких как MRP, обслуживание рассылку, и труда отчетности поддержки этого усилий и максимального использования продуктивных работников и имущества.
К сожалению, массовое производство организации очень неэффективной в обработке "горизонтальные" операции: коммуникации, которые проходят между функциональными подразделениями, а также между компанией и ее поставщиками и клиентами. В фрагментарный сегодняшнем рынке, объем сделок горизонтальной расширяется очень быстро, что приводит к "сделке перегрузки", во многих организациях.
Рассмотрим усилий, необходимых на заводе массовое производство, чтобы переход от одного компонента к другому. Планировщики, работающие с комплексной программы MRP, развивать грубо сократить сроки; области диспетчер задает ежедневный график; экспедитор изменения графика; сопутствующих инструментов кроватки выпускает инструмент; водитель погрузчика транспортов части из предыдущей операции; Переход команды настраивает машину (вероятно, несколько часов тренировки); инспектор проверяет первую часть, и, да, оператор запускает машину. Не менее сложный процесс, необходимо понять, дизайн, прототип, проверку рынком, а также инструмент нового продукта. И в большинстве организаций, разработке новых продуктов остается последовательным процессом функции к функции handoffs, что в конечном итоге принимает чрезвычайно много времени - серьезным препятствием в мире все сокращения жизненного цикла продуктов.
С акцентированием внимания на ассортимент продукции и инновационной деятельности, количество горизонтальных сделок увеличилось многократно. В ответ на это многие организации уже создали новые слои механизмы повышения горизонтальной передачи информации. К сожалению, назначение координаторов, экспедиторские, руководящих комитетов и целевых групп, мало что дает для улучшения основных горизонтальная эффективность большинства организаций, а лишь усугубляет неэффективность расходов.
фрагментарный рынок сегодня требует более децентрализованной, "организация снизу-вверх", в котором:
* Структура определяется горизонтальной требования сделки, а также вертикальные сделок;
* Работники имеют несколько навыков;
* Есть несколько уровней;
* Формальные функциональных границ и барьеров, были сведены к минимуму, а
* Решения принимаются на более низком уровне.
Все больше и больше компаний открывают для себя значение расширения прав и возможностей рабочей силы с "управление" ответственность - сочетание мышления, делает, и оценки. Часто в результате как большую гибкость и производительность. Рассмотреть вопрос о переходе машина. Если машина оператор несет ответственность за многие установка, обслуживание, контроль и задачи движения материала, меньшее количество операций, необходимых, правильное решение, скорее всего, будет сделано, и рабочий является более продуктивным. Это снизу вверх модель может быть поддержан горизонтальных информационных систем, таких как канбан, в которой сообщения поступают непосредственно из одной ячейки оператора к другому, возможно, в том числе поставщиков или клиентов. Такая система позволяет значительно повысилась эффективность на окружающую среду MRP. В "снизу вверх" организации, стоимость горизонтальных сложности резко снижается.
Преимущества "снизу вверх" может быть реализовано услуг организаций, а также производителей. Например, в больницах, исторически был организован функционально, с пациентами, сегментированных по типам единиц в поддержке централизованных услуг, таких как радиология лаборатории. Для максимального использования этих ресурсов, большинство больниц разработали сложные процедуры планирования, которые требуют широкого взаимодействия между системой и лаборатории. Подобные системы передачи информации о лаборатории пациента обратно в часть. В одной больнице, мы изучали, простой рентген грудной клетки, требуется последовательность шагов 38, из которых 30 были задач, посвященных движущихся предметов (таких, как получить файл пациента в лабораторию), запись информации, или координации деятельности. Из двух часов рабочего времени, необходимого для рентгеновского, только 20 процентов было посвящено актуальным ухода за пациентами. Горизонтальные сделки заболачивания организации.
Больницы в настоящее время эксперименты с несколькими подходы к снижению уровня сложности расходы. X-лучей помощи будет в значительной степени децентрализованная, например. Каждый блок будет иметь переносной рентген-аппарат под непосредственным контролем сотрудников. Группа медсестер, а не рентгенолог, управлять обычных рентгеновских лучей (70 процентов от общего числа). Центральной лаборатории рентгеновской будет управлять только более эзотерические, очень капиталоемкие процедуры, которые требуют квалифицированных специалистов. Преимущества такого подхода, согласно прогнозам, огромное - 50 процентов сокращения персонала плюс более своевременного и эффективного потока информации и ухода за пациентами.
В комплексе, сегодняшняя фрагментированного рынка, горизонтальные связи между расходы функции зачастую важнее, чем экономия масштаба в функции. Поэтому, как и господство ЭВМ была подорвана изменения в вычислительных потребностей и экономика вычислений, так должно традиционных, пирамида организации уступить сеть мощных мини-организации строится вокруг горизонтальной сделок.
ШКАЛА ПРОТИВ ФОКУС
Производители часто централизовать производство максимального масштаба и, в теории, снизить издержки. Но в сложной, неустойчивой среде, где гибкость в большом почете, монолитный, масс-организация производства не выдерживают конкуренции. Многие производители находят, что маленькая, гибкая производств не только более гибкой, чем их более крупные бюрократические коллегами, но и работать с меньшими издержками.
Это счастливое совпадение отчасти из-за новых материалов и технологических процессов, которые уменьшают минимальные экономические масштабы процессов и установок. Свидетель легкость, с которой ГМ может изменить внешний вид своей пластиковой здоровых Фиеро и распространения фильмов процессоров, стали мини-заводов, а также Macintosh "издательства" на всей территории Соединенных Штатов. Кроме того, организаций, ориентированных и растений - и на более низком уровне, сосредоточены производства клеток - способствовать горизонтальные связи между подразделениями. Они помогают воспитывать чувство ответственности в организации, внимание сотрудников на повышение удовлетворенности клиентов и делают проблемы более заметны.
С нашей точки зрения, однако, наиболее важным фактором в успехе небольших заводов сосредоточена их унитарным миссии. Со временем, когда компания выходит на новые рыночные ниши и каналам распределения и размножается продуктовую линейку, он обычно развивается несколько задач. Расходы на этот вид сложности часто перевешивают выгоды любого масштаба, что большое учреждение, возможно, через небольшой, растения одного миссии.
Под "миссии", мы имеем в виду уникальные, ограниченный набор целей и задач. Haagen-Dazs, например, стремится быть высшего качества мороженого на рынке. Если другие параметры производительности должны ставиться под угрозу, чтобы удовлетворить эту миссию, Haagen-Dazs будет это делать. Таким образом, компания создала дорогостоящих непосредственного магазине доставки системы для обеспечения самого высокого качества продукта на полке розничной торговли.
В идеале, все организации - ее структура, методы управления, культуры, информационных систем, и тому подобное - будут направлены на достижение целей и задач, подразумевается в свою миссию. Попытка служить несколько миссий в рамках одной структуры, управляющей обычно приводит к низким общим знаменателем, производительность: передового опыта в области ничего не посредственность во всем.
Например, большинство производителей потребительских товаров сегодня продается через различные каналы сбыта, каждый из отличительных требованиям службы. Склад клуб, который продает на основе низких цен, как правило, ранг элементов, таких как содействие развитию торговли качество услуг выше, такие критерии, как качество продаж. С другой стороны, торговый персонал качества очень важны для мамы и поп-магазинах. Отсутствие сложных систем крупных сетей, они должны помочь в отслеживании инвентаризации, вращающийся фонда и установление планов мерчандайзинга. Попытка служить в обоих каналах с единой стратегии продаж ухаживает катастрофы. Один канал может быть overserved а другой находит свои потребности удовлетворяются.
Выгоды фокусировки организации по одной миссии имеют большое значение. Рассмотрим опыт "XYZ" нефтяной разделение корпорации, основным поставщиком нефтепромыслового оборудования, таких как трубы и арматура для укупорки скважин. Исторически, XYZ производятся все его компоненты в один большой завод, который максимально возможной экономии масштаба. Этот производственный стратегия привела к разочаровывающим
производительность, однако. Завод был чрезвычайно сложным, предлагающих более 20000 пунктов каталог плюс бесчисленное количество "специальных". Более 42000 активных номеров части существовали и срочные заказы были повседневные события. Это не было ничего необычного, чтобы увидеть вертолет, приземлившийся на стоянке, чтобы подобрать запчасти для сбитого установки.
XYZ обнаружили, что ответов было внести раскол в ее больших масштабах завода в три меньше операций, каждая сосредоточена на миссии уникумов. фондовый магазин в настоящее время производит элементы в каталоге очень стабильный, плановый среды, в которой культура "держать энергично". Проект магазина сосредоточена на большой, специально разработанные и инженерно-технических проектов, сроки от шести месяцев до одного года, его девиз: "делать правильно". Наконец, "горячем цехе" производит краткосрочные время на подготовку, получают более высокий приоритет, которые ранее нарушили операций по цеху. Его культура является "прыгают через обручи". Каждое растение имеет свою технологию с учетом, системы и организации ее собственную миссию.
Это целенаправленный подход к производству повышения общей производительности значительно:
* Прямые производительность труда выросла 80 процентов;
* Загрузка мощностей вырос на 40 процентов;
* Коэффициент оборачиваемости активов в четыре раза, а
* Доставка надежности улучшение на 40 процентов.
Показатели чрезвычайно разнообразны по три растения. Например, трудовые горячем цехе производительности труда и производственных мощностей оба были примерно на 25 процентов ниже уровня, достигнутого на складе магазина. В самом деле, горячий цех делал хуже, чем общая средняя производительность до фокусировки. Таким образом, реорганизация пролить свет на расходы, обслуживающих различные ниши рынка - информация, XYZ нашли весьма полезным при установлении цен.
К сожалению, смешанной миссии редко очевидна. Напротив, они, как правило, проникают завод, торговый персонал, система распределения, или административные организации со временем благодаря своего рода "ползучей инкрементализма". Это одна из причин, почему мы консультируем клиентов де подчеркнуть масштаб в то время как постоянно проверяя их степень внимания.
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ неопределенности
Фрагментации сегодняшнем рынке соединений проблемы неопределенности и нестабильности, которые всегда перед организациями: Какие продукты должны быть произведены? Через какие технологии? , Которые являются потенциальными конкурентами? Какие навыки требуются в организации? Неопределенность добавляет расходы в двух основных областях: устаревание / запуска и избыточных производственных мощностей. Эти издержки усугубляются в массовое производство организации, которая доработаны для стабильной обстановки, могут быть отправлены из-под контроля со стороны потрясений изменения рынка. В современном динамичном современном мире производство, инженерные и организационные системы должны быть направлены на сведение к минимуму расходов неопределенности.
Моральный износ и запуск расходы возникают из-за непредсказуемых останавливается и запускается. Например, в качестве нового продукта заменяет старый, инвестиции в инструменты, машины и инвентарь, возможно, придется списать. Огромные первоначальных инвестиций в производственное оборудование, товарные запасы, и обучение также, как правило, связанные с новым продуктом.
Определенное количество избыточных мощностей (страхового запаса кадастров или дополнительного оборудования) должны быть встроены в любой системе, чтобы обеспечить неожиданный всплеск спроса. Например, производитель утверждает, что избыток производственных мощностей в ряде стран может перенести производство в связи с колебаниями валютных курсов.
Расходы неопределенности многократно в операции массового производства оборудованный для стабильного массового рынка. Например, недавно мы сообщили изготовления искусственных суставов, которые мучили и плохое обслуживание клиентов и избыточных запасов. Сегментация своей продуктовой линейки жизнью стадии жизненного цикла показали, что проблемы с обслуживанием в основном только на новые продукты, в то время инвентаризации превышение было сосредоточено в продуктах, которые начали снижаться. Последствия очевидны - это завод-изготовитель не может ответить достаточно быстро, чтобы драматические качели объем на своем рынке.
Дополнительный анализ проследили эту жесткость к методу производителя. Период времени были слишком длинными, много размеров слишком большим, соглашения с поставщиками слишком жестким. Так, например, комбинированные производства и сроков выполнения заказов за один популярный новый продукт был 215 дней - это рынок, где жизненный цикл продукции часто длился три года или меньше!
Приоритеты в этой компании были достаточно проста: размеры партий и сократить сроки, реорганизации цеха на производство клеток, а также разработать более гибкие отношения с поставщиками. Поступая таким образом, она сократилась его 215-дневного сроков до 50 дней.
Как японцы известно в течение некоторого времени, производственные методы, реализованные в таких подходов, как "точно в срок" и "качество у источника" может значительно уменьшить стоимость неопределенности. Toyota разработала производственную систему в 1950-х, как она пыталась рентабельный способ производить широкую линейку автомобилей в небольших объемах, чтобы вместе с его большим конкурентом Nissan. Чтобы преуспеть в раздробленной и нестабильной рынке, тем не менее, производители должны выходить за рамки японские методы производства, которые, как правило, хорошо понимал и просто дублируется большинство производителей.
Некоторые инновационные производители экспериментируют с концепцией мы называем "распределенных" производства, что значительно сокращает цепочку поставок. Как правило, сложности в продуктовой линейке является наиболее дорогостоящим, когда это происходит далеко от клиента (как измерено расстояние, время и этапы процесса). Этот разрыв между конечным пользователем и производства добавляет значительную неопределенность.
Когда меломанов собирать компоненты стереосистемы, они занимаются в распределенных производства. Завод является еще одним примером. Многие магазины краской теперь недорогой цветной анализаторных систем при персональном компьютере. Когда представлен цвет - что вашего галстука, к примеру - анализатор определяет основной цвет краски можно смешивать вместе, чтобы произвести точное соответствие. Эта формула может быть переведен в электронном автоматический смеситель краска для мгновенного перемешивания. Эта технология обеспечивает ценность клиента, также принося пользу производителя и продавца:
* Потребители могут определить практически бесконечное многообразие красок, точно под цвет тени лучшего;
* Время клиент должен ждать смешанной краски сократить в несколько раз;
* Краска магазинов баночной меньше цветов, красок и захватить большую часть добавленной стоимости в цепочке поставок;
* Лакокрасочной продукции потенциально может привести только несколько основных цветов краски, фактически сократив сложности на заводе.
Централизованное производителя иногда эффективно моделировать распределенных производственных помощью информационных технологий сократить ответ поставок раз - как Benetton демонстрирует. Кроме того, крупнейшая сеть розничной торговли и ее основных поставщиков устройства совмещают с помощью сложной системы телекоммуникаций, чтобы предложить клиентам три дня доставки на любой версии прибора, установленного в ряде рынков. В обоих случаях результат один и тот же - большой выбор меньше времени для клиентов, и более низкие расходы на неопределенность в растительном и распределительной сети.
Ремонт ОРГАНИЗАЦИЯ
В рабочей модели, описанных здесь, человек активов компании может быть ее главным источником конкурентного преимущества. Если организация имеет децентрализованное принятие решений властью, чтобы служить рынке, что ценности творчества и инноваций, рабочей силы должен быть умным, целеустремленным, и уверенно, имея дело с целым рядом функций и вопросов. Кроме того, организации должны быть в состоянии изменять форму и структуру рынка развивается. Это, в свою очередь, требует гибких, широкого профиля сотрудников.
Сборка рабочей силы такого калибра не легко. Обучение только как правило, не может делать эту работу. Неудивительно, что большинство получивших широкую огласку успехи (Лотон Goodyear, Оклахома завода или завода Honda в Marysville, штат Огайо) были зеленые поля сайтов - рабочей силы, культура и организационная структура может быть построена с нуля. В найме на Marysville, Honda экранированный огромное количество людей на основе разработки серии собеседований и тестов, включая проведение имитационных задач для проверки работы инновационной заявителя и творчества. Штатные растения редко удавалось в осуществлении такого подхода, если выживания организации, казалось, под угрозой. Тем не менее, такие "коричневые поля" успехи, как General Motors и Toyota NUMMI завода говорят о том, что большинство организаций уже имеют необходимый талант. Задача, кажется, развязать его. С другой стороны, этот опыт также показывают, что большинство организаций имеют значительный сухостой, который необходимо обрезать до новой культуре может пустить корни.
Некоторые компании уже удалось путем создания "организации в пределах организации-" - отдельное подразделение со своими собственными системами, процедур и философии. Эта новая организация "нанимает" из существующего резерва рабочей силы, часто с использованием строгой и интенсивной критерии отбора, как у работающих в области зеленого сайтов. Например, новые операции "Сатурн" Дженерал Моторс 'является попыткой создать новую организацию с новых методов организации работы в рамках структуры ГМ. Одна из проблем такого подхода заключается в том, что он может искра контрпродуктивным вражды и неприязни между двумя организациями.
С или без структурных изменений, многие организации выиграют от введения страсть и творческого напряжения. В инновационных компаний, работников брать на себя личную ответственность за постоянного совершенствования продукции, процессов и услуг. Такие страсти обычно исходит от общепризнанное видения и миссии. Действительно, устоявшейся концепции необходимо дать направление снизу вверх организации. Как организации, расширение прав и возможностей работников ответственность, они должны дать им видение, как хорошо.
Есть много способов, чтобы придать активизации напряженности рабочей силы:
* Фокусирование внимания путем измерения "гибкость организации" (сроки, время переналадки, количество новых продуктов);
* Сравнение производительности с конкурса;
* Ввод организации в непосредственный контакт с клиентом (например, за счет размещения заказов и обслуживание клиентов на заводе сайте).
Менеджеры могут быть основным препятствием на пути к реализации. Вместо того, планирования, контроля, оценки и управления работой ниже и фильтрации информации начальства выше - их традиционной роли в иерархической организации - менеджеры должны стать посредниками, тренеров и болельщиц. Управленческие системы вознаграждения должна быть скорректирована, чтобы поддержать это переориентации. Например, компенсация может быть связано с такими факторами, как развитие сотрудников, а не краткосрочной прибыли.
Эти четыре правила составляют рецепт для революции. Вместе они делают возможным эффективное и действенное оказание различных, инноваций и стоимость требуемых нишу основанных на современном рынке. По перестройки экономики производства, гибкого производителей может превратиться сложности с бременем расходов на источник конкурентного преимущества.
Сегодня изменились требования окружающей среды, что оперативные менеджеры переосмыслить то, как они конкурируют. Только вступили в конфликт с новыми требованиями эксплуатации и экономика "живой" производства американских производителей будет процветать. Для пионеров пойдет награды.
Джеймс А. Гингрич является одним из главных, и Хорст J. Мец является вице-президентом, как в Booz, Аллен
