Евангелие от Деминга: неужели это новый? - Бизнес-управления В. Эдвардс Деминг философия
Евангелие от Деминга: это действительно нового?
Кто может помочь с под впечатлением экономическое чудо Японии? После Второй мировой войны японские товары были шуткой. Японский наручники, те таинственные труб трость, состоявшейся пальцы так крепко другу пришлось освободить вас были гениальные, но не из основ экономического чуда. Cracker Jack ящики были соответствующие каналы сбыта для японских продуктов - не много автомобилей, высокотехнологичных электронных магазинах или магазинах точность камеры.
Все, что изменилось. В настоящее время имена, как Honda и Sony, связанных с продуктами самого высокого качества и успешно конкурировать с General Motors, Kodak, а также General Electric по всему миру. Многие считают, что человек несет наибольшую ответственность за этот поворот является В. Эдвардс Деминг.
Деминга: MAN
W Эдвардс Деминг начал свою работу с японцами в 1950 году и начал, что крошечные, раздираемой войной стране на пути к производству передового опыта. Несмотря на свой успех на Дальнем Востоке, Деминг в значительной степени игнорируется в Соединенных Штатах. Только в 1980-е годы имеет Деминга и его качество движения был обнаружен в этой стране. В 1988 году Wall Street Journal процитировал консультант Price Waterhouse том, что "тотального контроля качества является самой быстрорастущей частью нашей бизнес-консалтинга".
Качество движение началось с публикации экономический контроль качества выпускаемой продукции Вальтер А. Shewhart из Bell Laboratories в 1931 году. Деминг изучали с Shewhart, а во время Второй мировой войны он преподавал курсы качества управления в рамках национальных усилий обороны. Послевоенного бума, к сожалению заманили американских производителей к почти исключительно забота о количестве и Деминг был впоследствии забыл - игнорируются.
В Японии, однако, Деминг нашли себе аудиторию. Американский опыт убедил Деминг, что эффективные программы качества должны включать постоянную приверженность высшего руководства. Чтобы построить такую приверженность он разработал ряд точек, болезни и препятствия чтобы убедить руководство этой важной обязанности.
Понимание Деминг, как статистик важно оценить его положения и принципы, поскольку многие можно объяснить понятие вариации и различия между нормальной, обычной изменения в процессе, по сравнению с необычной, аномальные изменения, которые могут быть отнесены к конкретной причины. Деминг отмечает, (1986, стр. 20): "Центральная проблема управления во всех ее аспектах ... это чтобы лучше понять смысл изменения ...."
Потому что большинство руководителей не знакомы с техническими аспектами Деминг, они сталкиваются с трудностями в своих управленческих идей. Правда, некоторые из работ Деминга, которые не всегда легко читать. Возможно, это объясняет популярность его четыре дня семинары, на которых статистические непрофессионала может быть доведена до скорости.
ОСНОВНЫЕ Деминг
Основные понятия и принципы теории Деминга, можно кратко со ссылкой на его Четырнадцать пунктов, "Семь смертельных болезней (на самом деле пять, так как последние два - чрезмерное медицинских расходов и чрезмерных расходов на гарантийный подпитывается юристов, которые работают на резервный сборов - признаны применяются только в США), а также различным числом препятствий. Brian столярные (1985) разработал Сжатая форма Четырнадцать пунктов, в который включены три существенных элементов, как: (1) качества, (2) научный подход (с акцентом на процессы, а не людей, а также основанных на данных решений) и (3) все за одного или идею команды. Это последний элемент Столярные считает "абсолютно необходимо".
Наш обзор работы Деминга, приводит нас к выводу, что его точек, смертельные болезни и препятствия могут быть отнесены к общей шесть разделов, которые представляли повторяющихся тем в управленческой мысли. На рисунке приводится резюме этих тем.
Цель и миссия организации бизнеса
Как и в любой философии управления, первый вопрос, который необходимо рассмотреть, является целью этой организации. Кроме того, вопрос о цели, должны быть рассмотрены на двух уровнях, как показано в теории Деминга. Первый уровень относится к постоянства цели; вторая фокусируется на конкретной цели преследовал.
Деминг утверждает, что все организации сталкиваются с двумя видами проблем - немедленное и те, и в будущем. Американский фокус компании на решение неотложных вопросов в ущерб долгосрочной перспективе. Вот почему квартальных дивидендов более важны, чем научные исследования и разработки адекватных и расходы на техническое обслуживание. Постоянство цели требует упорной думать о будущем. Он требует, инновационной деятельности и соответствующей вера, что не будет будущего. Это требует затрат (или инвестиции) в научные исследования и образование, постоянное совершенствование продукции и услуг для потребителя.
Без постоянства цели и соответствующие обязательства на будущее, сотрудники чувствуют себя в безопасности и более склонны искать возможности в фирмах, которые подчеркивают долгосрочного планирования и принятия решений. Кроме того, руководители передвигаться больше фирм, нацеленных на короткий срок. Они принимают решения, которые приводят к краткосрочной прибыли, даже если такие решения не могут быть в долгосрочной интересам фирмы. Их стимул сделать большую прибыль и двигаться дальше, поэтому они редко вокруг развивают и дополняют долгосрочных проектов.
зрения Деминга о необходимости постоянство цели имеет богатые традиции в управленческой мысли. Честер Барнард (1938) перечислил общие цели, одна из трех необходимых элементов организации. Конечно, общие цели и постоянство цели, не тождественные понятия, но они обеспечивают такие же преимущества. Особое значение имеет тот факт, что оба имеют важное значение для выживания.
Барнард считает, что основные функции исполнительной том, чтобы "внушить веру в реальное существование общих целей" среди членов организации. Без цели, окружающая среда организации является "просто масса вещей", и не имеют никакого смысла к менеджеру. Только тогда, когда масса организованы и структурированы согласно перспективы предоставляемый той цели, которую "просто масса вещей превращается во что-то важного и актуального".
Второй вопрос, рассматривавшийся на Деминг то, что цели организации на самом деле должно быть. Он считает, что цель должна состоять не получение прибыли, но пребывание в бизнесе и обеспечить рабочие места. Для некоторых это может быть откровением. Тем не менее, другие сделали аналогичные аргументы. Друкер, например, заявил (1954), что многие предприятия не просто потому, что они не задают себе самый важный вопрос всем: "Каким бизнесом мы в"? Ответ Друкер согласна, не должны получать прибыль, но и реагировать на потребности клиентов. Если это будет сделано, все остальное становится на свои места - выживание, прибыль и безопасности.
При постоянстве целей создана и принята мало необходимость фальстартов, которые возникают как значительные препятствия в управлении. Компании погони причуд и искать быстрого решения сложных проблем, если они не имеют постоянства цели. Быстрого решения проблемы дает лишь временный комфорт и делает вид, будто что-то происходит. Это, по мнению Деминга, только "мгновенный пудинг", а не вид программы, которая хорошо продумана и разработана на основе сосредоточиться на будущем.
Количественные цели Настройка
Существует не много конфликтов между мнению Деминга о важности постоянства цели и современной управленческой мысли. Тем не менее, его негативные взгляды на количественное установление цели расходятся с предписаниями исторические управления и современные исследования по установлению целей и мотивации. Это важно, потому что Деминг тратит больше времени, во многих своих работах о квотах и управление по целям (MBO), чем любой другой теме.
Важность конкретных и измеримых целей можно проследить в "дело" идея представил Фредерик Тейлор (1914). Некоторые историки управления, такие, как Рен (1987), утверждают, что задача идея Тейлора послужила основой для таких методов, как управление по целям. Но дело в том, что Тейлор поддерживает измеримых целей не удивишь Деминг. В самом деле, Майрон Трибус (бывший директор Центра Массачусетского технологического института повышения Инженерные исследования) обвиняет Тейлора качества падение Америки (порт 1987).
Хотя Тейлор представил задачи идея, то она была Лилиан Гилбрет (1914) который расширил его до точки использованию, так как количественный стандарт производительности. Гилбрет считает, что все работы должны быть разделены на составляющие их элементы в процессе анализа и положить обратно вместе через синтез в общей задачи, которая была разработана эффективно. Это проанализированы и обобщены задачи, то стало исполнение стандарта, по которому работы были действительно оценить. Иными словами, он стал количественные цели должны быть достигнуты, с учетом стандартизации средств и условий труда, методы, по которым работа должна быть выполнена, и пособие на усталость, качество ограничение было установлено.
Деминг не возражает против целей как таковым, а лозунги, целевых показателей, количественных квот, и одержимость видимых фигур. По его словам, группа должна иметь цель или цели, но его заявление не должно быть конкретным в деталях или он будет душить инициативу: "Единственный номер, который разрешен для руководителей болтаться перед рабочих простой констатацией факта с по выживанию ". Номера учитывать только количество, а не качество, технические характеристики встречались, но на самом деле полы для приемлемого уровня качества и заслуги обзоры и оценки служебной деятельности поощрять конкуренцию, построить страха, и в конечном итоге уничтожить команде.
Поскольку лишь немногие менеджеры понимают изменения, они не ценят ограничений и предположения, лежащие в количественном постановки целей. Например, темпы производства, как правило, устанавливается на основе средней производительности. Поскольку "средний" является целью, мы бы естественно ожидать, половина наших сотрудников для выполнения вышеуказанных квот и половину выполнить ниже. Давление со стороны сверстников занимает верхнюю половину ставок, но не более того. С другой стороны, скорость не является достижимой нижней половине. В результате недовольство и оборота. Если цены, установленные для высокой успеваемостью, результаты еще хуже. Со статистической точки зрения, важным моментом является не тем, кто находится в нижней 10 процентов сотрудников, но статистически не соответствуют и нуждаются в помощи.
Деминг продолжает свою обеспокоенность по поводу изменений, связывая его специально для методов управления, таких как MBO. Часто менеджеры, которые не думаю, что со статистической точки зрения не признать, что, когда изменяются данные о производительности может быть действия системы, а не людей. Деминг отметил, примеры почти 400 процентов изменения в производительности, что объясняется совершенно в систему изменения.
Статистически наивный менеджер, однако, может поддаться соблазну посмотреть на таких вариаций, как работник провал. Результат будет притеснения рабочих, которые исполняются адекватно - с предсказуемыми неблагоприятное воздействие на моральное состояние. Хуже, когда результаты результате страшного сотрудников поддельные и фальсификации информации об исполнении удовлетворить босса. Даже тогда, когда те же самые люди используют идентичные материалы, оборудование и процессы, сделать что-то, результаты будут различаться. К сожалению, руководители могут проводить много времени в безнадежной реагирует на случайные колебания они не могут ни уменьшить, ни устранить.
Критика постановки целей интересны тем, что ранние писатели управления посмотрел на количественные цели, как средства укрепления взаимодействия и содействия сотрудничеству. Генри Деннисон (1931) утверждал, что командная работа является важным компонентом успешного ведения бизнеса, необходимо четкое и понял целей.
Наиболее убедительные доводы в пользу постановки задач, однако, исходит от поведенческих исследований. Локка, Шоу, Саари, и Латам (1981) опрошено более 100 исследований и пришли к выводу, что в 90 из них, установление цели было связано со значительным увеличением производительности. Никакие другие мотивационные методы, так как эти авторы отмечают, приблизиться к такой записи на успех. Вместо того, вызывающих конфликты, соперничество, и страх, цели повысить производительность, потому что они сосредоточить внимание на важных факторов, сохранение продуктивной энергии, направляя ее в эффективное и увеличить решимость человека сохраняется с течением времени в достижении приоритетных целей.
Аналогичные исследования, рассмотреть вопрос о конкретных количественных целей, таких как "94 процентов установленного законом срока веса при загрузке лесовозов" и общие цели, как "делать как можно лучше". Много доказательств, неоднократно указывала на повышение производительности уровней за счет индивидуально ориентированной и количественные цели настройки.
Философия Вместо Техника
Деминг говорит качества как новой религии. Его внимание уделяется философии, а не техника. Он осторожно отмечает, что устройства, автоматизации и новых машин не решит проблемы отрасли сегодня. И не буду массовых обследований или беспилотных компьютеров, что никто не знает, как использовать. Хотя хорошие методы имеют важное значение, Деминг утверждает, что лучшие методы, не сможет в течение трех лет, если высшее руководство не философски совершенных им.
Для Деминг, не чем иным, новый способ мышления будет достаточно. Потребности клиентов должны постоянно рассматриваться. Улучшения в сфере производства и услуг имеют важное значение. Самое главное, вместо того чтобы проверить из проблем качества, фирма должна построить качества на каждом этапе производства, начиная с приобретения высококачественного сырья. Ошибки должны быть устранены новой философии, что требования к качеству и совершенству на всех этапах производства.
зрения Деминга появится новая - даже освежает. Это, однако, один момент, когда он не нахожу никакой вины с Тейлором, который делал идентичные точки в начале двадцатого века. В то время он выступал за использование достижений науки в области управления, четко Тейлор признал опасность догматически применения достижений науки, как самоцель. Подобно тому, как гаджеты и устройства являются инструментами, которые будут использоваться в улучшении качества, так что со временем исследования Тейлора, стандартизации инструментов, инструкция карты и номера дифференциальных шт. Эти "механизмы" научного управления не могут заменить философию. Философии научной точки зрения, что требует применения систематизированных знаний к проблемам отрасли. Во многом таким же образом, как и религия Деминга, качество, эффективность с помощью науки стало Евангелие научного управления. Научное руководство, как и системы Деминга, требуется "умственная революция", а не сложные методы, которые на имя признаков профессионального заболевания, а не сама болезнь.
Обучение и подготовка
Если мы хотим быть умственная революция, необходимо обучение и инструктаж. И Деминг и Тейлор признал важность менеджер в обучении работников в надлежащее способов ведения дел.
Деминг посвятил два своих Четырнадцать пунктов на необходимость подготовки и обучения. Рабочие обычно узнаете, как сделать что-то от других рабочих, которые сами никогда не были должным образом обучены. Однако, когда качество не достигнуто, и эффективность не достигнуто, рабочие обвинили. На самом деле, это вызвано отсутствием профессиональной подготовки и недостаточной дизайн системы производства. Оба находятся в ведении управления, а не работника.
Несмотря на это, менеджеры по-прежнему считаем аварий в контроле качества вине рабочих. Обзор производства Калифорнии проблем (Боуермен и Браун 1985) попросил руководителей и менеджеров производства "," Кто в первую очередь ответственность за качество продукции? " Фифтитри процента сказал работник был подотчетен; 25 процентов считали ответственным участником был руководителем; 8 процентов заявили, что в обязанности управления, а 14 процентов назвали другие сотрудники, например, инженеры и специалисты по качеству управления.
Тейлор признал, что процедуры, используемые в торгах были основаны на "неэффективных правил-оф-пальца", а не научно обоснованных методов. В "лучших типа обыкновенного управления" того времени, работник всегда считался виноват когда что-то не работает на самом высоком уровне эффективности.
Собственные методы не нашли, стремясь примеры других фирм, качество сборки и эффективности; и они не обнаружили на отношение, которое настаивает на том, что в случае чего будет стоимость его должна исходить от кого-то знакомы с делом. Они даже не могут прийти из университетов, если учебная программа местах больший упор на финансовые предпринимательства и творческого подхода к бухгалтерии, чем производство и контроль качества.
Тейлор и Деминг согласен, что менеджер должен разделить ответственность за неудачи. В обязанности менеджера по сбору, пластинчатый, классифицировать и научно уменьшить информации принципов, законов, правил и формул, которые могут быть обучены и используются работниками в качестве руководства для более высокой производительности. Менеджеры, не рабочие, несут ответственность за научно отбора, подготовки, обучения и развития каждого сотрудника для достижения своего максимального потенциала.
Сотрудничество / Конкурс / Конфликт
зрения Деминга, не награждение бизнеса на основе цен только появляется роман, и даже вредными для конкурентоспособный капитализм. Но это только роман, пока проблема не от общей стоимости представил. Хотя конкурентоспособной традиции и этику силу отдельных большинство американских бизнесменов и женщин инстинктивно отклоняют идею платить больше за сырье и материалы, любые рациональные лицо, принимающее решение примет более высокие цены, если она означает, снизить общие расходы. Что покупке менеджер должен выбрать источник низкой стоимости питания с осознанием того, что сроки поставки будут поставлены под угрозу или поставки прерваны во времена дефицита? Деминг, наверное, скажут: "Тот, чей бонус привязан к достижению более низким ценам, в этом году, чем в прошлом году за тот же элементы". Поэтому то, что на первый взгляд кажется, что радикальным образом отличается от нынешней практики - не делать бизнес на основе цену один - должны быть широко распространенной практикой.
К сожалению, такие рационального поведения со стороны менеджеров по закупкам, как представляется, ничего, кроме обычной практикой. Исследование Garvin из производителей кондиционеров воздуха в Соединенных Штатах и Японии (1983) свидетельствует о том, общей концепции стоимости Деминга. В самых успешных фирм в Соединенных Штатах, отделов закупок независимо место качество их наиболее важной цели. Отделов контроля качества играют важную роль в выборе поставщика, отпуск внимание на инженерные характеристики с акцентом покупке по цене. В худшем эффективных американских фирм, миссия покупке было просто "получить самую низкую цену" технически приемлемых компонентов. Это создает потенциал для нескольких проблем.
Дело в том, иллюстрируется передач выступили Ford и Mazda. Когда эти компании производили вещание в качестве субподрядчиков, как встретил спецификаций, предусмотренных в договоре. Тем не менее, японская передачи были более равномерным (менее вариации), и в результате стали тише, и была одна десятая гарантии расходы, связанные с произведенные в Америке. Характеристики сами по себе не должно служить основанием для решения о покупке. Для сравнения, японские компании производители выбрали как от философии управления, производственные мощности и глубины приверженности качеству на цене и условиях поставки производительности.
Координационный различные линии и штатных единиц также широко признанным принципом управления. Книгой управления Муни и Рейли (1931) представил координации в качестве своей главной теме. Эти авторы утверждают, что главной причиной для целей, как отмечалось выше, заключается в предоставлении средств эффективной координации не только единицы, но все сотрудники различных подразделений, которые составляют во всех организациях. Только таким образом можно основных "интегративной единства", что является проверкой для любого бизнеса, а Фолетт отметил, коренным образом изменить различных департаментов в функциональное целое, которое характеризует успешных организаций.
Менеджер / Отношения работника
Деминг считал, что руководство должно быть помогающих отношений, а не авторитарный. Страх наказания, увольнения, или дисциплины гарантирует, что рабочие будут продолжать отсутствия безопасности, необходимой для высокой производительности. Лайкерт высказали аналогичную точку зрения, ссылаясь на этот тип лидерства, как "эксплуататорские авторитаризм" (1961). Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных награду, если работник ведет себя как менеджер желает ему или ей. Чуть больше заботы руководителей - Лайкерта называет их "доброжелательные автократы" - гораздо больше заботятся о благосостоянии работников и в меньшей степени полагаются на страх, а "masterservant" отношения сохранились.
Чтобы установить такой же тип отношений, которые помогают Деминг адвокатов, Лайкерт рекомендовал системы 4 или участия руководства и организационного стиля, где лидеры верю и надеюсь на сотрудников. Такой подход способствует вертикальной, а также горизонтальные связи.
Однако, даже Лайкерта инновационные идеи не новы. В один из наиболее известных дихотомий управления, теория X и теория Y, Мак-Грегор (1960) был достаточно осторожен, чтобы отметить, что по-настоящему эффективный менеджер или руководитель это тот, кто, на основе доверия и взаимного уважения, эффективно "объединяет индивидуальных и организационных целей. " Когда это будет сделано мастерски, власть и страх не только неблагополучных, но ненужные.
Наконец, это действительно правда, что менеджеры должны стать более заинтересованными в устранении барьеров на пути достижения рабочих гордости за мастерство. В той мере, с такой гордостью исчезает, производительность и качество не далеко позади. Человеческого существа, продуктивные из них по крайней мере, видим свою работу как продолжение себя. Деминг, однако, не был автором этой идеи. Маслоу внимания (1970) о самостоятельной актуализации личности признал это, как и мотив достижения Макклеланд "(1961). Это признание пришли до самого высокого уровня развития в основу Герцберг о двухфакторной теории мотивации (1959) или его более практического применения, известный как работы по обогащению. Важнейшей основой этой теории мотивации человека является то, что те факторы, которые присущи самой работы - те вещи, которые свою очередь, рабочих на самогенерирующих достижений - являются реальными мотивами. Секрет мотивации высокая производительность разработки значимых рабочих мест, что означает удаление препятствий для гордости за мастерство.
Философия управления Деминга, была разработана и уточнена в ходе его 40 лет во всем мире консалтинга. Кроме того, он имел возможность учить и учиться за счет взаимодействия с бесчисленными участников его семинаров. Его учение, в частности, о чем свидетельствует Четырнадцать пунктов, несколько изменились с течением времени (по-видимому Деминг пристает к пятый пункт: "постоянно совершенствовать и навсегда"). Некоторые моменты были добавлены, чтобы отразить "американских состоянии", в отличие от его опыта в Японии. Уолтон (1986) приводит, как, например, девять десятых: "Прогони страх", как необходимость США. Другие изменения, небольшие и довольно существенные, можно наблюдать. В 1981 статьи, Деминг включены слова "статистической" в четырех точках. В последней версии центров, "S-слово" не появляется. Эти изменения, вероятно, делает философию приглашая для нетехнических читателя, а также лучше подчеркивает роль руководства, а не том, что качество персонала управления.
Наиболее заметным изменением в последние Четырнадцать пунктов, однако, касается количественных постановки целей. В 1981-Пойнт Одиннадцать было: "Посмотрите внимательно на работы стандартам". В выхода из кризиса, Точка Одиннадцать призыв к ликвидации квот и MBO. тяжело стоять Деминга о количественных целей является получил еще жестче. В то же время, все это остается, пожалуй, самый спорный элемент мышления Деминга по сравнению с современной теории управления и научных исследований. Представляется, что необходимо команде, качество, большие расстояния ориентации и т. п. рассматриваются как серьезная угроза в результате квоты и MBO в большинстве американских корпораций.
Хотя Деминг пошла еще дальше в этой области, чем большинство других, такого рода проблемы не были полностью пренебречь другими. Отсутствие взаимодействия и ближнего внимание вызванные индивидуальные настройки цели и вознаграждения были допрошены другие писатели. В результате, в соответствии с Дэрил Коннер, президент ODR консультантов по вопросам управления (1988), является то, что "[менеджеров среднего звена '] основным конкурентом является парень по коридору, а не конкурентом по улице."
Как уже отмечалось, многие из рецептов Деминга есть прошлое в управлении истории, многие его мысли разделяют японских наблюдателей от американского бизнеса. Акио Морита, председатель Sony, приводит (1986) чувства корпоративной философии Основным преимуществом японской управления по США (см. пункт I). Оба Морита и Каору Исикава, декан контроля качества Японии движения (1985), обсудить важность совместной работы, примат потребителя и долгосрочной перспективы. Что касается последнего, как привести ценным бумагам и биржам ежеквартального требования раскрытия информации, к участию в "близорукий взгляд американских менеджеров".
Тем не менее, пакет Деминга. Он напоминает нам, что это не статистические решения контроля качества ограничивается производственных процессов. Это философия управления с статистического компонента, для банковских и здравоохранения, а также автомобилей и электроники.
Деминг имеет точки зрения статистики, глубокое знакомство с японской деловой практики, и богатство опыт консультирования. Его взгляды заслуживают уважения и внимания. Отвечая на вопрос о переработке Четырнадцать пунктов, Деминг ответил: "Я учу. Могу ли я не узнать?" Речь идет о вдумчивый менеджеры всегда должны задать себе.
Ссылки
Кеннет H. Бэкон, "Высшее качество помогает повысить США продукты," Wall Street Journal, 11 января 1988, стр. 1.
Честер Барнард I., функции исполнительной власти (Кембридж, штат Массачусетс: Harvard University Press, 1938).
Карен D. Боуэрман и Шарлин Л. Браун, "Quality: Просто Последние Buzzword? США менеджеров Понимание принципов качества", 1985 Труды (Атланта, Джорджия: Американский институт Decision Sciences, 1985), с. 757-759.
Daryl Р. Коннор цитируется в "Аккорды Изменения," Мир, Лето 1988, с. 34-43.
В. Эдвардс Деминг, "Улучшение качества и производительности посредством действий по управлению," Национальный обзор производительности, зима 1981-1982, с. 12-22.
В. Эдвардс Деминг, выхода из кризиса (Кембридж, Массачусетс: Массачусетский технологический институт, 1986).
Генри С. Dennison, организации науки (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1931).
Питер Ф. Друкер, Практика менеджмента (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1954).
Мэри П. Фоллетт, творческий опыт (New York: Longmans, Green, 1924).
Дэвид Гарвин, "Качество на линии", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1983, с. 64-75.
Лилиан М. Гилбрет, психологии управления (Easton, Па: куст Ко издательство, 1914).
Роберт Х. Хейс и Ramchandran Jaikumar, "Кризис в производство новые технологии, устаревшее организаций", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1988, с. 77-85.
Фредерик Герцберг, мотивации к труду (New York: John Wiley, 1959).
Каору Исикава, Что полный контроль качества? Японский путь "(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1985).
Брайан Л. Джойнер, "ключевая роль статистиков в трансформации промышленности Северной Америки," американский статистик, август 1985, с. 224-227.
Ральф H. Кильмана, За Quick Fix (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1984).
Гари Латам П. и Дж. Baldes ",` Практическое значение 'теории Локка, постановки целей, "Журнал прикладной психологии, февраль 1975, с. 122-124.
Rensis Лайкерта, новые модели управления (New York: McGraw-Hill, 1961).
Edwin A. Локк и Гари Латам П., установление целей для отдельных лиц, групп и организаций (Чикаго: Наука Research Associates, 1984).
Edwin A. Локк, Karyll Н. Шоу, Лиза М. Саари, и Гари Латам П., "Постановка целей и задач работы: 1969-1980", Psychological Bulletin, июль 1981, с. 125-152.
Абрахам Маслоу, Мотивация и личность (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1970).
Дэвид С. McClelland, достижение общества (New York: Free Press, 1961).
Дуглас М. Мак-Грегор, человеческая сторона предприятия (New York: McGraw-Hill, 1960).
JD Муни и Рейли AC, прямой промышленности (Нью-Йорк: Харпер и братья, 1931).
Акио Морита Сделано в Японии (New York: EP-Даттон, 1986).
Отис-Порт ", нажмите на качество", Business Week, 8 июня 1987, стр. 132.
Фредерик У. Тейлор Принципы научного управления (Нью-Йорк: Харпер и братья, 1914).
Мэри Уолтон, Деминг Метод управления (New York: Додд, Мид энд компани ", 1986).
Daniel А. Рен, эволюция управленческой мысли (New York: John Wiley, 1987).
В. Джек Дункан профессор и научный сотрудник университета управления и Джозеф Г. Ван Матр является профессором количественные методы, как в Высшей школе менеджмента университета Алабамы в Бирмингеме.
