Стратегические разрывы: когда быть хорошим может быть не достаточно - стратегическое планирование бизнеса

Стратегические разрывы: Если быть хорошим может быть не достаточно

Десять лет назад мало кто мог предсказать, что к 1990 году Apple, Compaq, и Microsoft будет успешной деятельности компьютерной индустрии, а не IBM. Кроме того, мало кто мог подумать, что Sears, крупнейшей розничной сети в мире на протяжении более половины столетия, будет бороться за выживание в то время как два относительно недавно, Kmart и Wal-Mart, будет на пути к обгона Sears. Тем не менее это именно то, что произошло.

Сирс и IBM являются классическими примерами того, что происходит, когда успешные фирмы сталкиваются стратегического разрыва, особый тип вызов корпоративной стратегии, которые могут сделать успешную стратегию неэффективной. Это происходит тогда, когда фирма сталкивается с конкурентом, что нашел лучший способ обеспечить те же товары или услуги, обычно используя различные пути для конкуренции.

Способы конкурировать

Есть три основных способа конкуренции: на основе поставки (включая полуфабрикаты), качество (в том числе услуги), или цена. Товары и недифференцированных продуктов (пиво, бензин, сахар), как правило, продать на основе цен. Марка продукции (автомобили, одежду, продукты питания) продавать на основе воспринимаемое качество и обещания производителя стоять за продукт. IBM и Caterpillar (строительная техника) являются легендарные за оказание поддержки в их клиентам по всему миру. Реклама может быть использована для своей природе недифференцированного продукта в торговой марки, такие как Coca-Cola безалкогольные напитки, кетчуп Хайнц, или Мортон соли. Доставка становится важной, когда клиент хочет продукт сразу же (фаст-фуд, мгновенной отправки на печать) и не жалко заплатить высокую цену за быстрое обслуживание. McDonald's известен во всем мире за его быстрого обслуживания, и было продано свыше 70 миллиардов гамбургеров в качестве результата.

Прибыли, или рентабельность продаж, тесно связаны с конкурсной основе используется. Если элемент является товаром, рентабельность невелика (менее 3 процентов), а рентабельность достигается за счет большого объема, по состоянию на самообслуживания заправочных станциях или продуктовых магазинах. Когда элемент бренда имя, связанное с ним, приемлемой доходности могут быть достигнуты с поля средних (от 3 до 8 процентов) и среднего объема. Это особенно справедливо в отношении продуктов, которые испытывают периодические изменения модели или улучшение продукта, таких как автомобили, фармацевтическую продукцию, или телевизоры. Реклама широко используется, чтобы убедить клиента, что он или она покупает Buick или Телец, а не только основные перевозки. Удобство пунктов (закуски, самоклеющиеся блокноты), как правило, продаются в небольших количествах, так что клиент не против платить высокую цену. Здесь высокие прибыли компенсировать низкий уровень громкости. Это относится и к большой, один в своем роде проектов (космического корабля многоразового использования, новые здания), где на момент завершения в соответствии со спецификациями зачастую более важна, чем цена.

На рисунке 1 показана девять ячейки матрицы рассвете прибыли от вертикальной оси, а объем на горизонтальной оси. Три основных способа конкуренции - доставка / удобство, качество / сервис, а цены - и связанные с ними нормальной прибылью участок по диагонали от левого верхнего до нижнего правого. Продукт прибыли и объема в каждой из этих позиций обеспечивает достаточного уровня прибыльности для поддержания бизнеса. Большинство фирм, которые успешно на протяжении многих лет естественным образом в один из этих трех позиций.

Три клетки под диагональной линии на рисунке 1 следует избегать. Они представляют собой ситуации, когда доходность слишком мала, чтобы сохранить бизнес. Промышленности брокерских и авиатранспортной отрасли (как сейчас дерегулирование) попадают в low-margin/medium-volume клетки. Том может быть получена за счет снижения цен (ценовых войн), а общая рентабельность остается неудовлетворительным. Рентабельность в отрасли воздушного транспорта в целом в среднем менее 1 процента в период с 1984 по 1989 год, удручающие показатели. Многие малые предприятия не потому, что они не в состоянии вырваться из low-volume/low-profit клетки, в худшем из всех ситуаций.

Получить временное преимущество

Рисунок 1 также показывает, насколько желательно было бы конкурировать на пункт выше диагонали, так как это приведет к увеличению прибыльности, либо путем увеличения прибыли, увеличение объема, или обоих. Два из наиболее успешных компаний Америки, Sears и IBM, нашли способ сделать это в течение длительных периодов времени. Но оба протяжении всей 1980-е годы сохранить свои позиции руководства.

Сирс

Длинные доминирующей американской фирмы розничной торговли, Sears может решили конкурировать почти исключительно на цене лет назад. Он оставил этот вариант один, по ее мнению, более выгодно: поставил имя Сирс бренда на свою продукцию, рекламировать торговую марку и более высокую цену. Сирс использовали эту стратегию развития большой базой лояльных клиентов, которые связывали имя Сирс бренд со значением, начиная от отвертки в рубашках. Сирс стремилась сохранить среднего поля связаны с брендом товара имя и развивается большое количество обычно ассоциируется с пунктами, которые продают в первую очередь на основе цен. На протяжении более 50 лет Сирс был очень успешным в конкуренции на позиции справа от диагонали показано на рисунке 2. Его средняя норма прибыли на 5 процентов около 50 процентов выше, чем в среднем по отрасли.

Сирс был бы счастлив, конкурировать таким образом навсегда. Но в 1980-х Сирс становится несчастной жертвой стратегического разрыва, который требует от него изменить свой традиционный способ ведения бизнеса, если оно желает оставаться крупнейшим ритейлером в мире. Угрозу господству Сирс 'не из Уорд, его главного соперника на 50 лет. Она началась в 1959 незамеченным, когда Гарри Б. Каннингем стал президентом С. Кресдж

Новая стратегия была настолько успешной, что С. Кресдж вскоре сосредоточился на открытие магазинов по всей стране Kmart, закрыв большинство своих магазинов центов в этом процессе. В 1977 году преобразование завершено, изменила свое название на Kmart. Умная наблюдателя эти изменения не Сирс или Монтгомери Уорд, но Сэм Уолтон. Он использовал понятие Kmart к совершенству в развитии его Wal-Mart Stores в быстрорастущих фирм в стране.

К 1980 Сирс больше не может игнорировать стратегического разрыва вызванные концепции Kmart. Она должна была пересмотреть свои основные стратегии. Для того чтобы сохранить тот же (с упором на бренд Сирс) почти наверняка приведет к продолжению потери доли рынка и прибыльности, а также могут привести к недружественного поглощения. Единственное Сирс 'реальный выбор заключается в изменении цен в качестве основного пути для конкуренции, двигаясь вниз, чтобы он снова будет по диагонали на рисунке 2. Это, по сути, это то, что Сирс решил сделать, даже если это означает, будет голова к голове Kmart и Wal-Mart. На 1 марта 1989, Sears закрыты все 824 своих магазинов повторной Цена 50000 пунктов и осуществлять свои фирменные товары и каждый день низкой ценовой стратегии.

Кризис Сирс "не возникают из-за недостатка усилий или невнимание со стороны руководства, но, поскольку Сирс отказался признать, что Kmart и Wal-Mart был разработан лучший способ обеспечить то, что клиент хочет. Сирс мог бы легко сделали неоспоримый переехать в конкурентную борьбу на основе цен лет назад, эта позиция была вакантной до открытия первого магазина Kmart в 1962 году. Вместо того, Sears продолжала свою старую стратегию до середины 1980-х годов, когда потеря доли вызвано стратегического разрыва стал настолько велик, что она больше не может быть проигнорировано.

IBM

International Business Machines, или IBM как всем известно, является одним из величайших историй успеха в бизнесе всех времен. Немногие компании имеют настолько подчинен рынке IBM есть компьютеры, получив доли рынка 70 процентов в течение 1950-1970-х. Но IBM, по-прежнему колосс промышленности с 1989 доходы в размере 62.7 млрд., также переживает кризис. Рост продаж замедлился, но даже хуже, традиционно высокие прибыли подорвали примерно с 14 процентов в 1980 до менее чем 10 процентов в настоящее время.

Как Sears, IBM усовершенствовала стратегию для рынка, который быстро исчезает. естественные конкурентные позиции IBM была в середине матрицы на рисунке 1, продажа и средних объемов компьютеров марки на средней прибыли. Но лет назад IBM понял это может улучшить свою прибыльность, движущихся над диагональной линии. В отличие от Sears, которая перемещается на правый, IBM переехал вверх, как показано на рисунке 2. IBM использовала свою репутацию за надежность и выдающиеся заслуги перед продавать свою продукцию на корпоративных руководителей, которые чувствуют себя в безопасности с оборудованием IBM, даже если он пришел по более высокой цене и не всегда на переднем крае технологий. Его большая клиентская база предоставляется готовый источник перспективы для каждого нового поколения вычислительной техники.

Стратегия IBM был звук и его реализация была практически безупречна. Это обычно отмахивались от всех, кто пытался конкурировать в лоб с ним. (General Electric и RCA две фирмы, которые пытались и не смогли.) Как и Sears, стратегического разрыва, что IBM сегодня сталкивается не является результатом действий традиционных конкурентов. Она началась в 1977 году в Калифорнии гараж 2500 миль от Армонк IBM, Нью-Йорк, когда штаб-квартире колледжа отсева Стив Джобс и Стив Wosniak начал Apple Computer. Хотя IBM представила свой персональный компьютер в 1981 году и вскоре установили стандарт для индустрии, PC, не без труда поместятся в своей традиционной линии высокой маржи мэйнфреймов вычислительных систем продал его легендарной продаж. Персональный компьютер не изменить то, что компьютер может делать, но это изменения, которые используют его (профессионалы, а не обработка данных экспертов), где они будут ее использовать (на столе или на дому, не в центре обработки данных) , и где они будут покупать ее (из локального хранилища компьютера или со скидкой через план закупок, где они работали, а не от представителя IBM продаж).

Это стало шоком для основных стабильный мир IBM, особенно с учетом производительности ПК улучшения так быстро, что вскоре смогла делать работу, которая до сих пор можно было сделать только на мэйнфреймах. Стратегического разрыва, что кризис вызван IBM, возникли от того, как все более популярным ПК будут проданы. Как только стало ясно, что все компьютеры, содержащиеся практически те же компоненты, независимо от марки, цены, а не сервис, стал основной точкой продаж.

Сегодня персональный компьютер продается как товар - на основе цен. Лояльность к брэнду минимальна в условиях значительно ниже цен, предлагаемых конкурентами. Как Sears, IBM не нравится его нынешнем стратегический выбор. Если так будет продолжаться, чтобы подчеркнуть крупных систем мэйнфреймов, она конкурирует на медленный рост сегмента отрасли. Если он движется свои стратегические позиции в продаже больших объемов недорогие компьютеры с низким уровнем прибыли, она потеряет значительную часть стоимости торговой маркой IBM. Также было бы отказаться от стратегии, которая так хорошо работала в прошлом. Тем не менее ПК будущее компьютерной индустрии, на которые приходится более 90 процентов от продажи единиц и более одной трети долларовых продаж в 1988 году. Так как Apple, Compaq, и другие фирмы уже застолбили значительные позиции в области high-volume/low-margin, IBM будет трудно доминирующих на рынке персональных компьютеров как она доминирует на рынке мейнфреймов.

УРОК

Урок из этих примеров является то, что даже очень успешные стратегии должны периодически пересматриваться, чтобы увидеть, если они по-прежнему необходимо. Стратегические разрывы, как наводнения и ураганы: они не так уж часто, но когда они это сделают, они могут иметь катастрофические последствия. Как фирма определить возможные стратегические разрывы? Сначала он должен понять, что стратегический разрыв не то же самое, как более общий технологический прорыв. Карманный калькулятор сделал слайд правило устарело, и дизельный двигатель заменили пара в качестве источника энергии для локомотивов. Но новые продукты на рынке с тем же клиентам так же, как старой продукции.

Технологические прорывы признанной частью бизнеса и их влияние зачастую можно оценить по анализу тенденций. Стратегический разрыв может включать в себя технологический прорыв, но его отличительной чертой является то, что она включает в себя переход к новой конкурсной основе, часто качество и сервис на цену.

В 1950-х барабанов рыболовных точных приборов сделал на всю жизнь такими компаниями, как Пфлюгер, Шекспира и Саут-Бенд. Новых прядильных катушки не только предлагают превосходную производительность (в частности, практически полностью устраняя зазоры при литье), а также может быть массового производства при меньших затратах. При сочетании спиннинг с катушкой продает меньше чем за $ 10, надежность и сервис перестает быть основным точек продаж. Проще купить новый набор, чем отремонтировать старый. Основой для продажи рыболовных снастей смещается от качества к цене.

Прогнозируя СТРАТЕГИЧЕСКИЕ разрывы

Стратегические разрывы должны быть предусмотрены, они не могут быть идентифицированы с тенденциями, только потому, что, в отличие от тенденций, они представляют собой отход от того, что было сделано в прошлом, не проекция из прошлого в будущее. Интуиция и резким боковым зрением ключевые навыки в прогнозировании стратегических разрывов.

Стратегия Kmart предложенный Гарри Б. Каннингэм является хрестоматийным примером того, прогнозирования и использования стратегических dicontinuity. Вместо того, заняты FW Вулворт компания, основной конкурент в СС Кресдж, Каннингем сделал гораздо более широкий взгляд на изменения в американском обществе. Он обнаружил, что в конце 1950-х Кресдж традиционных клиентов двигались из больших городов в пригороды и хотел марки товаров, включая бытовую технику и другие предметы, дорогостоящие, по сниженным ценам. В конце 1950-х никто не хранить так. Как Вулворт, все магазины Кресдж были в центре местах и продали - как название магазина подразумевает центов - недорогой товар. Будучи в первую очередь определить стратегический разрыв, Каннингем мог двигаться С. Кресдж в новых конкурентных позиций практически не вызывает сомнений.

Например Kmart показывает, как важно выйти за рамки вероятных действий конкурентов, чтобы определить стратегические разрывы. Серии "что если" соответствующие фирмы и ее промышленности может подсказать думать о возможных источников будущих стратегических разрывов. Вот три примера таких вопросов:

1. Что делать, если производительность нашего продукта была улучшена настолько, что клиенты будут готовы платить за это? Пример: компакт-диск, что практически устраняет искажения, как способ для воспроизведения музыки, а не записей или лент.

2. Что делать, если надежность нашей продукции была улучшена настолько, что услуга уже не важно? Пример: сталь-опоясанных шин радиальной конструкции, которые регулярно Последнее 50000 миль или более, по сравнению со своими предшественниками, что район усредненные 15000 миль множество.

3. Что делать, если новые технологии позволили нашей продукции, чтобы дать такую же (или выше) уровень производительности при значительно более низкой цене? Пример: кварцевые часы замену пин-механический рычаг часы. Кварцевые меньше элементов, обеспечивает более высокую точность, и намного дешевле в производстве.

Помните, что стратегические разрывы возникают из-за фундаментальный сдвиг в том, как фирма конкурирует. Как только определены, они, кажется очевидным, но они, возможно, прошли незамеченными течение многих лет. Лучше методы распределения вместе с объемом покупки позволили Kmart и Wal-Mart, чтобы продавать товары марок по сниженным ценам. Новые фирмы, такие как Apple и Compaq, которая специализировалась на персональных компьютерах рекомендуется рост компьютерных магазинов, которые обслуживает столько же частных лиц, как для корпоративных клиентов, и в настоящее время приходится более 80 процентов всех проданных ПК.

продаж IBM, долго его гордости и радости, вряд ли конкурентные преимущества, чтобы убедить отдельных купить IBM PC, когда клон можно купить за значительно меньше. Даже репутация IBM для услуг мало пользы в этом новом рынке. ПК были очень надежны, но еще более важно, они стоят гораздо меньше, чем мейнфреймы они все чаще заменяются. Ремонтопригодности и услуг уже не основных проблем клиента (или точек продаж для производителя) при покупке продукта.

ОТВЕТЫ

Фирмы сталкиваются с стратегические разрыва как правило, имеет три ответы имеющиеся в его распоряжении:

* Продают на основе цен. Стремиться к высокой, поскольку объем поля ниже по пунктам, которые продают в первую очередь на основе цен. Высокий объем также подразумевает способность производить продукцию при наименьших затратах, что позволяет компенсировать низкие нормы прибыли. Это альтернативный Сирс выбрал.

* Продают на основе фирменных и заряд цену. Вот как Альфреда П. Слоана противопоставить стратегии Генри Форда продажи той же машине на все более низких цен в 1920-х. Слоун разработал иерархию брендов в General Motors (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac), что дало клиентов выбор возможностей и стилей, он сумел установить более высокую цену в этом процессе. Это также, как представляется, альтернативные IBM является выбор, хотя, возможно, будет труднее дифференцировать компьютеров, чем автомобилей в виду клиента.

* Продают на основе высочайшую производительность. Стремиться к высокой маржой, а не на массовый рынок. Это альтернативный Rolex выбран, когда кварцевых часов, что все прекрасное время массово под $ 100. Rolex продолжает вносить контактный рычаг движения, подчеркнул, прочность ее один-кусок стали или золота случаях, и цена его часы от $ 1000 до связи с клиентами на основе статуса и качества, а не точность. Rolex оказалась весьма успешной, убеждая своих клиентов они покупают тонкой части ювелирных изделий, а не только смотреть.

Ответ фирма выбирает будет зависеть от ее собственных ценностей и размер обслуживаемых сегментах рынка. Rolex и Seiko являются очень успешными в часовой промышленности, но они были приняты самые разные пути в ответ на стратегических разрыва вызваны точность и низкая стоимость кварцевые часы-движения. Олд-лайн наблюдать таких фирм, как Гамильтон и Longines никогда не думал, смотреть можно отметить, что все прекрасное время, было мало подвижных частей, и продан за меньше чем десять долларов. Тем не менее это именно то, что было сделано в 1970-х годов, а также электронные фирмы, не установлено часовщиками. Большинство лиц традиционных контактный рычаг часы не формулировать любые стратегии для решения этой стратегической разрыва и, следовательно, вышли из бизнеса.

Мы уже видели, как два исторически очень успешных компаний, IBM и Sears, пострадавшую от стратегических разрывов, когда они не смогли изменить свои традиционные стратегии. Стратегические разрывы являются особенно тяжелыми для фирм, которые были лидерами рынка в течение длительного периода времени. Большинство руководителей крайне трудно изменить то, что была выигрышной стратегии. Самый простой курс зачастую просто настраивать старую стратегию или сконцентрироваться на более эффективное осуществление. Кроме того, заманчиво ограничить анализ конкурентных угроз только прямых конкурентов, как Сирс сделал с Уорда. Но, как примеры Сирс и IBM демонстрируют, даже очень успешные стратегии должны быть тщательно проверены по крайней мере ежегодно, чтобы убедиться, они не подвержены стратегического разрыва.

Ссылки

Брайан и Майкл Бреммер Онил, "Большая травма Большой магазина", Business Week, 10 июля 1989, с. 50-51, 54-55.

Джефф Льюис, "Большие изменения в Big Blue", Business Week, 15 февраля 1988, с. 92-98.

Кэрол Лумис J., "IBM's Big Blues: Легенда пытается переделать себя", Fortune, 19 января 1987, с. 34-36, 40, 44, 48, 52, 54.

Патриция Селлерс, "Почему Большие значения Баддер в Sears," Fortune, 5 декабря 1988, с. 79-84.

Генри луча является профессором менеджмента в бизнес-колледжа, Университет Западного Мичигана, Каламазу.

Фигура

Классификацией для теории Демин в плане повторяющиеся темы в Манинджмент мысли

Периодические Тема 1. Цель и миссия организации

Точка 1. Постоянство Цель

Пункт 11. Ликвидации количественных квот

Пункт 3. Прекратить зависимость от массовых обследований

Пункт 5. Постоянно совершенствовать и навсегда системы производства и обслуживания

Пункт 14. Принять меры для выполнения трансформации

Препятствие 6. Предположения, что для решения проблем, Автоматизация, гаджеты и новые машины

Будет ли преобразование промышленности

Пункт 13. Институт интенсивную программу обучения и переподготовки

Пункт 9. Распределение барьеры между Персонал районам (внутренний конфликт / Работа в команде)

Периодические Тема 6. Менеджер / Отношения работника

Пункт 7. Институт лидерства

Пойнт-8. Прогони страх

Пункт 12. Устранение барьеров на пути Гордость мастерство

Смертельные болезни 4. Мобильность менеджеров