Есть ли стратегия в Бразилии? - Препятствия на пути стратегического анализа и планирования в странах третьего мира
Является Там стратегии в Бразилии?
Я когда-то работал в бразильском операций больших электрических производителя оборудования. Они предлагают полный ассортимент продукции, от генераторов, трансформаторов и высоковольтных линий для счетчиков нашли в переулки и дворы по всему миру. Бразильский операции процветающей, но они не подходили объем продаж даже небольших подразделений в США и Европе. Это был период расцвета стратегического планирования, и ежегодно мы развлекали посетителей из штаб-квартиры, казалось, имел связи с необходимостью классифицировать предпринимательской деятельности, как "звезды", "вопросительные знаки", "дойные коровы", или "собаки". Эти классификации были определены путем сопоставления прогнозируемого роста и доле рынка.
На одной из своих ранних посещений в штаб-квартире сотрудники отметили, что рынок тяжелых трансформатор, в котором мы провели монополии, были плоскими течение многих лет. Следовательно, наш трансформатор бизнеса (на самом деле не "бизнес" на всех, но изделия, изготовленные на заказ на основе работы магазина) стала "дойной коровой", которая доила и заброшены. Заявки на ремонт или изменение установленных единиц были направлены на малых обслуживание и ремонт блока.
Последующие посещения штаб-квартиры выяснилось, что наш генератор бизнеса, с низкими темпами роста рынка, на котором мы потеряли долю рынка, была собака, которая будет удаляться сразу. Заявки на ремонт или замену установленных единиц снова направляется в малые обслуживание и ремонт блока. Наши посетители, однако, заметил, что локомотивы большим спросом, и мы имели фактическую монополию в местной сборки продукта, так что мы перенесли наши другие мероприятия в угол, чтобы освободить место для локомотивов.
Другие визиты постановил аналогичные меры; конденсаторы были собаки, панели управления коров, метров вопросительные знаки. Локомотивы были переведены на супер-Новаш. Всегда, ремонт или изменение установленных единиц были переданы растущего технического обслуживания и ремонта бизнеса. Тогда правительство решило построить плотину двух главных рек и сделать крупнейших ГЭС создания на земле. (Проект имел преимущество в возможности похоронить одна треть Аргентины по десять футов в случае войны). Примерно в то же время, правительство заметил, что она достаточно локомотивов на ближайшие десять лет или около того . Мы были совершенно не готовы делать каких-либо серьезных заявки на гидроэнергетический проект, потому что наши когда-то гибкий и инновационный тяжелые объекты производства был сокращен до сборочного завода для локомотивов. Это оставило нам немного больной собаки, черная дыра, и одна большая звезда: большое обслуживание и ремонт блока.
Этот опыт первого пожал мою веру в применимости популярных американских и европейских инструментов и методов стратегического анализа и планирования для стран третьего мира. Моя вера дальнейшего испытания позже, когда мне приходилось учить модули семинар по стратегическому управлению для студентов и бразильских исполнителей. Некоторые из моих самых заветных типологий - Miles-Сноу, БЦЖ, стоимость дифференциации, а Focus - принесли пустые взгляды, а не обычный кивает я ожидать от американской аудитории. Мои ученики понимали концепции, и даже почтительно предложил некоторые местные случаях для подтверждения, что я сказал, но они не регистрируются тем же энтузиазмом, я ожидать.
Заинтригованный, и немного расстроен, я стал расспрашивать коллег и руководителей о применимости популярных американских и западноевропейских стратегических моделей в Бразилии. Ряд критических замечаний возникло, некоторые из них расплывчатые, некоторые из них весьма указал. Репрезентативной выборки следующим образом:
* "Как вы предполагаете делать стратегического планирования, когда инфляция 30 процентов в месяц, и вы не знаете, кто работает правительство от одной минуты до следующей?
* "Зачем говорить о` расходов ", стратегии, когда цены устанавливаются Министерством финансов?"
* "В нашем бизнесе, вам не нужно знать стратегию, вы должны знать, как танцевать.
* "Что" дойной коровой "в прошлом году будет собака в следующем году, и, возможно, звезды через год после этого".
* "Доля рынка наших конкурентов, не имеет значения для нас. Мы продаем все, что мы способны. Мы гораздо больше беспокоятся о том, где мы собираемся найти запасные части для машин, 2-Б. Весь завод придется закрыть вниз, если таможенные люди продолжают играть в жесткий мяч ".
* "Наша стратегия здесь подчиняться приказам и прихотям штаб-квартиры".
Большинство теоретических и эмпирических работ по бизнес-стратегии была проведена в "развитых" мир. Соединенные Штаты и Западная Европа подготовила основную часть стратегии и политики, литературы, с редкими информации из Японии и Дальнего Востока, входящие в популярной прессе бизнеса. Роль третьей операции мире, как часть "глобальной стратегии" иногда обсуждается, но литературе обычно относится к вопросу с точки зрения многонациональных размышлял крупных корпоративных вторжения или отступлений от иностранной среде. Стратегия в среде третьего мира в значительной степени игнорируются.
Отсутствие материалов по стратегии в странах третьего мира вызывает ряд вопросов, два из которых являются: (1) В какой степени американских и европейских концепций и теорий, применимых в странах третьего мира? и (2) Есть ли бизнес-стратегий уникальный "третьего мира" условиях? Эта статья пытается открыть расследование по обоим вопросам. Я утверждаю, что большинство современных стратегическое мышление делает предположения о бизнес-среде, не имеющих в большинстве стран третьего мира. Вместо третьего мира среды требуют стратегические меры отличаются от тех, нашли в постиндустриальной экономике.
FIVE необоснованные предположения
Многие из моих коллег, бразильский утверждают, что не существует такого понятия, как стратегическое планирование в среду третьего мира. Более точную оценку, я думаю, что фирмы имеют стратегии и соответствие этих стратегий с их структур, но таким образом, совершенно иначе, чем можно было бы ожидать от чтения современной литературы по вопросам стратегии. Современные модели стратегического не работают в Бразилии, потому что они делают по меньшей мере пять предположений о бизнес-среде, не оправдано в большинстве стран "третьего мира":
1. Фирмы работают в свободное конкурентного рынка;
2. Фирмы работают в условиях эластичности цен и классического эффекта масштаба;
3. Фирмы работают в условиях крайней мере умеренный предсказуемость;
4. Новаторы получить конкурентные преимущества;
5. Доля рынка является важнейшим фактором в фирменном исполнении.
Конечно, эти предположения не проводить все время в западных странах, но они достаточно точные описания основных принципов. Как мы рассмотрим каждый из этих предположений в свете бразильского опыта предприятия, мы видим, что ни один из них хороший дескрипторов статус-кво.
Фирмы действуют в свободно
Конкурентный рынок
Конкурс, присущие концепции стратегии. Со времени появления этого слова в военной мысли в последние научные исследования, стратегия предполагает конкуренцию за ограниченные ресурсы. Кроме того, предполагается, что этот конкурс является справедливой, основанной главным образом на сильные и слабые стороны конкурирующих компаний, а не внешних критериев. Такая конкуренция никогда не были типичными для Бразилии и большинства других стран третьего мира рынках.
Во-первых, цены на большинство определяются постановлением правительства. Государство устанавливает цены за счет "отрасли советов", состоящий из представителей промышленности и правительства. Это требует конкурентов объединяться для переговоров максимально возможной цене. Таким образом, размер прибыли зависят не от конкуренции между фирмами, но и переговоров с правительством.
Ограниченная доступность капитала, экономической нестабильности, и культурные факторы в совокупности ослабить темпами создания предприятий, поэтому концентрации в отрасли значительно выше в странах третьего мира, чем в США и Европе. Олигополистического конкуренции является правилом, и олигополии меньше членов, чем в годы Первой мировой. Наконец, государство является крупным игроком в экономике, поглощая значительную часть частного сектора выход. Государственные контракты редко распределяются на конкурсной основе. Напротив, политические и националистические критерии доминирующего положения. Конкуренция между фирмами в сфере строительства, капитальных товаров и других отраслей промышленности, которые поставляют правительство стремится провести на политической арене, а не на рынке. Поскольку национальные политики находятся под контролем тесно сплоченные группировки, наличие nepotistic связи с государством, является барьером для доступа на рынок предприятий, которые поставляют в государственном секторе.
Фирмы работают в условиях Цена
Эластичность и классические эффект масштаба
Цена является ключевым компонентом традиционного стратегического мышления. Например, Портер (1980) выделяет значительные энергии "стратегии низких цен", как основной подход к ведению бизнеса. Эластичность и экономии масштаба основные понятия в стратегии ценообразования. Тем не менее, эти два фактора, как правило, отсутствует в Бразилии. Мало того, что контроль над ценами уничтожить упругости (продукты почти всегда по цене максимально допустимый уровень), но бимодальное распределение богатства большинства стран третьего мира дальнейшего подавляет явление.
В Бразилии бедных составляют огромный и во многом однородных большинство, и богатые несколько собственных большая часть богатства. Средний класс крошечных американских или европейских стандартов. В результате, основная масса рынков для основных товаров, которые должны быть приобретены независимо от цены. Несущественные продукции, как правило, предназначены для приобретения предметов роскоши, где цена является второй план. Потому что эти роскошные рынках настолько малы, экономия на масштабах, не входят в принятии стратегических решений, поскольку они могут в развитых странах, где доход более широко распространены.
Высокая стоимость капитала в Бразилии еще больше осложняет экономии от масштаба. При высокой инфляции, быстрое обесценение валюты и импортных ограничений, капитального ремонта, необходимых для реализации эффекта масштаба стоят дорого и рискованно. Большинство предприятий предпочитают мириться с неэффективностью производства, а не пройти риски вложения капитала.
Фирмы работают в условиях
Некоторые Предсказуемость
Бизнес стратегов в западных промышленно развитых стран предположить, что окружающая среда является достаточно предсказуемым, чтобы среднесрочных и долгосрочных планов достаточно надежным, чтобы служить в качестве руководства к действию во времени. Планирование предполагает некоторую способность сделать достаточно точные вероятностные утверждения о будущем. Часто окружающей среды в странах третьего мира, столь неустойчивыми, что спекулятивные маневрирования, а не последовательного планирования видных подход к бизнесу.
Неполный список изменений и неопределенности, в Бразилии за последние десять лет демонстрируют трудности в принятии значимых прогнозов (1986 Галл, 1987):
1. В период с 1985 по 1988 год, ежемесячные темпы инфляции варьировались от -2 до более 30 процентов. Лучшие прогнозы годовой инфляции упустить свой знак по 50 и более процентов.
2. Хотя правительство приняло меры по сокращению государственного вмешательства в экономику и приватизации государственных компаний, новая конституция была написана, который предлагает национализации добычи, переработки нефти и распределения, а также других отраслей промышленности. Текст проекта конституции больше, чем тысячи страниц в длину и диктует вопросы, как тривиальные, как оплатить отпуск и колледжей обучение.
3. В пять лет, по крайней мере три всеобщие забастовки были вызваны, два почтовых ударов (один длительностью более месяца), и несколько ударов транспорта.
4. В тот же пятилетний период, государство объявило об одностороннем моратории на погашение внешней задолженности и подписали соглашения с Международным валютным фондом.
5. Практически все посты в федеральных министерствах и президентских кабинет обратились по крайней мере один раз. Длина президентский срок был вопрос ожесточенные споры в течение трех лет.
6. За многие годы, по крайней мере пять различных хозяйственных планов ("pacotes", или "пакеты" по-португальски) существенно изменили основных экономических показателей. Курсы валют, заработная плата, заработная плата, цены, ограничения импорта, налоговые ставки, а процентные ставки меняются каждый раз новый пакет наказания.
7. Был принят закон об амнистии тех, которые имеют задолженность по одной особенно катастрофического экономического плана.
8. За пять лет число политических партий в два раза. Один из американских экспатриантов подытожил следующим образом: "Какие константы в США являются переменными здесь.
Те, кто запуска успешных инноваций
Конкурентное преимущество
Планирования и управления инновационной является важным аспектом западной стратегической мысли. Новые изделия является одним из основных критерием эффективности многих предприятий в промышленно развитых странах. Miles и "старатель Сноу," (1978), например, выживает, будучи первой на рынке инноваций, а затем отказ от продуктов, как серьезные конкуренты появляются.
Хотя изменения, безусловно, постоянная в Бразилии, инновации-видимому, не играют столь важную роль. Есть несколько причин для этого. Большинство новых продуктов берут свое начало в развитых странах. Прежде чем новый продукт ввозится в страну, положения о передаче технологии и за интеллектуальную собственность должны быть сделаны.
Государство регулирует каждый шаг этого процесса, который сопряжен с бюрократией и коррупцией. Некоторые новые технологии запрещены прямые, другие томятся в ожидании утверждения правительством. Это стимулирует оживленную торговлю контрабандой, который процветает на окраинах законной предпринимательской деятельности. Правительство контролирует, с одной стороны, и контрабанды, с другой, препятствуют внедрению инноваций в качестве законной предпринимательской стратегии.
Микрокомпьютер промышленности является хорошим примером этих трудностей. Бразильское правительство запрещает иностранным компаниям от производства ПК в Бразилии, но и запрещает импорт готовых компьютеров и многих компонентов. Потому что главными действующими лицами на рынке PC мире крупных транснациональных корпораций, практически все компьютеры марки, официально запрещено в Бразилии. И потому, что местные компании не имеют доступа к технологии транснациональных корпораций, местного производства микрокомпьютеров технологически устаревшие, прежде чем они производятся.
В то же время, более совершенных иностранными контрабанды пользуется большим спросом, особенно небольших ноутбуков и другой продукции далеко за пределы технической понять местных компаний. Из зарубежного программного обеспечения также запрещено, в основном несанкционированные копии используются. Местные домов программного обеспечения не хотят писать программное обеспечение общей цели, потому что незаконные копии иностранных продуктов, широко доступны. В результате, бразильская промышленность PC функционально иммунной к инновациям, за исключением незначительных дополнительных изменений, которые происходят в созревания сегментов рынка. Местной промышленности, по оценкам, более десяти лет за ее зарубежными партнерами.
Даже если предприятие успешно очищает многочисленные бюрократические и юридические препятствия, барьеры и трудности в изобилии. Инновации, которые успешно в годы Первой мировой будут устанавливать высокую цену и все же не может принять в среду третьего мира. Культурных и демографических различий означает, что маркетинг призывы должны быть переработанную или по крайней мере тщательно протестированы на месте, и уже упоминалось распределения богатства кардинально изменяет размер и сегментации рынков. Кроме того, политической и экономической нестабильности Бразилия делает запуск любого нового продукта рискованно. В результате, новые продукты вводятся только после их принятия в промышленно развитых странах стала настолько распространена, как практически гарантировать успех на рынке в Бразилии. Таким образом, хотя инновационных продуктов является вариант, то она редко соответствует стратегическим направлением бизнеса. Вместо этого нововведения будут введены в оппортунистических, кое-мода, резких изменений в политике правительства, экономических условий и имеющихся технологий.
Доля рынка является важным фактором в
Оценка эффективности
Рыночная доля является одним из двух основных переменных, используемых в Boston Consulting Group подход к стратегии, и она занимает видное место в других подходах. Этот акцент, вероятно, хорошо помещается в США и Европе; исследования неоднократно демонстрируют тесную связь между долей рынка и возврат на инвестиции. В Бразилии, однако, доля на рынке часто не открыт для манипуляций со стороны фирмы. Вышеуказанных ограничений на капитал часто задаваемые верхняя граница, насколько может быть произведено, так что серьезных изменений в часть стала маловероятной. Кроме того, дефицитного оборудования капитала и барьеры для входа сделать запас более привлекательным и значимым критерием, чем поделиться.
Отсутствие национальной интеграции и преобладание региональных рынков также уменьшить значение доли рынка для многих продуктов. Например, в крупных национальных производителей безалкогольных напитков в Бразилии участвовать в олигополистической конкуренции за долю на внутреннем рынке. Тем не менее, местные производители в средних городах интерьера (население 100000 до 500000) продавать под собственными брендами наряду с Coca-Cola и Pepsi. Они мало рекламы и продают их семейная продуктовых магазинов, баров, а также региональных сетей супермаркетов. Изрядное количество дела ведутся путем загрузки бортовой и троллинг улицам с мегафоном.
Редко делает город более чем один из этих производителей. Бренды из соседних городов могут конкурировать, отправив несколько грузов на соперничающие территории, но такие вылазки почти никогда не приведет к широкомасштабным географического распределения. Эта же картина существует для мыла, специи, игрушки, конфеты и множество других низкотехнологичных товаров. Часто местные капиталист будет принадлежать несколько таких предприятий, которые, вместе взятые, имеют значительное влияние на местах, но у которых нет ни технологий, ни управленческого опыта пересечь региональных границ. Для таких предприятий, доля на рынке не является основным критерием.
Для многих отраслей, этот сценарий приводит к двухуровневой структуры рынка. Небольшое число крупных национальных производителей занимают высокое качество или современный сегментов рынка, в то время как региональные проблемы занимают более низкого качества или традиционных конца. Ни уровня делает серьезных продвижений на другой домен, а рыночная доля региональных фирм только периферической озабоченность. Многие другие отрасли промышленности, таких как керамика, строительные материалы, строительство, целиком региональный характер, без существенных национальном конкурсе.
Национальных стратегий,
Из вышесказанного должно быть очевидно, что основы западной стратегической концепции, как правило, отсутствуют в бразильском окружающей среды. Тем не менее, я пришел к считаю, что бразильские компании имеют стратегические планы и действовать в соответствии со своим восприятием этого видения. Некоторые из них похожи на стратегических концепций нашли в промышленно развитых странах, но интересный поворот. Другие совершенно отличается от всего, я видел в США или Европе.
Полная линия
По сравнению с бразильской фирмы, американских и европейских конкурентов, как правило, более дифференцированной в их предложениях продукта. Например, Chrysler традиционно делается также на микроавтобусах, а левой вагонов станции Ford и General Motors. Haagen-Dazs целей в верхней части рынка мороженого, а Борден адреса различных покупателя.
В Бразилии, регулирование цен, минимальная дифференциация на рынке, и отраслевой концентрации в сговор с целью устранения дифференциации среди конкурентов. Вместо этого, многие компании имеют полный, сбалансированный продукт линии, что "конкурировать" голова к голове с весьма сходными предложениями других фирм. Эти "полную линейку" компании выглядят очень похожими друг на друга в линейке продуктов, цены, качество, и даже организационную структуру. Если они делают различие, часто по явно тривиальным таких факторов, как география и реселлеры.
Бизнес мороженого в Бразилии характерна стратегия полный он-лайн. Помимо небольших магазинов мороженого Существуют три основных игроков, один принадлежащий Генеральной Foods, один "Нестле", и одна фирма, основанная национальных итальянских иммигрантов. Все три предлагают практически идентичный продукт линии при одинаковых ценах. Их продукция составляет от простого фруктового фруктовое мороженое на дорогих тортов мороженого. Хотя Есть небольшие различия в восприятии вкуса и упаковки, размер продукта и типа идентичны.
Распределение, кажется, единственный пункт, по которым фирмы активно конкурируют. Мороженое, как правило, продаются из морозильных камер в углу продуктовые магазины, пекарни, а также небольших баров. Все три компании мороженое поставки морозильных камер, морозильные камеры и все того же размера (только один подходящую модель выпускается в Бразилии). Поскольку большинство точек малы, только один бренд могут быть размещены на данной торговой точке. Потому что продукт очень похожи, мало мотивации менять поставщиков раз счет был создан, чтобы поставки новых рынков сбыта является единственной областью, в которой доля на рынке может оказать влияние. В Бразилии, полный курс является типичным в шинах, прохладительные напитки, мороженое и другие серийных продуктов, подлежащих контроля над ценами и олигополистической конкуренции.
В соответствии со стратегией полного ассортимента, распределение становится ключевым направлением конкуренции и доставки, сроки, и в плену в сравнении с другими каналами компаний наиболее важные моменты дифференциации. Так, например, Firestone и Pirelli практически идентичные предложения продукт с точки зрения цены и приложения, но Файерстоун эксклюзивных дистрибьюторов и большее число торговых точек в интерьер города, в то время как Pirelli продает различные розничные торговцы и концентрируется на столичных городах.
Промышленные Emporium
Промышленных торговый центр обязан своим существованием Региональная рынков и экономическая характеристика летучести третьего мира. (Gerald Рейсса [1979] первым названы и описаны стратегии промышленного торговый центр.) Эта организационная форма была когда-то очень важным в Бразилии, но сейчас, похоже, ослабевает медленно, так как рынки стали более комплексными. Тем не менее, страна таит в себе ряд весьма влиятельных фирм, которые соответствуют торговый центр модели.
Промышленных торговый центр начинается тогда, когда успешные продавца / владельца недвижимости начинает приобретать компании-производители, которые производят товары, которые могут быть проданы в магазинах родителей. Преобладание мелких, региональных производства позволяет розничной торговли ввести производственная деятельность без неоправданного риска.
Циклы бумов и спадов экономик стран Третьего мира облегчения процесса приобретения. Поскольку экономика движется в один из своих частых спад, компании, которые брали займы для финансирования их создания или расширения в период бума стал неплатежеспособным и могут быть приобретены задешево этими денежными средствами. Успешного продавца следит за его ликвидности тесно и скупает слабые фирмы во время бюст период для использования в качестве поставщиков в период экономического бума. Со временем, более вертикальная интеграция может осуществляться в качестве поставщиков производителей и пользователей побочных продуктов, приобретенных, но движущей логике приобретений является способность данного продукта для продажи через дистрибьюторскую продавца каналах.
До тех пор, как "универсальный магазин", продажа широкого спектра товаров, не вытеснила более специализированных учреждений, промышленных торговый центр может вырасти до включают огромное разнообразие производителей. Крупнейшей бразильской группы такого рода, Industrias реунидас Ermilino Матараццо, когда-то контролировали 56 заводов по производству, среди прочего, бумага, текстиль, масло, керамика, растительное масло, цемент.
Промышленных торговый центр использует элементарный организационной структуры. Владелец делает приобретение решений и следит за рудиментарных финансовой и производственной информации, доверенных помощников, которые отвечают за отдельные предприятия. Помимо сканирования условия для возможного приобретения, торговый центр является равнодушного с конкурентами, информацию о рынке, технологические изменения, или эффективности. Порабощенных торговых точек поставки уверен спроса на промышленное производство и концентрации на региональных рынках позволяет избежать серьезной конкуренции, за исключением времени от подобных конгломератов.
До тех пор, как рынки и технологии остаются относительно неразвитой экономикой и региональных промышленных торговый центр может накопить значительный размер и прибыли за счет приобретения жертв последовательных экономических и политических кризисов. Как технологического развития и национальной интеграции расти, однако, промышленных торговый центр будет терять позиции на специализированных фирм с более информационных систем, технических и управленческих знаний. Некоторые промышленные Эмпория выжили усиления интеграции и технологического развития путем передачи своих торговых точек с товарами на национальном уровне распределенных сложных конкурентов, или при перемещении в производство с низкой технической продукции традиционно выступили кустарной промышленности. Другие адаптированы, специализирующихся, сужение сферы их применения, и стать национальным самих производителей.
Содержанки
Эта стратегия обязана своим существованием обширного государственного вмешательства общего в странах третьего мира. наиболее важных активов все женщины являются широкие и тесные контакты с национальными правительствами. Часто она принадлежит сильным местные или региональные политические династии. Политические контакты все женщины используются для определения экономических приоритетов центрального правительства и множество бюро, щиты, и государственные предприятия, и обеспечить приток денег из государственной казны на эти сохранившихся женщина.
Помимо нее чисто nepotistic связей, все женщины развивается административных навыков и стратегий борьбы с правительством. Она понимает, что бюрократические категории и документы, которые непостижимым для предприятий, посвященный частным сектором. Она имеет терпение и гибкость, чтобы дождаться соответствующего политического момента, чтобы ее увертюры. Она следит широкий спектр законодательных актов для его доход возможностей.
Женщина держит все не лояльность к конкретной деятельности или филиала, производственной деятельности. Скорее, ее деятельность определяется почти исключительно от наличия государственных стимулов. Если правительство делает плотины, все женщины будут заключить контракт для очистки резервуара сайтов древесины. Если правительство является приобретение удобрений для распространения среди крестьян, все женщины будут подписать контракт на поставку с правительством и приобретение удобрений компании. Если правительство начинает программу лесовосстановления, все женщины будут заключить контракт, чтобы посадить деревья.
Потому что все женщины обычно не имеет основных технических специалистов, она предпочитает низкотехнологичные, трудоемкие проекты, требующие специального оборудования маленький капитал. Субконтрактинг, консорциумы и другие правовые махинации привыкли держать государственные контракты без значительных инвестиций в оборудование и опыт. Эта поза способствует бюрократических организаций с очень высоким административных накладных расходов и отличные навыки ведения переговоров. Бюрократия и накладные расходы и обеспечить место, чтобы использовать политические союзники между правительственными назначениями и погасить взаимные услуги.
Бич все женщины изменения в политической системе. Один консалтинговой фирмы видных государственных контрактов разработала большой штат сотрудников и сделали огромные прибыли предоставления федеральных агентств и государственных предприятий всеми мыслимыми услуг, начиная от отношения человека к подготовке маркетинговых планов для государственных кооперативов. Через три месяца после его главный политический покровитель, известный министр финансов, упал в немилость, счетов этой компании сократилась на две трети. В течение года фирма была вымерших, а просто не могли конкурировать на рынке частного жилья.
Некоторые женщины по-прежнему пытаются выжить без разбора на союзы с так много политических сил, как это возможно. Это, однако, извлечь лишь незначительные политические добычи. Другие выжить, потому что они ассоциируются с традиционной региональной династий, которые получают свою власть от региона и родства, а не партии или идеологии. Они кажутся наиболее надежными. Третьи жизнеспособного частного сектора продукт, который несет фирма в виде политически трудные времена.
"Мы можем сделать что угодно" Стратегия
Вышеупомянутых барьеров на пути вступления импорта и технологии означает, что новые продукты, как правило, введены в Бразилии в рамках процесса импортозамещения. Большинство импортных тарифов нести 200 или более процентов, а импорт некоторых продуктов, таких как автомобили и персональные компьютеры, запрещено сразу. Хотя технология извне строго ограничены, Бразилия находится в постоянном необходимость капитального оборудования для поддержки промышленного развития в один из самых быстрорастущих в мире популяций. Необходимость этого усугубляется правительством возбуждено проектов в области развития и требования к продукции собраны в Бразилии содержат определенные проценты местного производства компонентов.
После один аспект индустриализации становится все более или менее полными, спрос на средства производства в этой области становится застойной, и фирмы должны обратиться к другим областям оставаться растворителя. В то же время, ограничения на импорт препятствовать вступлению запасные части для старшего иностранного производства капитального оборудования, так что остаточная рынке для замены оборудования невероятное разнообразие брендов и приложений, всегда ищет поставщиков.
Эта констелляция условий благоприятствует компаниям, которые могут увеличить объем, но не обязательно эффективности их деятельности. Важными элементами в реализации ", мы можем сделать что-нибудь" Стратегия-видимому, включают в себя:
1. Сведение к минимуму специализированных инструментов и персонала;
2. Поддержание различных человека ресурсной базы, подчеркнув, практический опыт в различных областях;
3. Дополнительные адаптации существующих возможностей для новых проектов, копирование существующих технологий, а также лицензионных соглашений;
4. Разработка новых продуктов с использованием внутренних ресурсов, а не выход на новые рынки за счет приобретения.
Две классические примеры Cobrasma и Вильярес компаний. Оба были созданы в первой четверти века и сопровождается бразильского индустриализации на различных этапах его до настоящего времени. Вильярес начал главным образом в качестве лицензиата и представителя иностранной компании, в частности Атлас лифтов и Frigidaire, и развитые возможности техники в самых разнообразных средств производства, в том числе тяжелых электродвигателей, компрессоров, локомотивов, электрооборудование поколения, и капитальное оборудование для производства стали.
Cobrasma приступили к ремонту грузовых вагонов и в конечном итоге расширить в электрические автобусы, пригородные поезда, капитальное оборудование для металлургической промышленности, промышленные подшипники, и даже оборудование для ядерных реакторов. Обе компании объединить явно противоречащих друг другу элементов в их организационной макияж. Cobrasma тесно проведенных создания семьи и возможности, а традиционные, патерналистский стиль руководства. Их труд оплачивается ниже, чем в среднем, даже для инженеров и менеджеров. Тем не менее сотрудники обладать значительной самостоятельностью в проведении и разработке новых коммерческих возможностей. Просьбы о новых сотрудников утверждения легко и компания была энергичной, если не безрассудной, в осуществление новых проектов.
Хотя перспективы Вильярес 'несколько более "профессиональный" или бюрократических, компания также ведет предпринимательскую воздуха. Она переехала агрессивно из одной области производства средств производства в другую, как процесс индустриализации необходимости приобретения лицензий или копировальной техники, как мандат условиях. Вильярес несколько больше, чем дивизиональной Cobrasma, создание новых подразделений, которые соответствуют новой продукции, но стимул перейти на новый рынок может прийти из любого уголка компании. Навыки и инструменты прежнему носят общий характер и топ-менеджеры, похоже, готова принять практически любой проект, как бы ни технологически сложных и разнообразных, до тех пор, как адекватное финансовое вознаграждение присутствуют.
Несмотря на свою агрессивность, ни Вильярес ни Cobrasma делать приобретения. Их бизнес построен изнутри. Есть две причины для этого приходят на ум. Во-первых, большинство продуктов, внедряются в Бразилию, в первый раз, и не существует местная фирма будет обладать необходимой технологии или бизнес-опыт производства такой продукции. Во-вторых, общий характер и недифференцированных навыков и инструментов и организации из характера с частям включение опыта за пределами компаний в конкретных технологий.
Крепость
Каждая стратегия упомянутых до сих пор имеет свой собственный подход к непредсказуемости, типичный для бразильских экономических условий. Женщина может все хедж ее ставки за счет формирования связей с так много политических субъектов, которые могут иметь свой день в национальной политике, или она может избежать удары, окружающей среды при тесном сотрудничестве с седой региональных династий. "Мы можем сделать что-нибудь" стратегия гарантирует ее выживание через экстремальные, если неэффективным, гибкость. Торговый центр промышленной процветает на неустойчивый экономических циклов, сохраняя высокую ликвидность и покупке слабых фирм, которые не могут устоять не лучшие времена. Путем сопоставления конкурирующих продуктов и цен точно, полный выгоды линии относительно гарантий того, что все в будущем может принести будут привлечены в равной степени для всех игроков в олигополии.
Крепость стратегии вытекает непосредственно из необходимости выжить в суровых и непредсказуемых условий. В отличие от вышеуказанных стратегий, однако, это крепость, относительно мало изменений, как окружающая среда (или конкурентов) изменения. Скорее она изолирует себя от окружающей среды, насколько это возможно. Крепость, как правило, рассматривает в основе природных ресурсов, сырьевых товаров, которые всегда есть на рынке, но ограничен. Она не имеет задолженности, способствует несколько политических контактов, не входит в лицензировании или других соглашений, не дает никаких приобретений, избегает государственные стимулы, имеет мало или совсем нет инвестиций за пределами его физических активов, а также не обеспечивает интеграцию вперед в производство и распределение готовой продукции.
Его организация спартанских если не примитивны. Небольшое число топ-менеджеров (как правило, члены семьи) следить за операциями и принятия стратегических решений. Производственные предприятия в значительной степени независимы друг от друга, и какой-либо координации происходит на самом верху. Штатные должности почти отсутствуют, информационных систем минимальны, а дополнительные изменения.
Классический бразильский крепости также четвертой по величине компанией в стране, Industrias Votorantim. В 1987 году чистая прибыль Votorantim составил $ 276 млн от продажи 1,5 млрд. долларов. Это в лучшую сторону в трех крупных бразильских фирм, все государственные предприятия с коллективной потерю более 4,5 миллиарда долларов.
Как группа Матараццо, Votorantim был основан и вырос в бурный период между 1910 и 1930, когда неустойчивый циклы на основе кофе экономики попеременно создается и разрушается огромные состояния. В отличие от группы Matarazzo, с его обширной розничной сети и агрессивных поглощений, Votorantim сосредоточены на сырьевые товары, медленный рост и ограниченный ассортимент продукции. Первый предприятий Votorantim были в текстильной промышленности и производство цемента. Эти предприятия все еще работают сегодня. Стали, алюминия и тяжелых химических продуктов, были добавлены позднее. Со временем, другие металлы также добавил: никель, олово, марганец. Другие продукты были добавлены на протяжении многих лет, но все основные отрасли промышленности процесса, имеющих общие технологические характеристики и продать небольшое количество опытных пользователей.
Хотя компания никогда комплексного вперед в готовой продукции, ее комплексного назад по сравнению с самого начала. В дополнение к владеющие огромными участками земли на котором находится искомая сырья, компания мин своих бокситов и других полезных ископаемых и даже создает собственные электричество, чтобы избежать постоянно меняется, определяется правительством цен на электроэнергию. Покупает всегда были сделаны за счет нераспределенной прибыли, а не государственные ценные бумаги было выпущено до 1980-х.
Самостоятельный характер Votorantim делает его удивительно устойчивыми в условиях изменений в экономике. Никогда компания потеряла деньги. Если спрос на данный продукт снижается, или если правительство контроля над ценами удалить все надежды на получение прибыли, операции просто ограничить, пока ситуация не улучшается. Компании не нужно заботится о предоставлении нагрузки для сложных каналов распределения или выплаты капитальных затрат на дорогостоящее оборудование, процесс, поскольку Votorantim никогда не был готов взять на себя риски и решить сложности более агрессивных предпринимательского поведения. Если раз улучшить, операций по возвращению беженцев на полную мощность, но нового оборудования или предприятий добавляются только так быстро, как прибыль будет их финансирования.
Крепость не очень распространенная стратегия, Бразилии, возможно, потому, что многие бразильские компании начали продажей импортной продукции, а затем переехал в производство, но некоторые крупные компании, как представляется, после этого маршрута. Самая крупная строительная компания в Бразилии, Камарго Корреа, некоторые крепости, как аспекты, хотя правительство с преобладанием тяжелой характер строительства в Бразилии потребовало квалифицированных лоббирования. Другие крепости находятся в бумажной и лесной продукции (Klabin, крупнейший производитель бумаги в Бразилии, является главным примером), а также другие основные продукты.
Данный список не более чем предположения, а также предложенных категорий не следует рассматривать как взаимоисключающие. Как правило, чтобы найти компании, которые разделяют элементы различных стратегий, а также несколько компаний соответствовать стратегии точно. Кроме того, эти типы на основе моих субъективных впечатлений фирм я изучал, поддерживаемый то немногое, что официальное исследование было сделано на бразильских развития предпринимательства.
Однако, даже этот очень разреженной данные свидетельствуют о том, что бразильский бизнес-стратегий, отличаются от европейских или американских стратегий в нескольких важных сферах. Поскольку экологические условия, изложенные в начале этой статьи и в других странах третьего мира, можно было бы ожидать аналогичных стратегических мер реагирования на возникающие в других странах. Таким образом, если бразильский случае совершенно нетипичные, американских фирм, действующих в странах третьего мира могут найти понимание с их местными коллегами более полезным, чем сведения о текущем состоянии стратегического мышления.
Ссылки
WR да Силвы, "Concentracao промышленной электронной Estrategia Empresarial", IMS Cadernos де Pos-graduacao, февраль 1983, с. 38-47.
JD Дэниелс, EW Ограм и LH Радебо, Международный бизнес: внешняя среда и операций (чтение, Массачусетс: Addison-Wesley, 1983).
W.H. Дэвидсон, Глобальный стратегический менеджмент (Нью-Йорк: Wiley, 1982).
П. Эванс, "государство, столица, и трансформация зависимость: Бразильский Дело Компьютер", "World Development, июль 1986, с. 791-816.
F. Fajnzylber, "Oligopolio, Empresas Transnacionais электронной Estilos де Desenvolvimento", Estudos CEBRAP, м
F. Fajnzylber и TT Мартинес, Лас-Empresas Transnacionales - Расширение Нивел Mundial Projeccion су у En La Industria Mexicana (Мексика: Фондо де Cultura, 1976).
Р. Фостер, "Бразилия спин в компьютерный век фоне инфляции, страх контроле", американский банкир, март 1986, стр. 2.
Н. Галль, "Четыре всадника Ride Again (коррупции, социализм, урбанизация и гражданских беспорядков в развивающихся странах)," Форбс ", июль 1986, с. 95-97.
Н. Галль ", головотяпства в Бразилии", "Форбс", июль 1987, с. 39-40.
Г. D. Харрелл и R.O. Кейфер, "Многонациональная стратегическим портфелем рынка", МГУ Бизнес разделы, Winter 1981, с. 5-15.
CW Хофер и Д. Шендел, разработке стратегии: Аналитический Концепции (Сент-Пол, Миннесота: Запад, 1978).
D. Макмиллана, К. Хамбрик и D.L. День ", продуктового портфеля и прибыльности: PIMS-анализа промышленных предприятий продукта", Академия управления Journal, декабрь 1982, с. 733-735.
М. Мерхав, Dependencia TECNOLOGICA, Monopolio у Crescimento (Буэнос-Айрес: Edicoes Periferia, 1972).
R.E. Miles и C.C. Снег, организационной стратегии, структуры и процессов (New York: McGraw-Hill, 1978).
ME Портер Конкурентная стратегия (New York: Free Press, 1980).
Г. Рейс, "Развитие бразильского промышленного предприятия: Историческая перспектива", докторской диссертации, Калифорнийский университет в Беркли, 1979.
Рид Е. Нельсон доцент кафедры менеджмента в Луизиане Tech University, Растон.
