Управление несколькими каналами - сочетание прямых и косвенных каналов сбыта
Управление несколькими Каналы
Источник управления должна быть совместной маркетинговой деятельности. Производители активизировали свои прямые каналы продаж с помощью косвенных каналов распределения, чтобы охватить различные сегменты более эффективно и результативно. Купить провести линию завода-изготовителя, поскольку они могут делать вещи для производителей и конечных пользователей лучше, чем могут либо напрямую, и зарабатывать деньги в этом процессе. В результате, каждый должен выгоды. Учебники по маркетингу оживленно говорить об этих "других партнеров по маркетингу", "стратегические альянсы" и "выиграть-выиграть обменов".
Но слишком часто в последние годы, многоканальная механизмы не работают, как планировалось. Производители жалуются, что их посредников, которые, как правило выполнять много различных продуктов, "не понимают наших продуктов", как правило, "ordertakers, а не маркетологов," часто "принять наше обучение и кооператив объявление деньги, а потом продать линии конкурента, "и - громче всех - продавать в конкурентной борьбе с прямой канал продаж и т. д. угрозу отношения с" нашим клиентам ". Купить часто жалуются, что их поставщиков, которые, как правило франшизы количество посредников, а также их прямые каналы продаж ", не обеспечивают достаточной профессиональной подготовки и поддержки", как правило, "ожидать слишком многого на несколько процентных пунктов в функциональной скидки", часто "поощрять intrabrand конкуренции среди посредников, которые разрушают поля", и - что наиболее громко - место прямого канала продаж в конкурентной борьбе с реселлером и так угрозу отношения с "нашим клиентам". Конфликт заменяет сотрудничество, в результате часто путаница клиентов и потери прибыли от продаж, доли рынка и конкурентное положение.
Тем не менее, через десять лет после введения непрямых каналов, по-прежнему существуют периодические конфликты между прямыми и непрямыми каналами в ISD. Один менеджер ISD оценку реселлеров компании следующим образом: "третий что-то сделать, третий есть потенциал, чтобы помочь нам, а третий ничего не сделали и не имеют потенциал". Выход на рынок по многим каналам и продолжал ставить вопросы относительно канал, который лучше всего отвечал бы потребностям клиента и конкурентное позиционирование в ISD. Менеджера, ответственного за продажи через УАК отметил:
Иногда регулярного прямого счета
Приглашаем VAR посредника участвовать в конкурсе на конкретный
работу. Но респ ISD счет не будет
дать направление к VAR реселлера до
Похоже, что он не собирается получить
бизнес в любом случае. В одной из последних, например,
часть бизнеса с участием 200 системы
для крупных долларов за ставки. Когда
наши прямые отдела продаж понял, что теряет
бизнес, он тогда назывался в VAR
потому что специализированные приложения.
Но было уже слишком поздно. Победителем оказался
оказываются крупным поставщиком компьютеров, которые
было совместно с внутренними системами.
Штаб-квартира менеджер по маркетингу отметил, что руководители отрасли по-прежнему не дает косвенные каналы достаточного внимания:
Почти все руководители отрасли
Подошел от очень успешной прямой
продавцов. Кроме того, когда бизнес
идет прямо, руководитель филиала получает
кредит как для бронирования и доходов, но
косвенные результаты только бизнес в кредит
в отношении отдельных косвенные цели прибыли.
Тем не менее, вся система должна
работать так, чтобы менеджер филиала является
менеджер территории и направляет дело
возможность в канал, где он
могут быть обработаны лучшее.
С другой стороны, руководитель филиала области рассказал о трудностях, судить ли конкретная возможность продажи лучше всего подходил непосредственно или путем ссылки ведут к реселлера:
В общем, я не хочу, чтобы мои прямые продажи
повторений происходит после небольшого провода и время
отвлекаются от больших возможностей. Но
скажем, корпорация XYZ тушит ставку
для небольших систем и есть VAR
дилера, который имеет хорошую приложений
пакета. И пусть говорят, что бизнес
только потенциально пол-миллиона долларов так
наши прямые отдела продаж не должно его спина
колес происходит после нее. С другой стороны,
работа также требует много сетей,
ISD, где сильна, и это будет означать,
ногой в дверь XYZ и возможность
продать более позднее через наши линии продуктов.
Куда мне обратиться, что бизнес?
Респ ISD продаж отметила: "Наша самая большая VAR счета и проводить линии конкурентов. Так что, если я ставлю в много времени и усилий, помогая VAR чтобы получить заказ, время потрачено впустую, если VAR продает линии конкурента". Между тем, отдел общего руководства было не ясно, каковы относительные затраты на продажи через каждый канал: косвенные каналы означало гораздо ниже продаж коэффициенты расходов, чем прямые продажи усилия для ИСД, а также значительно ниже, чистая рентабельность осуществляется ISD - в первую очередь из-за функциональных предоставляются скидки до ISD в реселлеров. Какой канал, то, на самом деле более рентабельным для ISD?
Наконец, старший менеджер считает, многоканальный конфликтов выходит за рамки продажи расходы, выплаты компенсаций, а также организационные механизмы: "Есть около 600 человек в нашей прямых продаж и высокий процент из них действительно не верю в косвенными путями, поскольку они рассматривают ее как конкуренция. Мы все росли как прямые продажи организации, и есть проблема здесь культурных изменений ".
История ISD должно показаться вам знакомым руководителям на самых компьютерных фирмах и многих других производителей, которые в течение последних десяти лет, стали свидетелями значительного увеличения числа и сложности связей канала на своих фирм. Организация для многоканального распределения становится все более ключевым элементом маркетингового успеха в таких фирм, но зачастую это делается на разовой основе, что влечет за собой повторил, дорогостоящим, и часто травмирующих итераций в стратегии распределения. В этой статье мы рассмотрим три ключевых аспекта многоканального управления:
1. Причины роста в многоканальных системах, а также последствия для многих производителей;
2. Два основных типа многоканальных системах, а также их различные методы "рисование линии" между прямым и реселлеров, а также и
3. Факторы, влияющие на каждый вид канала организации и вопросы управления, присущего каждому подход.
ПОЧЕМУ расцветают сто цветов:
РОСТ в многоканальных системах
Существует в настоящее время традиции (уходящую корнями по крайней мере, до 1939 известная Фонда "XX век Доклад ли Распределение слишком дорого?) Повторных утверждает, что оптовая часть дистрибьютором многих канальных систем быстро приближается" износа "или" затмение, "в то время как производитель часть якобы собирается продлить ее" доминирования "и прямой контроль над большей частью функций канала. Эта точка зрения продолжает быть изложены в учебниках и влиятельных до недавнего времени, правительственные отчеты и антимонопольное законодательство мышления. Но этого не произошло, и во многих отраслях дистрибьюторов выросли в силу.
По американским данным торговли, доля от общего объема продаж электрооборудования и оборудования приходится на дистрибьюторов увеличилось с 34 процентов в 1963 году до 45 процентов в 1982 году (последний год, за который имеются данные), а объем продаж через отделения производителей сократилась с 58 процентов до 41 процентов. В электронике, более технически сложный продукт категории часто рассматривается как менее "подходящего" для посредников, дистрибуторов увеличили свою долю с 36 процентов до 40 процентов за этот период. И в основных промышленных машин и оборудования, дистрибьютор продаж увеличился с 45 процентов до 57 процентов, а прямые продажи производителей сократилась с 37 процентов до 29 процентов. Во всех промышленных групп, кроме того, оптовики увеличили свою долю в общем объеме примерно с 50 процентов в 1972 году до 58 процентов в 1982 году, в то время как прямые продажи производителей сократилась с 37 процентов до 31 процентов в течение этого десятилетия.
В бум 1980-х годов, история та же: оптовая торговля реальный рост росли быстрее, чем реальный рост ВВП и, по мнению наблюдателей, будет продолжать это делать по крайней мере до середины 1990-х годов (Arthur Andersen 1987). Эта тенденция является еще более значительным, если учесть, что распределение зависит, в частности по изготовлению сегмент экономики, который в Соединенных Штатах не заметно возросла и была значительно реорганизована в 1980-х. Там произошел сдвиг в структуре общего объема инвестиций и производства продукции, большинство роста в традиционно производителя преобладают такие категории, как высокие технологии и снижение посредника интенсивных такие категории, как основные механизмы и материалы. Ясно, что посредники во многих отраслях промышленности может эхо комментарий Марка Твена о том, что "Слухи о моей смерти сильно преувеличены". Купить на самом деле играют все большую роль в нашей экономике, а во многих отраслях промышленности, имеют большее влияние, чем с клиентами, поставщиками. Одним из результатов является то, что последнее обследование (промышленное Распределение 1985) показывает, что более чем три четверти всех промышленных производители используют какой-то промежуточный канал в дополнение к прямым продажам.
Чем можно объяснить все более заметная роль посредников во многих системах канал? Ответ представляет собой комбинацию из двух внешних тенденций и два изменения в посредники сами.
Продажа затраты. Оценки показывают, что расходы на личные продажи выросли на 160 процентов в период между 1975 и 1987 годах. Предприятия прямые продажи клиентам, понесенные высокие затраты на продажи вызова, в среднем $ 291 в 1987 году, те, кто продает посредникам в среднем $ 204 (Новости, 1988). Кроме того, в то время как средние расходы на бизнес-бизнес продаж увеличился на вызов в годовом исчислении составляет немногим более 11 процентов в период с 1977 по 1987 год, средний годовой объем продаж на продавца вырос всего в 5,5 процента. Портативные компьютеры и другие технологии могут сделать отдельные продавцы более продуктивными, но продуктивность продаж производителя часто уменьшилась - в первую очередь из-за времени, которое средний продавца проводит "не продает" (административные задачи, внутренние совещания и поездки) , который вырос с 12,6 до 15 часов в неделю, дополнительные 120 nonselling часов в год (О'Коннелл 1988).
Реселлеры способны к группе товаров многих производителей, получив продажи экономикой и транзакций сокращения расходов на каждый звонок и дать им возможность достичь счетов, которые не могут быть эффективно обслуживать продаж какого-либо одного производителя. Кроме того, получив новый клиент часто требует нескольких коммерческих визитов, когда стоимость этих звонков будет добавлен в накладные расходы и расходы на поддержку, присущие многим направить усилия продажи, различия могут быть убедительными. Несмотря на старую поговорку, что "цена в посредника", способность поставщика к экономии расходов на продажу, часто означает способность конкурировать по ценам в несколько аккаунтов и с более обширными знаниями в области структуры кросс-продукта покупке на этих счетах.
Кроме того, слияний, поглощений, а также увеличение в национальных и международных источников стратегии означает, что во многих промышленных категорий продуктов, пользователь клиенты все чаще требуют поставки в различных местах получения. Согласно одной из оценок (Arthur Andersen 1987) показывает, что доля в общем объеме промышленного продаж для клиентов с несколькими приемных пунктов увеличилось в три раза с 1970 года и почти в два раза с 1980 года. Эта тенденция означает дальнейший рост будет к рыночной цене, которая стремится в пользу multilocation поставщика. Этот распределитель можете разместить необходимые запасы в местах расположения региональных, тем самым сохраняя ниже уровня запасов в каждом из многих местных складах, доставить несколько элементов того же порядка, и таким образом распространять эти расходы в более широком линейки продуктов, чем любой производитель обычно можно.
Точно по графику "Управление запасами (JIT). Вдохновленные частично общий интерес в японских методов управления в 1980-х годов, а более конкретный интерес в снижении инвентаризации текущие расходы в период высоких реальных процентных ставок, JIT в настоящее время широко распространена во многих отраслях промышленности. Как часть более всеобъемлющей время стратегии, основанные на (Стебель 1988; Бауэр и Hout 1988), JIT влияет на каналы системы двумя способами:
* Он сжимает для цикла, ставя ставку на наличие инвентаря, когда и где это необходимо. Для их более широкой производственной деятельности и сферы экономики означает оптовики часто лучше, чем производители, чтобы быстро реагировать на это требование. Кроме того, всегда чувствителен к воздействию оборотного капитала требованиям их бизнеса, владелец-операторы многих промышленных дистрибьюторов часто имеют более глубокое понимание, чем их поставщиками товарно-материальных запасов и расходы на обработку.
* Это повышает для заполнения курса ожиданий, так как сущность JIT является предоставление материалов в момент они нужны. И наоборот, неспособность заполнить данный порядок, когда запланированные может означать прекращение производства для промышленных клиентов. В Японии такой точности необходимо JIT достигается отчасти потому, что поставщики часто располагаются вблизи своих клиентов. Заказы могут быть размещены, отправлены и получены в час. Кроме того, многие японские промышленным потребителям собственные контрольные пакеты акций в своих ключевых поставщиков и, таким образом команда влияния, которая идет с собственности. В США и на международных рынках, однако, расстояние значительно больше, и несколько промышленных потребителей иметь такую же степень контроля интересы своих поставщиков, что многие японские фирмы делать. Поэтому посредники, управление потоком нескольких элементов от производителей к клиентам, стать более заметной частью JIT системы в экономике США и, можно предположить, более комплексного после 1992 европейскую экономику.
Две взаимосвязанные изменения в распределении инфраструктура сама по себе также повлияли на канал управления требованиями для многих производителей.
Концентрация. За последние два десятилетия, крупные фирмы, распределение multilocation выросли в размер, с увеличением доли рынка перепродажи из более мелких "мама-и поп-" дистрибьюторов. Десять крупнейших дистрибьюторов электроники, например, увеличить их совокупная доля в объеме продаж дистрибьютора с менее чем 40 процентов в середине 1970-х годов до почти 60 процентов к концу 1980-х. В сфере поставки больницу, один национальный дистрибьютор, американские больницы, поставка, и пять крупных региональных сетей увеличилась доля продаж дистрибьютора с менее чем 25 процентов до более чем 50 процентов за этот период. Аналогичные тенденции нашли в канале демографии многих отраслях промышленности, а также имеют важные последствия для производитель-посредник отношений.
Во-первых, крупные организации распределения часто имеют больше изощренности управления, чем их меньше, местные конкуренты. Цепей, через их покупательной способности и многочисленные места выпаса, часто соответствуют или выше местного дистрибьютора в условиях поставки, сохранив преимущество по издержкам.
Во-вторых, какой-либо один поставщик обычно приходится гораздо меньшая доля в общем объеме продаж в цепочке поставщика, чем в традиционных промышленных поставщика. Это обычно означает, пропорциональное потери поставщиком влияние крупных дистрибьюторов и больший акцент на тактике и стратегии, направленные на поддержание "доля поставщиком ума" на поставщика. Часто это означает, руководство больше линейки продуктов поставщика путем перепродажи каналов, усиливая потенциал возможного конфликта с прямых каналов продаж.
В-третьих, масштабы и охват большой цепи распределения может помочь ей предложить клиентам в комплекте покупке соглашений, которые снижают их обработки заказов расходы, "премьер-поставщика" программы (в которой больше клиентов согласиться приобрести определенный процент от их потребностей в категорию товара от поставщика в обмен на количество скидок и различные услуги, материалы для обработки), или "системы продажи" контрактов (в котором заказчика и поставщика установить соглашение о долгосрочных заказов и распространение многих часто заказываемых продуктов, таких как MRO предметов или расходных поставки). С течением времени все эти программы одолжить вещества ссылки реселлеров к "нашим клиентам".
Концентрация и компьютеризация являются взаимосвязанными тенденциями в сфере распределения. Капитальных вложений, необходимых для этих обширных системы часто недоступны меньше поставщика, не в масштабах, необходимых, чтобы оправдать затраты. С другой стороны, в результате экономикой и клиентов покупке удобства обеспечивают дополнительные преимущества для цепи распределения, повышение степени слияния и приобретения активности среди продавцов и, следовательно, большей концентрации. Более того, хотя он-лайн связь с пользователями клиентов также доступны для производителей, необходимые инвестиции зачастую более реальной (и быстрее окупаемости) для крупных дистрибьюторов, по трем причинам: (1) больше проданных единиц товара, тем больше Преимущество присущих для ввода систем; (2) последующего уменьшения обработки заказов и других операционных издержек обычно имеет гораздо большее воздействие на структуру затрат распределения, а не производство, бизнес, и (3), потянув за участие многие поставщиков различных форматов заказ в единую систему, системы дистрибьюторов онлайн предоставить клиентам уровня покупательной удобства трудно для любой одного поставщика для подражания.
Одним из результатов является то, что во многих отраслях промышленности, дистрибьюторов и других посредников, развиваются от своей традиционной роли с точки зрения затрат трансфер-агентами, которые делают деньги на "перегрузки" и монтаж пакет дополнительных товаров для небольших клиентов крупных производителей. Многие дистрибьюторы в настоящее время большой добавленной стоимости услуг организаций, которые предоставляют для своих клиентов и поставщиков спектр функций из адаптацию продукции к материально-технической и управлению материалами.
более широкое использование компьютерной индустрии дистрибьюторов, VAR, и другие посредники иллюстрирует тенденцию услуг с добавленной стоимостью, и некоторые из последствий для традиционно прямые продажи, одноканальный производителей. Как цены на оборудование сократились в 1970, он стал тяжелее многих компьютерных фирмах экономически оправдать прямых продаж на счета, которые не в порядке все больше и больше объемов. Типичной реакцией было франшизы дистрибьюторов и создания определенного размера, порядка ниже, продажи которого были сделаны через посредников. Тогда, как и сетей общего интерфейса продукта, начали появляться в 1980-е годы, стало труднее производителя дифференцировать себя на основе соотношения цена / производительность характеристики своего оборудования. Программные приложения, а также сборку различных компонентов в сети пакетов, стали более важную роль во многих сегментах рынка; VARs, сосредоточены на конкретной отрасли или профессиональной группы, часто имели опыт в этих функций.
Как Honeywell, большинство производителей компьютеров стали добавлять различные каналы, и сталкиваются с организационными трудностями в управлении и координации их многоканальных систем. IBM, которые практически не косвенные каналы совсем недавно, в 1981 году, используя более 16 сторонних каналов в середине 1980-х годов, в том числе дистрибьюторы, реселлеры, розничные торговцы компьютера и различных "дополнительных маркетинговых организаций" (фирм, с которыми IBM провела маркетинговые мероприятия, включая совместные презентации продукта и продаж установок). Эти каналы приходится все большее число доходов IBM, и, по сообщениям большинства доходов для продуктов, таких как персональные компьютеры, меньше бизнес-систем, программного обеспечения для этих систем, а также различные продукты питания. По состоянию на Honeywell, кроме того, помимо непрямых каналов часто сопротивление прямой силой продаж компании и, как до, так и после внесения этих каналов, поднимаются вопросы, которые один IBM исполнительной охарактеризовать следующим образом: "Работа с посредниками могут быть культура шок в этой области. Эти люди продают оборудование конкурентов, говорят по-разному, есть другие цели продажи, а также реагировать на самые разные стимулы и цели ".
В этой ситуации производителям необходимо четкое понимание механизмов организации, которые отличают их прямые и реселлеров каналов, но в то же время, интегрировать общую программу продажи таким образом, что направляет возможности продаж оптимально через многоканальные сети. В следующем разделе мы рассмотрим две производителей, которые традиционно сильные многоканальных систем, и совершенно другим образом, каждый строит свою сеть.
Монолитов и плюралистов: TWO
ВИДЫ многоканальных систем
Ingersoll-Rand в стационарных компрессор дивизия (SACD) является ведущим поставщиком в своей товарной категории: капитальное оборудование, которое обеспечивает "сжатый воздух" во многих отраслях промышленности. Компрессоры бывают различных размеров и в трех различных базовых технологий: поршневые (recip), винтовые (поворотные), и центробежные. SACD продает полный спектр компрессоров на многих сегментах рынка, а в 1985 году ее продажи программы для компрессоров призвал отдельный канал для различных сегментов. Мы называем этот тип многоканальной системы "плюралистическая" система, поскольку она призвана сосредоточить внимание различных организаций канала по различным товарным группам и свести к минимуму конфликт разделения этих каналов в зависимости от товарных категорий.
VACUTAINER Becton Dickinson систем разделения (BDVS) является ведущим поставщиком в своей продуктовой категории: трубы для сбора крови и иглы продаются в больницы, в коммерческих лабораториях, врачебных офисах и, все чаще, растущие рядом других медицинских клиентов, таких как здравоохранение организаций по техническому обслуживанию и surgicenters. Эти продукты также приходят в различные типы предназначены для различных приложений. Как SACD в своей товарной категории, BDVS также продает полный ассортимент на многих сегментах рынка и использует как прямые продажи и косвенные каналы. Но в 1985 BDVS продаваемых программу для продажи и поставки всех продуктов его должны быть сделаны через своих дистрибьюторов, а прямые и каналы дивизии reseler играл очень разные роли в различных групп клиентов. Этот тип многоканальной системы, - в котором поставщик продает всем клиентам, через один канал сети, которая включает прямые и косвенные каналы, но выполняет различные функции для различных сегментов - это пример "монолитной" системы. Она стремится к интеграции различных каналов, которые составляют сети и свести к минимуму конфликтов, сосредоточив внимание различных организаций канала на выполнение функций различных каналов.
В то время как Есть много других способов организации многоканальной системы, наши исследования показывают, что мы называем монолитных и плюралистического подхода два основных парадигм. Кроме того, так как SACD и BDVS демонстрируют устойчивый успех на рынке и распределение сил на годы, их системы канале стоит рассмотреть подробно, равно как и факторов, влияющих на каждом режиме многоканального организации.
В плюралистическом многоканальной системы, производитель стремится к достижению различных сегментов по различным каналам, а также свести к минимуму конфликты канала через явные, продакт-определяется разграничений. SACD оставляет за собой больших компрессоров для прямой продажи только и SACD единицу услуг с обученными техниками запасных частей и послепродажного обслуживания крупного оборудования. Дистрибьюторы и воздуха центров распространяется только на малых и средних единиц, а также при условии, в рамках отдельных организаций области, запасных частей и услуг для продуктов, которые они на борту. Между тем, в отличие от как прямые, так и дистрибьютор каналов (которые продаются промышленные потребители), канал MR продал низком конце линейки продуктов SACD на розничных клиентов. Эти MR фирмы, как правило, хорошо разбираются в мерчандайзинга и рекламных программ, необходимых для установления и поддержания розничных заинтересованность и поддержку.
В канальная система BDVS (Рисунок 2), все продажи и поставки для всей линии продуктов разделения были сделаны по своим каналам поставщика, а прямые продажи силы дивизии не технически книги любые заказы. Но BDVS прямой и реселлеров каналы выполняют разные роли в разных клиентов. В 1985 году был BDVS франшизных соглашений около 450 независимых дистрибьюторов, которые подразделяются на две категории: (1) лабораторные изделия из дистрибьюторов, которые продаются в основном в больницах и коммерческих лабораторий, которые выполняют анализ крови, и (2) медицинское / хирургического дистрибьюторов, которые продаются в первую очередь HMOs , врачей отделений, а также быстрый рост числа nonhospital медицинских учреждений, которые выполняют анализ крови. Продукты Лаборатории дистрибьюторов осуществляется целый ряд элементов, таких как стекло, спектрометры, лабораторные халаты, а также тысячи других предметов снабжения, кроме труб и игл, а "мед / Surg" дистрибьюторов осуществляется таким статьям, как платья, инвалидные коляски и другие продукты в дополнение в пробирки и иглы.
Сравнение двух система весьма поучительны. Любые каналы системы, как правило выполняет определенные общие функции: спрос поколения (продажи и переговоров о заключении контрактов с потенциальными клиентами), физическое распределение и поставку, а также послепродажное обслуживание (в том числе на обслуживание обычных заказов ребай, а также техническое обслуживание поле или техническое обслуживание). При переходе к рынку, завод-изготовитель должен либо выполнять все эти функции или изменение некоторых или всех из них к посредникам. Как гласит старая поговорка: "Вы можете устранить посредников, а не функции посредника в." В SACD плюралистической системы, все эти функции выполняли отдельные прямые и косвенные каналы сфокусированы на разных товарных категорий производства SACD. В BDVS монолитной системы, всех каналов осуществляется весь ассортимент предлагаемой продукции завода-изготовителя, но распределение функций отличаются сегмента рынка. В крупных больницах, лабораториях, а покупать групп, прямой канал продаж исполнил спроса производящей функции, в то время как продажи каналов обрабатываются чулок, поставка и послепродажное обслуживание. В более мелких клиентов, продажи каналов осуществляется основная часть спроса, функция генерации (с помощью прямых каналов сбыта), а также хранение, кредит, доставка и сервисных функций. SACD стремились свести к минимуму конфликты канала через отдельно, продакт-определяется разграничений. BDVS стремится расширить канал гибкость за счет различных разделения труда: интеграция различных каналов по-разному для различных групп клиентов.
Эти контрастные системы иллюстрируют очень разные способы "рисования линии" между прямым и реселлеров обязанностей. Какие факторы влияют друг на режим канала организации? Или, иначе говоря, какие вопросы следует рассмотреть производителей при решении вопроса, чтобы стать достаточно монолитной и плюралистических в управлении нескольких каналов?
Возможности, проблемы,
Обязательства
Подходящей формой организации многоканальности будет зависеть, по крайней мере пять ключевых факторов. Кроме того, как показано на рисунке 3 предложения, каждый подход предполагает различный набор возможностей и ограничений.
Одним из факторов является маркетинговые расходы присущие каждой опции. Плюралистическая система, вероятно, несут большую абсолютную расходы на организацию маркетинга завода-изготовителя, поскольку она обычно требует от сотрудников группы на месте для каждого канала. В дополнение к управленческой иерархии и накладные расходы, необходимые для управления прямым организации продаж, например, SACD также штаб-квартиры, региональных и региональных менеджеров, в обязанности которого сосредоточена исключительно на управлении и мониторинге независимых дистрибьюторов дивизии, а также штаб-квартиры группы и на местах продаж и обслуживания для каждого менеджера компании принадлежащего распределения электрической розетке. В отличие от монолитного BDVS система управляется с помощью одной организации маркетинга при значительно меньшем числе персонала штаб-квартиры, так как канал управления обязанностей проживал в области торгового персонала в географически установленных территориях.
Однако, несмотря на плюралистической системы обычно означает большую абсолютную затраты на маркетинг, это не обязательно означает большие расходы продажи; реселлера каналов выполнять все функции (и нести соразмерную расходов) за большую долю продуктовой линейки производителя. На SACD, например, объемы продаж счет до соотношения доходов существенно отличается среди каналов компании, и соблазн был уделять больше внимания на, казалось бы, более "эффективного" канала. Но каждый канал в этой системе продажи разных продуктов с разными ценами единицу и часто в разных количествах порядка. Таким образом, плюралистической системы требует не только большую абсолютную расходов, а также бухгалтерского учета и информационных систем, которые обеспечивают изготовление с пониманием текущего канала стоимость компонентов (Corey, Сеспедес и Rangan 1989). Без этого понимания, выбор основных присущих этой форме организации канала - распределение различных продуктов для различных каналов - будет трудно сделать.
Тем не менее, поскольку она требует больше накладных расходов, плюралистической системы, также как правило, требует определенного масштаба и широту продуктовой линейки, чтобы быть эффективным. Не случайно, например, что SACD является полноправным-лайн поставщиком дорогостоящего оборудования в то время как капитал BDVS производит предметы снабжения, которые продают по гораздо более низкой цены устройства.
Другим фактором является степень необходимости изготовление / реселлера ежедневной координации на местах. SACD плюралистической системы, предполагается, что каждый канал может работать относительно независимо друг от друга, поскольку каждый продаются различные части линейки продуктов. Это справедливое предположение в бизнес-компрессор, где исторически сложилось так, компрессора размер (в рейтинге лошадиных сил) и базовой технологии (возвратно против центробежных против поворотные) в целом определяются типы приложений, для которых особенно компрессор или не подходит . Таким образом, хотя и той же промышленной клиент может заказать как 300 л.с. поршневой компрессор для своего завода и меньше 100 л.с. компрессор как компонент в своей продукции, SACD прямые и косвенные каналы, скорее всего, выступит в различных персонала заказчика за каждую покупку . Кроме того, за счет инвестиций, необходимых для продажи линии компрессоров (оборудование, обширный склада запасных частей совместима только с этого продукта производителя, и квалифицированного персонала службы), дистрибьюторов в этом бизнесе, как правило выполнять только одна линия завода-изготовителя; наоборот, производителей компрессоров в целом франшизы только один дистрибьютор в торговой области. Координации деятельности на местах и требования к мониторингу, соответственно, ниже, а основной механизм координации SACD является ведущим передачи и продажи по оказанию помощи комиссии она предлагает, механизма, направленного главным образом на стимулирование более перекрестных продаж возможности по каналам, а не продолжающееся сотрудничество между каналами.
В отличие от BDVS лица высшего координации на местах требований между прямыми и косвенными каналами. Ее продукция часто заказываемых изделий, и ту же больницу, или персонал лаборатории, как правило, участвующих в покупке и многие другие продукты осуществляется дистрибьюторами в дополнение к трубки и игл. Кроме того, поскольку эти продукты часто заказываемых, больниц и лабораторий, как правило, источником их из более чем одного поставщика (иметь несколько источников быстрой доставки), и каждый дистрибьютор стремится вести более чем одним видом крови для сбора крови и иглы (для продавать различные медицинские клиентов в своем районе). Таким образом, с одной стороны, BDVS не могут позволить себе расходы присущие хранения и предоставления этих низкой цене единицы продукции для медицинских центров по всей стране, она должна нажмите эффекта масштаба присущие деятельности дистрибьюторов. С другой стороны, необходимо также следить за этими функциями и так сохранить бренд предпочтение своей продукции клиентами, для многих различных элементов одновременно и дистрибьюторов, которые выполнять несколько строк трубок и игл. Его реакция была монолитной системы, что ведет к прямой канал в повседневной постоянный контакт как с посредниками и конечными пользователями, распределения спроса поколения функционируют в соответствии с размером пользователей клиента.
Кроме того, значение имеет уровень и объем технического обслуживания, необходимые для успешного распространения линейки продуктов. В системе SACD, различных каналов осуществляется различных продуктов, к которым, в свою очередь, как правило, образуются разные уровни необходимых технических услуг. Большой компрессоры (свыше 300 л.с.), как правило, используется в специально разработанных приложений. Подрядчики, как Бектел или крупные производители, как ГМ предложить запрос котировок, которые содержат подробные спецификации. Много продуктов технические знания, необходимые для подготовки таких предложений и переговоры о ценах на индивидуальные компрессоров. Кроме того, требования к обслуживанию являются сложными и влекут за собой чулок различных запасных частей и разработки различных технических навыков, в зависимости от размера и базовой технологии компрессора. Меньшие машины, как правило, не подгонять и технические характеристики менее требовательны. Тем не менее, более быстрые поставки и местных перечень запасных частей, соответственно, более важным в этих категорий компрессора. Таким образом, SACD в меньших машин были проданы дистрибьюторов, а сложные технические требования службы больших машин выступает за использование прямого канала. В целом, плюралистическая система позволяет различным каналам разработки различных уровнях требуется техническое обслуживание.
В системе BDVS, тем не менее, те же дистрибьюторы обслуживание всей линии продуктов для больших и маленьких больниц, коммерческих лабораториях, а также ряд других медицинских клиентов. На практике, если Есть технические проблемы, услуг с продуктом, дистрибьютором звонки продавца BDVS на разовой основе, возникают проблемы. Это было бы невозможным для воздушных компрессоров, где время простоя обычно означает, дорогостоящие остановки производства для потребителя-заказчика. Для продуктов BDVS в поставку, однако, клиент может как правило, "решить" данный сервис проблему, выбрасывая дефектной трубки или иглы. Действительно, большая часть задач прямого продавца является реагировать на любые жалобы клиентов, и одной из важных функций поставщика заключается в поддержании резервного фонда для заказчика. В целом, монолитная система является менее способных обеспечить высокую техническую или дифференцированные услуги, но категория BDVS продукт также менее требовательны в этой области, чем в SACD.
Четвертым фактором является относительная способность каждой системы с учетом клиентов изменением структуры закупок, в частности, их потенциальные предпочтения для многоканальных источников продукта. Во многих промышленных категорий продуктов, для одного заказчика, возможно, пожелает купить по различным каналам в различные моменты времени в зависимости от размера покупки, как срочные частности заказ, или покупки первоначальной покупки, обычные ребай или изменение ребай. монолитной системы BDVS может удовлетворить эти изменения покупательского поведения с того же счета, так как клиенты могут размещать заказы ни с одной из целого ряда местных дистрибьюторов или продавца BDVS, который затем воронки заказа через дистрибьютора.
Но плюралистической системы SACD является гораздо менее гибкими в этом отношении. Если клиент хочет промышленных 200 л.с. поршневой компрессор, или запасные части для этого, компрессора или текущих послепродажное обслуживание, что компрессор, клиент должен источник в местном франчайзинговых поставщика SACD. И, по причинам, отметил ранее, как правило, только один SACD поставщика на рынке области. Более того, это отсутствие гибкости породил все большее число так называемых "пиратских части" производителей в этом бизнесе. Эти компании производят компрессора частей, которые по существу "съемные совместимые" с оборудованием данного производителя, и части продаются пользователей клиентов с помощью различных дистрибьюторов, которые не франчайзинговые на производителей оборудования. Эти серые маркетологи предоставляют мало или нет обслуживания клиентов, но обычно они предлагают более низкие цены, чем официальным дистрибьютором завода-изготовителя, а также немедленной доступности. В результате, SACD и ее авторизованным дистрибьютором часто теряют часть прибыльных запасных частей. Но, как и многие другие серые рынки (Сеспедес, Corey, и Rangan 1988), пиратский бизнес частей, в конечном счете отражение обязательств (без учета франчайзинговых соглашений, направленных на защиту бренда конкретных инвестиций посредников ") и последующего ограничения встроенных в распределении производителя стратегии.
плюралистической системы SACD позволили сосредоточить внимание на один другой набор навыки продаж в разных каналах. Действительно, выше накладные расходы, понесенные в этой системе из-за различных менеджеров SACD направлена на развитие и поддержание прямых реселлеров по сравнению маркетинга и программ. В монолитной системы BDVS, тем не менее, те же продавцы призывают на различных типах распространителей, а также больницы и лаборатории счетов. Существовал, соответственно, меньше возможностей для отдельных продавцов развивать личные отношения и сохранить современное состояние знаний о тонкостях продажи той или иной уровень канала. Действительно, проблема, стоящая перед BDVS в том, что растущее число и влияние крупных больниц покупке группы требует от своих продаж, чтобы стать экспертом переговоров владеть в деталях политики данной группы, процедур и персонала, а в ежедневной дозе стратегии распределения и требует от каждого продавца уделять значительное время и усилия многочисленных посредников в его или ее территории.
Каждый тип многоканальной системы, то есть свои преимущества и недостатки. Каждый также разрабатывает и требуют различных навыков маркетинга, возможности и обязательства, связанные с заводом-изготовителем. Менеджеры с учетом изменений в канале стратегии следует рассмотреть пять областей, изложенных здесь и насколько важен каждый элемент в их конкретного бизнеса.
Мы начали с изложением причин для растущего prminence распределения посредников и последствия для многих производителей. Есть признаки того, что эти тенденции будут продолжаться в течение 1990-х годов, что делает канал управления одним из ключевых аспектов успешного маркетинга в различных отраслях промышленности. Слишком часто, однако, рекомендации для производителей полагает благовидными дихотомии: либо идти прямо или через косвенные каналы на рынок. Но так как эти данные указывают и наши примеры помогают объяснить, большинство компаний должны использовать прямые и косвенные каналы на своих рынках.
В этой статье подчеркивается, как и почему данная форма многоканального распределения означает разные вещи для маркетинговой стратегии завода-изготовителя. С течением времени, кроме того, каждая форма имеет тенденцию генерировать различные типы каналов конфликтов. Например, рисунок между прямым и перепродажи каналов по категориям продуктов (например, в системе SACD) часто вступает в противоречие с развитием реселлера возможности и критерии клиента купить, и естественное желание посредников по расширению объема продаж за счет продажи более поставщика линии. И наоборот, уделяя особое внимание направить усилия на более крупных продаж счета (как и в системе BDVS) требует постоянного арбитража в области на прямые продажи и реселлеров возможностей (особенно, когда посредник продает конкурирующих продуктов), и с течением времени изготовление / реселлер отношения могут быть уязвимыми к конкурента готовы предложить продавцу лучше цены условия или больше кусок бизнеса с крупными счетами.
Таким образом, в дополнение к набору возможностей и ограничений, многоканальной системы неявно также выбор в отношении видов конфликтов и канала управления вопросами производителя столкнуться. Как и во многих других областях бизнеса, то вопрос заключается не в том, чтобы ликвидировать конфликт, но как им управлять продуктивно и прибыльно. Монолит или плюралистической, что по-прежнему остается задача по каналу управления.
Ссылки
Arthur Andersen
J. Л. Бауэр и T.M. Hout, "Fast цикла Способность к конкурентоспособности", Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1988, с. 110-118.
На обороте Сеспедес, Е. Р. Кори и V.K. Rangan, "Серый рынок: причины и лекарства", Harvard Business Review, июль-август 1988, с. 75-82.
Е. Р. Corey, на обороте Сеспедес и V.K. Rangan, Выход на рынок: распределительные устройства для промышленных товаров (Бостон: Издательство бизнес-школа, 1989).
"Индустрия рынки товаров через двойной Каналы", "Промышленная Распределение апреля 1985, p. 15.
Новости, 12 сентября, 1988, p. 5.
Уильям О'Коннелл, "10-летний период на производительность продаж," Продажи
Стебель Джордж-младший, "Время: Следующий источник конкурентного преимущества", Harvard Business Review, июль-август 1988, с. 41-53.
Франк В. Сеспедес является адъюнкт-профессор делового администрирования, Е. Raymond Кори является Малкольм П. Макнейр профессор по маркетингу, как в Гарвардской школе бизнеса, Бостон, штат Массачусетс
ФОТО: Рисунок 1 Пример плюралистической системы многоканальной
ФОТО: Рисунок 2 Пример монолитной системы многоканальной
ФОТО: Рисунок 3 Какие факторы влияют друг на режим каналов организации?
