США Запад: архитектура корпоративных преобразований - управление во время распада AT и T
США Запад: Архитектура корпоративных преобразований
Все работающие на Американской телефонной и телеграфной компании (AT
Материнской компании, AT
В штаб-квартире в Нью-Йорке от AT
Такая позиция отражает широко распространенное мнение о том, что AT
В других странах Bell System, однако, настроение было мрачное; Белл людей в области были потрясены и обеспокоены будущем. Боевой дух был на низшей точки. Мнения всплыли на суде самом поселении, а также его воздействие на людей и карьеры. Но в основном, было сюрпризом, а также чувство предательства и печали. "Я был на моем столе, когда ему позвонили, пришел с моим боссом в городе Омаха", напомнил на государственном уровне президента в старом Bell System. "Я чувствовал отчаяние, очень вниз, когда я услышал новости. Нас учили думать, что путь, вы знаете, система в первую очередь". Ученым-исследователем в Bell Laboratories, вспомнив чувство шока, сравнил его личной трагедии: "Мы привезли народ удивительно надежный, недорогой системы телефонной связи, и теперь он разрывается. Какая потеря! Он почувствовал, как много переживает развод! "
Все были удивлены времени. Один руководитель сказал: "Мы ожидали, что он [антимонопольного] случае суд затянуться на годы. В конце концов, у нас было больше юристов, чем они [Министерство юстиции США] сделали. Мы были удивлены тем, что дело, как это было порезов. " Другие члены философски на более крупных сил, действующих в среде Белл Системы. Один нормативно-правовые исполнительной дела заметил: "Надо иметь в виду, что технологии постановила, что монополия будет создан в первую очередь, и технологии поручил распада".
В неверие, мало Dazed инсайдеров развитых Макиавелли сценарии раскола вопрос: "Мой босс думал, что это всего лишь уловка, с этим сценарием: AT
Другие руководители в области были думать о своей карьере. "Лично казалось, что карьера попойка", вспоминает один исполнительной власти. С учетом этой точки зрения, реакцию многих на местах руководство было получить работу с AT
Контуры
АРХИТЕКТУРНОЕ PUZZLE
Ударные волны с начала 1982 AT
Множество изолированных городов фермы, точка данной географической области были непосредственными получателями способ единой Bell System работал. То, что эти городки были телефонные услуги на всех отражение политический выбор сделал несколько десятилетий назад - выбор об использовании доходов от услуги междугородной субсидировать услуги местной телефонной связи. Именно с этой базы, которая была разработана Макаллистер репутацию очень необычный менеджер регулируется утилитой.
Макаллистер совсем не так потрясло, как и многие другие в Bell System в январе 1982 объявления. Он и несколько руководство управляющей компании были некоторые заблаговременного предупреждения. Но, как и любой другой исполнительной Белл он плохо понимал, что будет дальше. AT
Макаллистер и команда NWB управления изначально видел независимость как смешанное благословение. С одной стороны, они, несомненно, пользуются широкой автономией; высокой степенью централизации управления от AT
Общий подход к организации
По состоянию на апрель 1982 года AT
НАЙНЕКС: New Телефон-Йорк, Нью Телефон Англии.
Bell Atlantic: Bell Пенсильвания, Нью-Джерси Белл, Чесапик
BellSouth: Southern Белл, Южной и Центральной Белл.
Ameritech: Indiana Белл, штат Иллинойс Белл, штат Огайо Белл, штат Мичиган Белл, штат Висконсин телефон.
ЮГО-ЗАПАДНОГО BELL: Southwestern Bell.
США WEST: Северо-Западный Белл, Маунтин-Белл, Pacific Northwest Белл.
ТИХОГО ОКЕАНА TELESIS: Pacific Телефон, Невада Белл.
(*) Кроме того, по состоянию на 1 января 1984, каждая новая фирма принадлежит (а) один-седьмых интерес Bell Communications исследований (Bellcore), ответвление от Bell Laboratories, и (б) часть сотовых телефонные устройства (Advanced Mobile телефон службы) начатой AT
Огромные масштабы финансовых и эксплуатационных проблем, вызванных AT
Это значительно больше, графические принять к сведению
что все ресурсы, Bell System - в том числе
24000 зданий; 177000 двигателя
транспортных средств; 1000000 работников; 142000000
телефоны и 1.700.000.000.000 миль
кабель, радиорелейной и спутниковой ИС - было
подлежит распределению справедливо ....
(Tunstall 1986, p. 112)
Другие сравнил сплит-до разбирать Boeing 747 и собирали, - в воздухе.
С новой структурой RBOC на месте, Макаллистер был назначен исполнительный директор крупнейшего географического Baby Белла. Неназванного лица состоит из трех старых компаний - свои NWB плюс Маунтин Белл и Тихоокеанской северо-западной Белл. Он будет отвечать за предоставление телефонных услуг на 14 государств, простирающаяся от границы США и Канады на американо-мексиканской границе, и от Великих озер до Тихого океана. То, что он был избран главой этой новообразованной организации ставили его в тупик:
Я считаю себя диссидентом, в некоторых
способами. Хотя многие люди, как уверенность в
знать, куда ведет дорога, я
не нравится, зная, что вы не можете включить
влево или вправо. Как я был в состоянии добиться прогресса
в Bell System, будучи таким
диссидентом? Я думаю, причина это
что эта организация настолько велик, что
может терпеть таких людей, как я.
Один из его руководителей разработаны:
Это была возможность для Джека разыграть
его диссидентские тенденции. И, с
Прежде всего он позиционируется нами как диссидентов. Он
не собирается вести дело, как AT
идеи зевнул в в АТ
намерены развивать новые отношения, получить
некоторые новые люди. В результате, нам пришлось
много стычек с AT
1984.
Брод вызовы
С самого начала, управляющий разнообразия нового предприятия было много на ум в Макаллистер. В старых AT
Маунтин-Белл был консервативный и осторожный, как NWB был инновационным и агрессивным. Ее руководство решительно поддерживает традиционные "права штатов" подход к управлению, в котором на государственном уровне руководителей, а не менеджеров сегмент рынка, побежали все Белл операций в рамках своих государств. Географического региона, а не клиентов или групп рынок был основной ячейкой, вокруг которой она была организована. Маунтин-Белл сохранить эту структуру, даже в лице AT
Тихоокеанской северо-западной Белл (НПБ) была наименьшей единицей в новой организации. Было известно, действуют скорее как небольшой семейный бизнес, чем любая другая компания Белла. НПБ имел репутацию хорошего прибыли и сильного центрального управления операциями. НПБ, как СЗО, были вокальные по целому ряду вопросов государственной политики, выступает за более широкую конкуренцию и менее регулирования.
Более четкое представительств и первые действия
Летом 1982 года, Макаллистер начал думать о своей командой топ-менеджеров. Кроме того, ему необходимо принять участие в мельчайших управления комплексной отделилась от AT
Фотография стала много яснее в августе 1982 года, судья Харольд Грин, возглавляющим AT
Как и следовало ожидать, AT
В стратегической обстановки, более четко определить, Макаллистер заполнить его командой топ-менеджеров и выбрали новый корпоративный дома. В 1982 году закончился, площадь Денвере были выбраны в качестве штаб-квартиры новой корпорации, и люди были выбраны для топ-правовых, финансовых, планирование, связи с общественностью, и человек должности ресурсов. Макаллистер, размышляя о заполнении этих ключевых позиций, сказал:
По состоянию на октябрь 1982, я понял, что существует
будет совершенно другая среда,
, в которой инновации и творчество
необходимые для выживания. Задача
нас было быстро измениться и принять
изменения. Очень долго мы привыкли
до определенности. После разгосударствления, мы
необходимы люди, которые бы ухватиться за
возможности для инноваций.
Он уже думал о том, как он мог бы получить дальнейшие изменения, внесенные в суд с мандатом ограничений.
Лицом к лицу с АРХИТЕКТУРЫ
ЗАДАЧИ: чертежная доска
В отличие от большинства новичков, Джек Макаллистер и его сотрудники не работали в гараже на новый продукт, вынимая из второго ипотеки в своих домах, или надеется привлечь в первом раунде венчурного капитала. С момента официального начала деятельности по 1 января 1984, США Запад более чем 80000 сотрудников, многомиллиардный баланса, а также огромный рынок в ожидании его. Макаллистер также унаследовал все преимущества и недостатки старой AT
Как архитектор проектирование современных того, чтобы историческое здание, Макаллистер перед критическим выбором относительно того, что сохранить и что нужно изменить. Размышляя о природе этих выборов, Макаллистер отметил: "Вы должны понять, что я не думаю об этом, как создание новой организации. Напротив, мы воссоздании организации. Некоторые из вещей, которые вы хотите сохранить, некоторые вы хочу, чтобы избавиться от, а некоторые вы хотите добавить ". Его фирма, с самого начала был в уникальном положении, одновременно имея долгую историю и не историю вообще. В этом заключалась основных архитектурных задач.
Он мог бы опираться на несколько ресурсов, в решении этой проблемы. У него была NWB опыт в управлении инновационной, он талантливый персонал, он судья Грина модифицированных окончательного решения, и он тысяч верных, хотя и хотелось, сотрудники. Что Макаллистер нужно было обеспечить чувство направления, задать тон и создать структуру, используя то, что он мог бы от старого достичь свое видение нового.
На новом домашнем офисе, сотрудники была маленькая, атмосферу неформального и взимается с волнением, обсуждения живой и неизведанной территории. Никто и никогда не удалось найти такую отдыха раньше. Один исполнительной вспоминает: "Мы смотрели на модели, в других отраслях, которые пережили такого рода вещи, и мы не придумали много. Мы были на нашей собственной". Другой исполнительной напомнил удовольствия "сидят на ящиках" проектирование-то совсем недавно. Еще один, вспоминая жизнь в старых AT
Миссия, имя, изображение и первый план
Макаллистер знал, что краеугольным камнем для преобразования рисовалось ему была миссия, всеобъемлющей целеустремленность, который положил бы акционеров, сотрудников и общественности политиков по заметить, что новая фирма нечто большее, чем сборник из трех тяжеловесный телефонных компаний. В заявлении он разработал для американских Уэст отражает концепцию финансового холдинга:
Наша основная задача заключается в создании
максимально возможное значение для наших инвесторов
на основе долгосрочных прибыль инвесторов
капитала и максимального
рост этого капитала.
Это очень общее заявление, сосредоточены непосредственно на прибыльности и роста, представляет собой значительный отход от AT
У меня были люди, говорят, хорошо, почему бы не
U S Запад в рамках своего стратегического плана и его
заявление о корпоративной цели,
сильные слова там о службе?
И ответ на это мы не
сервисной компании. Мы финансовый холдинг
компании. И один из критериев,
мы имеем, когда Дик Маккормик [президента
и главный операционный директор] и я,
Например, сесть говорить о
Цели года является то, что он имеет очень
сильный целей обслуживания. И я рассчитываю,
ему очень сильная целей обслуживания.
И поэтому у нас есть слова в нашем
корпоративный отчет, что дело с нашими
приверженность качеству оказываемых услуг, но
становится то работу компании
для доставки на качество обслуживания.
Новый порядок должен быть более четко увязаны, к старому порядку, чтобы сотрудники могли бы лучше справиться со значительным происходящих изменений.
Название фирмы и имиджа также необходимо привести в соответствие с его новой миссии. Само название, US West, был выбран потому, что оно не включает знакомые и широко признанным "Белл" имя. В отличие от других Baby колокола, который выбрали более знакомые имена, как BellSouth и Bell Atlantic, США Запад движется в новых направлениях и хотел его имя, чтобы отразить это движение. Один исполнительной отметил: "Мы почувствовали, что сохранить ярлык Белл будет ответственность, а не активов, как мы выбрали для дальнейшей диверсификации". Совсем недавно, даже давние имена трех телефонных компаний, операционная - Горные Белл, Северо-Западный Белл, и Тихоокеанской северо-западной Bell - были сброшены в пользу "US West Communications".
Западе Соединенных Штатов Америки в первые имиджевая кампания рекламы сосредоточены на Старый Запад темы, такие, как ковбои на лошадях в сторону новых границ и, приняв решительные меры. Конечно, как различные несет потенциальные риски, а также потенциальные выгоды. Некоторые внешние наблюдатели не нравится новый образ. Отмечает один Западе Соединенных Штатов Америки исполнительной власти: "Оглядываясь назад, я думаю, что это хороший ход, потому что в ней проводится разграничение нас от других - особенно в рамках инвестиционного сообщества в Нью-Йорке, но она также ответственности, поскольку некоторые из инвестиционного сообщества по-прежнему считаю, что мы будут пук голодранцы сюда.
Планирование имеет решающее значение для плавного пуска. Ларри Каппель, первый начальник Западе Соединенных Штатов Америки в области планирования, вспоминает 15-часовой рабочих дней и волнения тех дней:
Мы не говорим о препятствия, мы
взимается вперед. Наш первый план U S
Уэст пришла от многих обсуждения
шесть или семь человек, во главе с Джек, который
было сделано много думать о
видения. . . он провел много времени
на корпоративном самолете, будет выступать на
Pioneer [Белл пенсию сотрудников] заседаниях
и т.д. Его каракули от плоскости
поездки легендарной тут. Один из
мои работы, чтобы воплотить эти мысли
в письменной форме.
Стратегический план, который пришел от этих первых встреч обсуждались общие принципы - отрасли Западе Соединенных Штатов Америки был, промышленность может войти, и отношения искали между центральным офисом и операционных дочерних компаний.
Структура
Соответствие организационной структуры миссии США Запад имеет решающее значение. В соответствии с холдинговой компанией дизайн, руководство в домашнем офисе будут рассмотрены стратегические и финансовые функции. Много операционных автономии был предоставлен тех работающих под управлением операционной дивизий. Gary Эймс, бывший вице-президент группы на Западе Соединенных Штатов Америки, а ныне президент США West Communications, вспоминает, сознательное решение иметь минимальное количество уровней управления, а также связанная с этим проблема: "Мы должны положить сильных людей в холдинг компании, который будет выступать в качестве `родителей".
Кроме того, другой чиновник напомнил доверие задача для сотрудников штаб-квартиры в самом начале: "Мы ожидали, что получите больше уважения со стороны людей в трех компаний-операторов. Но мы действительно не заслужил наше полосами. Они не обращают внимания, если Джек , или интерпретатор Демут [правовая], или Ховард Дерр [финансов] сказал.
Макаллистер собственные мнения о структуре были широко задуманного. Структура имеет ключевое значение для изменения корпоративной культуры. Структурирование была возможность изменить представления людей о себе и о своей новой роли в США Запада: "Оглядываясь назад, мы должны были дать свободу и автономию операций, в первую очередь уменьшить зависимость подход, который был воспитан в AT
США таким образом, Запад начал свою самостоятельную жизнь в качестве наиболее децентрализованных к ребенку "Колокола. Будь обстоятельства требуют такого уровня децентрализации было спорным. Один исполнительной власти, полностью признавая значение поощрения самостоятельных действий людей в отделы, указал стратегии несоответствие структуры: "Мы пытались бежать одной торговой фирмы, как конгломерат". Довольно быстро, новые фирмы осознали необходимость сочетания различных центральных / Отдела обязанностей. Например, значительная центральной необходимость укрепления координации в регуляторных органах человека и политики ресурсов, а также последующие шаги были предприняты, чтобы это осуществить.
Культурные изменения, которые Макаллистер надеялись будет сопровождать децентрализованную структуру не удалось. Он вспоминает:
Оглядываясь назад, возможно, один из крупнейших
разочарования в это время, что я
думал, что люди увидят это изменение тем,
возможность - многие увидели в нем угрозу.
Например, один подход, который я
решительно выступал является использование комитетов
и целевых групп, чтобы привезти людей
вместе, чтобы попытаться разрушить некоторые из
барьеров. Многие из них были неудобны в
эту роль в то время как другие процветают на нем, и
Вы могли наблюдать огни давай
когда они пришли с новыми и инновационных
идей. . . . [Мы] долго наследия
в Bell System опоры на
политики и процедур. Люди
дискомфорт неопределенности.
В дополнение к определению миссии и стратегии, формирование имиджа, а также разработку все более реальные очертания, тимбилдинга усилия для воспитания чувства работника "собственности" на этих новых, а иногда и тревожные начинаниях. Одним памятным событием из тех первых месяцев для многих новых людей Запада США произошло в конце первого заседания должностных лиц, только за шесть месяцев до официального запуска. Один офицер вспомнил об этом так:
Существовали 120 людей со всей
Компания в одной комнате. Джон почувствовал [в том, что
время вице-президент, общественных] отношений было
собрал удивляться слайд, используя
Фотографии, сделанные в ходе совещания. Там
девять слайд-проекторы происходит, музыка
от "Огненные колесницы" играл,
и, в то или иное время, лицо
каждый человек в комнате было
экране, то слова "Мы U S Запад
и мы можем это сделать. "Это действительно уволили нас,
и мы осталось ощущение, как что-то
началось.
В самом деле, было. После Западе Соединенных Штатов Америки стал полностью независимым от 1 января 1984, репутация Макаллистер как агрессивное, рискованное менеджер был подтвержден ряд решительных действий. Уэст США подали заявления в суд судья Грин с просьбой о разрешении на въезд в инновационные предприятия диверсификации. Фирма начала полномасштабной деятельности, работая с государственными общественными комиссиями утилита для представления большей конкуренции в местной промышленности телефону. Идеи для независимых R
U S WEST СЕГОДНЯ:
ПЕРЕРАБОТКА чертежи
Три взаимосвязанных темы захвата многое из того, США Запад стал в поисках правильного сочетания архитектурных стилей - диверсификации, инноваций и конкуренции.
Диверсификация
Исполнительный отделений на Западе Соединенных Штатов Америки полны символов новой культуры того чтобы заботиться на Западе Соединенных Штатов Америки. Во-первых, посетитель замечает драматических оформлена принты, с наградами рекламной кампании, с тем Старого Запада. Почти все шоу ковбоев на лошадях, и слова сказать: "Приведи на конкурсе" или "Если вы не сделаете пыль, прах ты ешь". На столы, журнальные столы, книжные полки и Ремингтон бронзы буйволов или broncobusters. Серебряными шпорами и кожаных сумах украшают подоконники. Через эти окна, на расстоянии, являются Скалистых гор.
Эти символы надежная Старого Запада служить постоянным напоминанием, что США Запад означало быть гораздо больше, чем большой телефонной компании. Нет исполнительной знает это лучше, чем Дик Каллахан, который возглавляет диверсифицированную группу США Запада. Он отвечает, что в значительной части, за будущее компании за пределами своей традиционной телефонной основных бизнес. Давно Белл работника, Каллахан описывает себя как "подготовку монополиста который перевооружения", чтобы лучше справляться в мире риска, конкурентных рынков, новых технологий и быстрых изменений. В данном случае он является типичной для многих современных США руководство Запада. Для описания основных изменений, которые необходимы в США сегодня Запада, Каллахан разработала аналогии легко узнаваемы по Coloradans:
На U S Запада, мы пытаемся изменить
некоторые из наших туристов в рок
альпинистов. Вы можете работать в горах
В любом случае, но Есть очень разные
навыков. Есть не лучше
туристов, чем те, на U S Запада,
и мы нуждаемся в них. Но нам нужно больше
эти сумасшедшие скалолазов если мы будем
заняться диверсификацией, как оно должно быть
сделать.
Подчеркнув трудности, возникающие в процессе перехода, он расширяет аналогию:
Это займет немало смелости, чтобы люди шли
вверх скале, а затем, когда
Вы, наконец, встать там и делать ошибки,
и вы висит вверх ногами
конец веревки, есть какой-то парень
кричать 'у вас за это, говоря: "Это пятый
в этом году ты пьяный! С
, что с нетерпением ожидает, легко увидеть
Поэтому те туристические маршруты трудно дать
вверх. . . . Когда я бежал Новый вектор
сотовый телефон устройство [U S Запада]
первые семь больших решений, я сделал, в четыре
маркетинг и три в области финансов, все
неправильно. Эй, я был парень, укладывая рюкзак
пытается свои силы в скалолазании!
Из опыта Каллахан в управлении значительные, нерегулируемого Новый вектор, Макаллистер постучал его голову США Западом усилия по диверсификации в 1986 году. Его задача: стимулировать (внутренне) и искать (внешне) нерегулируемые коммерческие предприятия, а затем обеспечить благоприятные организационные дома для них. В ходе выполнения первого и последнего из них, Каллахан лица с серьезными проблемами управления внутренних процессов решаясь, с дополнительным наложением культуры телефонной компании, которая традиционно была сосредоточена на осуществлении программ и инноваций, реализованных на далекой домашнего офиса. Пункты долива список его задачами являются: формирование и воспитание новых идей, новых менеджеров защиты предприятия от бюрократического перегрузки, решив, когда новые предприятия, должен быть убит, и найти правильных людей, чтобы запустить предприятия по мере взросления.
В настоящее время самые разнообразные группы домов множество больших и малых предприятий, большинство из которых связаны с бизнес телекоммуникаций ядра. Некоторые внешние наблюдатели считают, что общие усилия США диверсификации Запада привело к достаточно консервативной портфеля по сравнению с другими Baby Белл действия, такие как перемещение в НАЙНЕКС в розничных магазинах. Тем не менее, США Западе широко признан как один из наиболее агрессивных Baby Колокола в продвижении судья Грин, а также государственными регулирующими органами, для большей дерегуляции и большей автономии для выхода на новые рынки.
внимание США Запада на диверсификацию и наращивание новых идей влияние как на старых и новых культур. "Под все это", говорит главный адвокат Ларри Демут, "стратегия диверсификации был разработан в качестве дополнения к перехода от регулируемой среды дерегулируемых окружающей среды. Это способ тянуть людей вместе - в смысле, анти- культуры тактика ".
Управление диверсификации приняло ряд привыкнуть. Макаллистер отмечает: "Диверсификация представляет собой процесс, который требует терпения управления. Это также означает, что существует риск и возможность как успехи, так и неудачи. Я думаю, одним из признаков зрелости организации является способность признать, вы сделали ошибку, и он может быть болезненным ". Макаллистер, Каллахан, США и Запада молодой скалолазов увидеть это в действии с каждым днем.
Новаторство
Going рука об руку с усилиями по диверсификации является стремление США Запада на внутренние исследования и разработки. Руководители увидеть собственные R
Конкурс
Дух независимости на Западе Соединенных Штатов Америки продвинулся на двух фронтах: внутри страны, за счет диверсификации движется, научно-исследовательского потенциала, а также структурно-культурных инноваций, и за ее пределами, с помощью усилий по формированию среды, в которой правил конкурентных рынков заменить правила государственного регулирования учреждениями. В своем стремлении стать более агрессивно pro-competitive/anti-regulation в своих отношениях с государственными общественной политики, US West, больше, чем другие Baby колокола, вызвало внимание и разногласий. Стартовая страница статьи в Wall Street Journal (24 сентября 1987) сравнил США Запада "заднем дворе хулиганы" в тактике в стремлении к большей свободе действий. Ранее, Денвер пост "(14 июля 1986) назвал фирмы" Ма Белл `среднего ребенка - один, который кричал громче всех, чтобы избавиться от колес обучение и конкурировать неограниченными судебными ограничениями". Ясно, что оба массовой информации и общественности возникли проблемы отказа от традиционного взгляда на послушных телефонных компаний.
США Западе топ-менеджеры имеют свои глаза сосредоточены на более широкую миссию. Они видят мир, в котором научно-технический прогресс сделал определенные формы регулирования устарела, мир, в котором природа конкуренции изменилась, мир, в котором их руководители должны пролить устаревших понятий. Макаллистер, подчеркнув, это фундаментальное изменение, говорит: "Мы в настоящее время конкурируют на мировом рынке, где новаторство необходимо, если мы хотим, чтобы выжить. Поэтому один из основных вопросов, меняется менталитет, чтобы люди начинают мыслить глобально".
Теперь в ее седьмой год независимости от AT
Макаллистер отмечает:
Если рассматривать культуру как все действующие
и мышления, так я бы согласился (что
U S Запад не имеет культуры). Тем не менее мы
необходимо принять различные культуры в рамках
U S Запада. То, что мы должны реально стремиться к
те же значения между различными культурами.
Часть из этих значений включать признание
людям за их талант, создавая
окружающей среды, где люди призвали
или заставили вставить идеи и получать
людей принимать новые виды работ.
Заимствование метафора Дик Каллахан, Макаллистер по-прежнему активно занимается разработкой культуру, которая позволяет комфортно дома и людей с рюкзаками и скалолазов, одновременно стимулируя скалолазание тенденции для всех.
США Уэст руководство проведет различные мнения об этом явлении изменений и их собственный недавний опыт на его управление. Каллахан, положение которых воплощает в себе изменения на Западе Соединенных Штатов Америки, указывает на постоянной проблемой: "Для огромного количества людей, есть вонь вокруг изменений. Стабильности является ключевым для них. У нас есть тонкая грань, чтобы ходить. Мы должны держать вещи достаточно стабильным для многих наших людей при изменении достаточно для других ". Сотрудник по вопросам планирования соглашается: "Мы должны понимать, что основные изменения требуется по крайней мере трех до пяти лет. Я думаю, что в прошлом, что мы с оптимизмом смотрели, как быстро мы могли бы изменить - не понимая, что это долгосрочные обязательства".
Джек Макаллистер, размышляя о необходимости быстрого изменения, несомненно, более конкурентоспособных США в ближайшем будущем Запада, подчеркивается основополагающий характер данной проблемы: "Мы должны найти лучший способ возбудить` управления процессом преобразований ", которые постоянно ферментов и способствует инновациям. " Оглядываясь на свое прошлое усилий, отмечает он, "Оглядываясь назад, я недооценил различия в людях, и дискомфорт, который поставляется вместе с изменением".
Со своей базы из недавнего опыта, оптимизма, агрессивности и инноваций, Джек Макаллистер и его управленческая команда США Запад продолжать поиск более эффективных подходов к корпоративной головоломки воссоздание, уделяя внимание как исторические здания и современные архитектурные стили.
1. Для получения подробной истории AT
Ссылки
В. Брук Tunstall, "Распад Bell System," Калифорния управленческой деятельности, Зима 1986, с. 110-124.
Эдвард Дж. Ottensmeyer является доцент кафедры менеджмента в Высшей школе менеджмента, Университет Кларка, Вустер, штат Массачусетс Роберт П. МакГоуэн является ассоциированным профессором менеджмента в Высшей школе бизнеса университета города Денвер. Это исследование не было бы возможным без поддержки нескольких Западе Соединенных Штатов Америки руководителей, они не жалели своего времени и открыть в поделились своим опытом и чувствами, как Bell System в настоящее время разделены и в США Запад возникновения. Покойного Джона Willemssen, директор по планированию Западе Соединенных Штатов Америки, был особенно активным сторонником наших усилий. Он обеспечивает доступ как людям, так и документы, решающее значение для рассказа об корпоративных преобразований в прогресс.
ФОТО: рис Первоначальный состав Регионального Белл Холдинг * Компании ("Baby Колокола")
Общественности отношение к капитализму: 1980-1989
Работа успешно критиканов и снайперы - публичные выступления
Некоммерческие предприятия в 1990: модели успеха
Политическая экономия американской денежно-кредитной политики. - Обзоры книг
Мир без границ: Власть и стратегии в таких взаимосвязанных экономики. - Обзоры книг
Перспективы промышленной организации. - Обзоры книг
Обучение слонов танцевать. - Обзоры книг
Китайский государственных предприятий: региональный анализ собственности. - Обзоры книг
