Сила негативного мышления - корпоративного планирования
Сила негативного мышления
Приложением к счету с моего банковского прошлом месяце была копия ежеквартального информационного бюллетеня они регулярно отправлять своих клиентов. Привести статью под названием "Плавный переход". Он обсудил, каким образом банк просто завершает крупное обновление своего компьютера и операций по обработке данных. Она пошла дальше сказать, "Наша цель, чтобы сделать переход на новую компьютерную систему прозрачной, чтобы Вы, клиент, как это возможно".
К сожалению, мне стало хорошо известно об их переходе компьютера несколькими неделями ранее, когда стало практически невозможно перевести деньги со своего счета денежного рынка на мой расчетный счет по телефону. В отчаянии я позвонил менеджер из моих местное отделение и попросил, чтобы она видела, что передача была сделана. Она рассказала мне, что они находились в центре новой установки компьютера и извинялся. Две вещи были очевидны с нашего разговора. Во-первых, сами ветви с огромными трудностями в осуществлении деловых операций через их центр операций. Во-вторых, я не первый клиент, который умолял о помощи (и, вероятно, не последним).
Так много для принятия преобразования, как "прозрачный" насколько это возможно. Мало того, что она не прозрачная, не было даже полупрозрачные, он был непрозрачным. Так много для эффективного планирования! Мой цинизм не идет так далеко, чтобы заставить меня поверить в банке не сделали планирования на всех для преобразования. Напротив, я не сомневаюсь, что они были обильные свай печатного слова подробным до последней запятой полный план перехода. И, наверное, по их мнению, это было так хорошо продумана, что его казнь будет полностью "прозрачным" для своих клиентов.
Что делает эффективный план? Как говорится в старой объявлений возраста идет ", заложили лучшие схемы а 'мышей и людей...." Построение плана, независимо от того, сколько времени и усилий вдаваться в подробности, это только первый этап эффективного процесса планирования.
Второй этап требует планирования, те же самые люди, которые построили план, предположить, что она полна дыр, из часовыми бомбами. И они должны также предположить, что только при этих скрытых потенциальных деструкторы находятся, и они могут удалить эффективного осуществления этого плана.
Это где ситуация становится жесткой, где профессионалы отличаются от любителей. Те, кто строить планы не превосходно оборудованный найти свои недостатки. Почему? Ответ должен быть очевиден. Последнее людей, способных видеть недостатки в их потомство родителей. "Я имею в виду все-таки, мы компетентные, умные люди платили большие деньги, чтобы разработать планы, которые работают". И это именно этот закон эго, что делает его трудным для авторов плана, чтобы выявить его потенциальные проблемы.
Это второй этап эффективного планирования требует применения мало известно, и еще реже практикуется, процесс называется потенциальная проблема анализа (ППА). Этот процесс был изначально концептуально более трех десятилетий назад Кепнер и Tregoe (1965). Его весь смысл в том, что неожиданные проблемы неизбежны, и если да, то почему не предотвращать их. Но они могут избежать только путем систематического выявления первых их определения их вероятных причин, а затем принимать меры для предотвращения этих причин не произошло. PPA имеет еще один шаг, так как он признает, что человеческие существа никогда не будет выявить все скрытые дефекты. Кроме того, он признает, что они не должны, то, если не управлять процессом PPA, лечение может стать дороже, чем бед. Таким образом, он обеспечивает пропавших проблема здесь или там, на предварительное планирование контингента действия, которые будут автоматически срабатывает при неожиданных показов проблемы. Казалось бы, что мой банк не делать какой-либо НПА, они не тратить время и усилия, чтобы построить эффективный план.
Эффективное планирование требует эффективного негативным мышлением. Что все, что было написано о Сила позитивного мышления (Norman Винсент Пил), успеха благодаря Позитивное отношение (В. Клемент Стоун) и т. д., многие руководители в ужас при одной мысли, сознательно преследовали негативным мышлением. Идея, что они должны тратить время и усилия, чтобы думать о вещах, которые могут пойти не является проклятием, не по-американски, неуважительное яблочного пирога, материнство и флаг.
Я в совете директоров организации, которая прошла через слияние двух лет назад. Существовали несколько выбоин на дороге в начале, но потом все передач появились собраться вместе и сетки гладко. Заметьте, что я сказал "появился". Некоторое время назад проблемы, которые были тлеющие со дня один выскочил на поверхность. Его бочке содержится много порошка, но, как сейчас, похоже, организации удалось обезвредить до большого взрыва. Это не означает, что организация не делать хорошую работу PPA - он не делал никаких PPA на всех.
Недавно эта же организация стала партнером в другом объединении. Так как я хотел бы думать, что я не полный идиот, что я могу учиться на собственном опыте, я предложил, чтобы совет, что мы делаем PPA, чтобы попытаться определить и предотвратить проблемы, которые должны, безусловно, (в уме) в будущем. Это хорошо, что доска была встреча в современное офисное здание с превосходными возможностями Климат-контроль, поскольку в противном случае холод после этого предложения было бы пагубным для здоровья каждого человека.
Малый член совета поставил удар, когда он сказал: "Я предпочитаю думать, что все пройдет гладко и что, если мы считаем, что это произойдет в том случае, факты будут нести его". Если это немного ясновидящими философии было правдой, американский автомобильной промышленности бы это сделал.
позиция председателя был "Давайте подождем и посмотрим как все пойдет". Изобразительное и декоративно-денди, кроме того, что когда-то что-то произошло, оно уже не может быть предотвращено. Затем он становится ущерб контроля ситуации с трудом накопили на стараемся свести к минимуму последствия, серьезность, проблемы. Такой подход привел к виду глубокой один-лайнер из управления Рассел Акофф в малых дозах (1986):
Расходы на подготовку для важных событий
, которые не встречаются, как правило, очень малы
по сравнению с платы за неподготовленной
для тех, кто, что делать.
В последующем сообщении, другой член правления взял меня к ответу за то, что смелость предположить, что PPA было бы уместно. Она отметила, что "мудрость позволяет ситуациях определять свои собственные результаты в очень широких пределах обычно приводит к лучшим решениям". Оттенки на Плая-Хирон! Другой драгоценных камней Акофф о мудрости, казалось, ночевок здесь:
Единственные, кто не в состоянии
обучение те, кто никогда не делают
ошибку или не знают об ошибках
они делают.
В будущем Perfect (1987), Стэнли Дэвис рассказывает о просят главного руководителя крупной корпорации, "Что вы больше всего беспокоиться о вашей работе?" ответ исполнительной власти был "Я беспокоюсь о том, что большинство моих людей не знают, что они не знают". Подумайте об этом на минуту - это глубокая. Что говорят другие исполнительные, чем он озабочен потенциальной проблемы (и потенциальных возможностей), что его народ не обнаружил?
Многие ученые мужи написали о больных отчет о слияниях и поглощениях бум. Мой мысленный вывод, что среднее значение всех их неспособность курса статистика говорит, что около двух третей всех слияний в конечном счете, этого сделать не могут, и обычно они друг от друга менее чем за пять лет. Почему это происходит? Ответ настолько прост, он почти ребяческой для его обсуждения. Потенциальные проблемы, связанные со слияниями, не были предусмотрены, и поэтому не могут быть предотвращены.
Несколько лет назад, клиент приобрел компанию, которая отлично подходят по-разному. Почти все было совместимо и там было не очень много дублирования - кроме как в области наиболее важными для успеха их продаж и распределительных сетей. Обе организации имеют обширные общенациональных каналов на рынке, которые в основном машинописные копии друг от друга. Топ-менеджмент был серьезно озабочен по поводу возможных серьезных трудностей, когда он пытался довести эти две организации совместно. Таким образом, сессия PPA был организован с участием различных групп людей из обеих организаций. Менее чем за три дня, группа решила три ключевых решений и вспомогательные потенциальные проблемы решающее значение для эффективного сочетания.
Об этом то же время, основной конкурент клиента предприняли аналогичные приобретения. Два года спустя, попытки конкурентов на интеграцию их приобретения были в состоянии хаоса, в отличие от новой организации клиента было гладко. Один из руководства клиента отметил: "Конкурс по-прежнему не могу поверить, насколько плавно и быстро, мы интегрировали [две компании], и он связал это с усилиями PPA.
Эффективные негативное мышление конструктивно негативным мышлением. Она организована, структурированные негативное мышление по отношению к конкретным, желанные, положительный конец. Это негативное мышление затем позитивное мышление о том, как преодолеть негативные элементы, которые были обнаружены. Если целью позитивного мышления заключается в максимальном вероятность того, что вещи оказываются положительно, то цель конструктивного негативное мышление является сведение к минимуму вероятность того, что вещи оказываются плохо.
Негативное мышление используется исключительно в попытке опровергнуть то является контрпродуктивным и разрушительной. Это является проявлением "он никогда не будет работать" синдрома. Научное сообщество прекрасно проиллюстрировал это с хип-выстрел реакции на профессора Понса и Флейшмана объявление о том, что они обнаружили "холодной сварки". Независимо от конечного результата их работы, негативное мышление, такие как это может быть существенный ущерб прогрессу.
Менеджеры не будет выявить то, что может пойти не так, и обеспечить, чтобы все пойдет гладко, закопав голову в песок. Некоторое время назад, Business Week побежал охватывают историю в правлениях корпораций и их эффективности или об отсутствии таковых (1989). Он включает в себя показ мультфильма группы страусов сидеть зале заседаний стол, одетые в деловые костюмы. Заголовок читать ", движения была совершена, и прикомандированные, что мы будем придерживаться наших голову в песок".
Негативное мышление может стать мощным фактором эффективности деятельности организации, если и когда ее роль и сам процесс понимал, ценил и применяется. В отсутствие этого понимания и признания, она становится чем-то быть ненавидел тех, кто дальтоник, которые не могут себе полный спектр позитивное мышление, и которые предпочитают хоронить свои головы в песок.
Понимания и осознания негативного мышления требует принятия ряда фундаментальных принципов:
* Независимо от количества мысли и усилия, которое входит в решение или план, все основания никогда не будут охвачены.
* Если что-то может пойти не так, он (закон Мерфи).
* Это дешевле, чтобы попытаться предотвратить проблема не возникала, чем реагировать на него после того, как произошло (Закон Аккофф в).
* Проблема, которую не были предусмотрены не может быть предотвращено (Закон Алтьер в).
* Создатели решения или плана будут иметь большое значение трудно найти свои недостатки.
* Эффективная потенциальная проблема анализа может быть решена лишь путем неукоснительного применения процесса PPA.
Ссылки
Рассел Л. Акофф, менеджмент в малых дозах (New York: John Wiley
Стэнли М. Дэвис, Сайбер (чтение, Массачусетс: Addison-Wesley Publishing Company, Inc, 1987).
Чарльз Г. Кепнер и Вениамина B. Tregoe, Rational Manager (Нью-Йорк: McGraw-Hill книги компании, 1965).
"Принимая обязанности", Business Week, 3 июля 1989, с.71.
Уильям Дж. Алтьер является президентом Принстонского Associates, Inc фирмы управленческого консалтинга базируется в Букингемском, штат Пенсильвания.
http://vsesekreti.ru/moskva/moskva/biznesfinansi.htm
Высокая стоимость экономическое невежество Америки - экономических знаний студентов '
Корпоративная этика должна начаться в конференц-зале
Близорукие управления: полые силы американской конкурентоспособности
Международная связь: исполнительной грунт - методов в международном общении
Планирование преемственности 21-го века: как хорошо мы холить наших будущих руководителей бизнеса?
США Запад: архитектура корпоративных преобразований - управление во время распада AT и T
Конкурентная разведка: посылки от руководителей
Шесть шагов к распределению проектированию сетей
Рыночная ориентация стратегий для достижения конкурентного преимущества
