Планирование преемственности 21-го века: как хорошо мы холить наших будущих руководителей бизнеса?
Наследование по планированию в 21 веке: Как хорошо мы Grooming наших будущих руководителей бизнеса?
В 1986 году, когда была предложена возможность стать вице-президент по человеческим ресурсам сектора Европы в AMDEC, Gil Паркинсона был в восторге. Три года спустя, его триумфального возвращения на главную должность, что он, предусмотренных во время своего пребывания в Брюсселе разрушенной лежал на его столе. Как он смотрел мимо сообщил, что письмо его было не в состоянии кого-то с его квалификацией в домашнем офисе, он спрашивает, что он будет делать, когда он будет заводить. Было бы странным чувством уйти от 12 лет с AMDEC, и он спрашивает, если его продвижение в Брюссель был ярко упакованные бомба замедленного действия.
Дилемма Gil Паркинсона отражает тяжелое положение значительного числа руководителей сегодня. Рациональной модели управления человеческими ресурсами бы предположить, что фирмы, накопление их персонала с международным опытом и уход за ними на верхней позиции управления, где наиболее важных стратегических решений. В конце концов, руководители, которые уже сталкивались с операциями за рубежом в различных культурных средах имеют больше возможностей принимать решения, которые считают, что существенных различий в политических, культурных и экономических систем MNC в географически отдельные операции. Действительно, существует растущее меньшинство руководителей, которые начинают толкать важность международного опыта. "Если ты вернешься 20 лет, вы можете быть довольно обособленно и сохранились. В настоящее время это невозможно", говорит Дуэйн Р. Куллберг, руководитель Arthur Andersen
* Один из пяти эмиграции покидает фирму по боеголовок - в основном, потому что нет соответствующих позиций открытых по возвращении. Это довольно внеочередной 20 процентов оборота ценного, ограниченный ресурс (Адлер 1981).
* МВА из семи самых известных на международном ориентированных программ и престижных в мире воспринимают как изгнание потенциально опасных карьеры двигаться. Они опасаются, "вне видимости, вне ума" явление больше всего (Адлер-1987).
* Последние Korn / Ferry обследования (1986) обнаружили, что ярким 0,4 процента руководителей опрошенных сказали, что эмиграция была частью самый быстрый путь к самой вершине - по сравнению с 2 процентов в 1977 году.
Лишь в немногих исследованиях пытались разобраться, как влияет на уступки зарубежные карьеры эмиграции после их возвращения домой. В какой степени опыт Gil Паркинсона характерно? Как действительным или распространенными являются статистические данные, приводимые в предыдущих опросах? С увеличением числа фирм, начиная производства или продаж зарубежных операций, стратегического мышления относительно отношений между отечественными и зарубежными операциями имеет решающее значение. Чтобы понять, потенциально интегральных эмиграции ролевые игры, мы опросили более 135 иностранцев, в том числе интервью с более чем 30, которые представлены в основном электроника, аэрокосмическая промышленность, и банковской отраслей. Более 90 процентов опрошенных эмиграции мужчина, с 41 процентов в категории 21-30 лет и 22 процентов в каждой из 31-40 и 41-50 возрастных категориях. Для 48 процентов иностранцев, их задания длился от одного до двух лет, а еще 38 процентов уступки длилась две или более лет. Большинство иностранцев (51 процентов) работали в то время как MNC 24 процентов работали на международной компанией с полным операций в одной другой стране, и 12 процентов работали на международной фирмой с продажи только.
Потенциальных неотъемлемую роль иностранных могут играть в "глобализации" операций фирмы привели нас к изучению следующих вопросов, рассматриваемых в данной статье: 1) Что такое влияние международных задач в карьере менеджеров? 2) Что такое "добавленную стоимость" от зарубежных задание фирмы? 3) Какой политики и стратегии выводы можно сделать из ответов на эти вопросы?
МЕТОДОЛОГИЯ
Мы решили измерить положительные и отрицательные изменения, используя карьеры Далтон и карьера Томпсона этапе модель (1986). Далтон и Томпсона, показали, что одна карьера может быть точно описано и понято в терминах этих основных вопросов: 1) один в основной деятельности работы, 2) типа отношений, в которых одна занимается на работе, и 3) психологических проблем менеджеров решения . Эти расхождения в центральной деятельности, отношений и психологических проблем из разных этапах карьеры.
Долтон Томпсон и нашли, что специалисты в один из четырех этапов карьеры: "ученик" (Этап 1), "независимый вклад" (этап 2), "наставник" (этап 3), а "спонсор" (этап 4). Каждый этап отличается в зависимости от изменений в три центральных вопросов ранее. С каждым этапом, в ход свое влияние в организации увеличивается соответственно. Например, при движении из страны, зависимой от других в направлении, через становится в значительной степени независимы, и, наконец, становится все более ответственной за руководство другими, одна способность влиять на конечные результаты в организации возрастает.
Этапы модели заключаются в следующем:
Этап первый: Apprentice (Учимся веревки). Основные психологические вопрос на данном этапе является зависимость. Отдельных работ на отдельных частей большого проекта, не много деталей работы, в отличие от концептуальной работы, должны научиться принимать направлении от начальства, и в целом не большая ответственность.
Второй этап: Независимый Автор (технический эксперт). Как становится все более квалифицированным и демонстрирует способность и готовность взять на себя более важную роль в проектах, один начинает двигаться в 2 этапа. На этом этапе работник уходит в глубину в одной задаче или технической сфере, как правило, назначается его или ее собственных проектов и клиентов, и начинает развивать репутацию конкретного опыта. Основные психологические вопросом здесь является независимость. Человек начинает играть роль технического консультанта для других.
Третий этап: Ментор (содействие через другие). Как репутацию работника разрабатывает и он или она начинает брать на себя больше ответственности за проекты, он или она начинает работать с теми, в подмастерья и независимых этапов силы. В таком случае, человек начинает брать на себя роль наставника. Таким образом, отношения выходят за рамки технических условий и может перемещаться в равной степени важно эмоциональный контекст, связанных с личной и профессиональной поддержки и консультаций. Не менее важно, человек должен начать работать с людьми, внешними по отношению к его или ее собственный отдел для достижения целей проекта. Хотя работник начинает брать на себя определенную ответственность за руководство другими, он или она, тем не менее продолжает участвовать в технической работе. Основные психологические вопрос на данном этапе является взаимосвязь в результате вовлечения и отвечающие за руководство другими.
Этап четвертый: спонсора (ведущий через Vision). На данном этапе основные психологические вопрос касается осуществления власти. Четыре основных видов деятельности, которые характеризуют данный этап: 1) обеспечение руководства организации, 2) признание и финансирование ключевых людей в организации - будущих звезд, 3), представляющий организацию внешних субъектов - государственных учреждений, других фирм, образовательных и групп гражданского общества и 4) осуществление власти на благо фирмы.
Чтобы проверить карьеру этапе изменения, связанные с использованием экспатриации Далтон Томпсон и модель, мы пишет пункте описания каждого этапа, которые были зачитаны в смешанном формате упорядочить по экспатриантов. Экспатрианты затем попросил перечислить, описание которых лучше всего соответствуют их опыт работы, прежде чем за границей, в то время как за рубежом, и их положение в фирме сразу по возвращении из-за рубежа.
КАРЬЕРА ПОСЛЕДСТВИЯ
Международным уступкам
Результаты очень положительные с точки зрения карьерного роста при сравнении поручений до изгнания к изгнанию заданий. Число тех, отчетности быть в Ученик Этап сократилось почти на 25 процентов в переходе от предварительного изгнания с экспатриацией. Эти доклады в рамках этапа 2 находясь за рубежом, увеличилось почти на 4 процента, и те, означающей, что они были в 3 этапа находясь за рубежом, увеличилось почти на 10 процентов по сравнению с предварительно экспатриации сценич. Наконец, те, на этапе 4 находясь за рубежом, увеличилось почти на 12 процентов (см. Рисунок 1). Очевидно, что международная задания делать облегчения движения человека на более высокий этап карьеры.
Тенденции в этих данных, то, полагает, что дело изгнания увеличивает свою ответственность и влияние в организации. Эта точка зрения подтверждается и другие выводы. Испытуемых попросили сравнить количество независимости, у них в заранее экспатриации назначения на сумму в их изгнания положение (рис. 2), и потенциальные последствия, которые они лично об организации они работали (рис. 3). Около 67 процентов заявили, что они более опытные работы независимость, и большее влияние на организацию в то время как за рубежом, чем в предыдущем внутреннем положении. Relatedly, 64 процентов сообщили также, что они испытали значительные изменения в должностные обязанности (рис. 4). Изменение служебных обязанностей в значительной степени свидетельствует о переходе от одной карьеры этапа к другому. Наконец, 57 процентов сообщили, что изгнание в результате продвижения по службе (рис. 5).
Движение из изгнания на репатриацию, однако, меняет некоторые из предыдущих положительном направлении карьеры (см. рисунок 1). Существовал значительное увеличение субъектов отчетности быть Этап 1 своей карьеры после возвращения из-за рубежа (от 12 до 21,3 процента), снижение Этап 2 карьериста от спускаемого (46,3 до 37,2 процента), умеренное увеличение числа на этапе 3 (22,2 до 27,7 процента) и снижение в этих докладов, которая будет в 4 этапа своей карьеры, когда они вернулись из-за рубежа (19,4 до 12,8 процента).
Чтобы прояснить изменяется от изгнания на репатриацию, респонденты в очередной раз попросил представить свой статус по боеголовок в плане продвижения по службе, изменения функций, уровень работы независимости, и потенциальное воздействие на производительность фирмы. Результаты ясно показывают, вот некоторые вспять тенденции по отношению к работе и результатам работы характеристик (см. рис 2, 3, 4 и 5). Только 26 процентов респондентов сообщили о том, способствовала на боеголовок, тогда как 20 процентов сообщили о том, понижен в должности. Это контрастирует с довольно резко движения от предварительного изгнания к изгнанию.
В то время как 66 процентов сообщили об увеличении в работе независимости от изгнания, только 33 процентов сообщили же после их репатриации. Кроме того, почти в три раза субъектов сообщили о сокращении в работе независимости после репатриации, чем на изгнание. И хотя 67 процентов сообщили, что большим потенциалом влияния на производительность фирмы на изгнание, чуть более половины сообщили, испытывают больше потенциальных последствий после репатриации. После изгнания, только около 13 процентов сообщили, что меньше потенциального влияния на деятельность фирмы. После репатриации, однако, почти 33 процентов сообщили о сокращении возможных последствий.
Конечно, такое уменьшение в карьере этапах развития или может быть функцией сокращения, сокращение или отсутствие расширение за счет бедных экономики в целом, по состоянию здоровья или бизнесу. Наконец, уменьшается в карьере сценическое движение может быть результатом низкой производительности работы. Для проверки этих возможностей, участников просили об экономических условий и состояния здоровья своей фирмы после входа в атмосферу. Только 4 процента сказал экономики был негативным, хотя еще 18 процентов говорит, что несколько неблагоприятных. Почти 82 процентов опрошенных бизнес здоровье как от средней до обращении, с более чем 75 процентов информацией об этом будет от хорошего к нерешенным.
Что касается служебной аттестации персонала, предметов сообщили в следующей разбивке: 16 процентов, по расчетам выдающийся, 48 процентов отлично, 15 процентов очень хорошо, 11 процентов хорошо, и 3 процента справедливой исполнителей. Хотя в некотором диапазоне, почти 80 процентов были признаны от очень хорошего до задолженность по их аттестаций. Это не похоже, указывают на достаточно низкий уровень производительности требуют 20 процентов или какой-либо кадровых перестановок обратного движения этапе карьеры наблюдается.
Хотя многие из эмиграции интеллектуально понятны причины, почему было необходимо перейти от своего рода рубежом для вора в законе положение гораздо меньше влияния на внутренней арене, они были трудные времена с психологическим вопросам. "Когда ты привык к тому, глава босс в иностранной уступки, очень неприятно, что ставится в гораздо более низкую позицию на боеголовок", сказал один экспатриантов. "Это просто не то, что вы привыкнете к прямо сейчас", связанных инженер выслан в Корею. И, наконец, экспатриантов в Южную Америку, говорил об этом:
Когда я был в Чили, я имел повод
сталкиваются с различными министрами в правительстве
и других высокопоставленных чиновников отрасли.
Основном мое слово было последним. Я
было много, поскольку широта дома
служба на самом деле не хочу, чтобы ее беспокоили
с тем, что происходило в Чили и
Поэтому было неосведомленных в любом случае. Я
принимает решения в Чили, что только наши
Генеральный директор сделает для внутренних операций.
Когда я вернулся, мне казалось, что
Все обучение и опыт я
получил в Чили было совершенно бесполезно.
в должность я имел казалось, шесть уровней
вниз, насколько я обеспокоен. Я должен был
получить разрешение на наем. Я должен был получить свой
начальника подписи для покупки стоит одна
десятой значений тех, что я утвержден в
Чили. Сказать, что я чувствовал разочарование будет
значительное преуменьшение.
Наконец, когда его попросили суммировать эффект экспатриации оказал на их карьеру после возвращения в США, наша выборка ответили соответственно:
* Только 29 процента сказали, что эмиграция была полезна для их карьеры.
* Только 39 процентов заявили, что их фирмы воспользовались навыки, которые они узнали от своих зарубежных опытом.
* Только около 12 процентов заявили, что их зарубежные задания лучше было бы, свою профессиональную карьеру, чем для их личного развития.
"Добавленной стоимости"
OVERSEAS НАЗНАЧЕНИЯ
Один исполнительной которыми мы беседовали, были внутренние технического консультанта в операции его компании в Европе. После своего возвращения он рассказал, что он подошел к своей работе иначе, чем до его опыт работы за границей. Теперь, по его словам, он знает правильные вопросы, чтобы узнать о продукции отправлены в свои зарубежные офисы продаж. Он отправляет более полную информацию о продукции, чем он имел прежде. Он более уверен в своих решениях, которые влияют на зарубежные операции, потому что он знает, личности тех, кто участвует и культурные различия в отношениях между его разделения и зарубежных операций.
По словам наших респондентов, опыт этого менеджера является, видимо, не необычное:
* Почти 90 процентов заявили, что их опыт работы за границей значительно увеличились глобальной точки зрения их бизнес фирмы операций.
* Более 85 процентов сообщили о том, в состоянии более эффективно общаться с людьми из разных слоев общества.
* Почти 80 процентов сказали, что они могут осмыслить и понять бизнес-тенденций и событий, лучше, потому что их воздействие контрастных культурных, политических и экономических систем работы.
* Половина сообщили, что их опыт зарубежных помогла им стать лучше проектировщиков.
* Почти 60 процентов сказали, что они лучше мотиваторов в результате работы с культурным разнообразием персонала за рубежом.
Что делать карьеру этапы и последние данные предложить? Два довольно ясно точках возникают: 1) руководителей получить некоторые перспективы и навыки, критически важных для работы с этими другой национальности и управлению культур операций и 2) Большинство компаний не признают этот факт, поскольку они не используют навыки менеджера или международных перспективе, когда они возвращаются из-за рубежа.
Насколько важно для организации этих навыков и способностей, что руководители сообщают, что они получили? Возможность для разработки концепции и плана давно рекламируются как чрезвычайно важного требования высшего руководства. Способность мотивировать и общаться необходимо на всех уровнях управления. А с ростом культур рабочей силы в Соединенных Штатах, зная, как общаться с и мотивации тех, принадлежащих к различным этническим, становится еще более важным. Наконец, способность понимать глобальные возможности и угрозы, культурной среды бизнеса в других странах, а также конкретные практики в соответствующих областях переговоров может быть только выгодна для фирмы с по всему миру.
Полученные данные в целом позволяют предположить, что изгнание действительно положительный период развития для большинства менеджеров. Они приобретают дополнительные, более важно, и иные обязанности в своей заморской уступки, и они испытывают больше независимости и более потенциального влияния на деятельность, чем они на внутреннем рынке. Кроме того, для большинства из них, изгнание в результате продвижения по службе. С другой стороны, в то время репатриации не понизить их в той же степени, что способствовало изгнанию их было последовательное снижение в развитии карьеры и улучшения деятельности по репатриации.
Таким образом, топ-менеджмент наших международных и многонациональных фирм должны непосредственно сталкиваются с широко распространенной проблемой: опыт зарубежных менеджеров проходят крайне полезно для профессионального и личностного развития. Тем не менее фирмы, либо не признавать этот рост или не эффективно переместить этих людей на прибыль компании. Двадцать лет назад такая практика будет только вредно для отдельных карьеры. Теперь, однако, с миром, который является полос в сторону глобализации на всех фронтах, такая практика является вредной для конкурентных позиций отдельных компаний, отраслей промышленности, и, возможно, в национальную экономику.
Если бы американские компании намерены эффективно использовать этих работников в разработке и осуществлении глобальных мероприятий, тщательного контроля над своей карьеры является обязательным.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ DATA
Для улучшения интеграции и использования репатриантов, мы рекомендуем следующие практики. Эти рекомендации являются прямым отражением практики и политики, компаний, которые извлекли уроки из своих ошибок в неумело управляли своими международный опыт персонала, а также отражение конкретные соображения, высказанные руководителями в нашем опросе и из многочисленных интервью мы провели в течение последних нескольких лет.
1. Разработка стратегического международной системы управления человеческими ресурсами. Для того чтобы стать глобальным, корпорация должна выходить за рамки международных проблем бизнеса, таких как курсы валют, стоимость поиска, рынок демографические и другие. Фирмы должны смотреть внутрь, к их собственной глобализации ресурсов - их репатриации менеджеров. Чтобы инициировать такие системы стратегического управления, фирмы должны начать просматривать их человек ресурсов в глобальном масштабе, а не только на ее отделения, филиала или субсидиарной основе.
В меньшем масштабе, конечно же, компании могут принять полицентрического подхода - это, рассмотрим пул человек ресурсов на региональной основе. Фирма должна начать задать себе эти вопросы и развивать человеческий ресурс политику соответствующим образом: "Какие люди в нашей фирме считаются высоким потенциалом, наше будущее руководство? А кто из наших оперативных люди имеют прямого отношения работать с зарубежными сайтами?"
Каждая компания должна на какое-то время заниматься вопросами планирования преемственности. Определение тех, кто верхней потенциальных управления является важной частью этого процесса. Многие фирмы уже имеют методы определения высокого потенциала. Такие методы очень конкретные фирмы, начиная от крайне неофициальных (магазин разговаривать между высшего звена) в самом официальные (центры оценки, хорошо структурированный и направлены служебной аттестации). Заморские позиции по этим высоким потенциалом развития в первую очередь. Как правило, они работают на руководящих должностях за границей, чтобы они видеть общую картину деятельности и ее связь с другими зарубежных сайтов и корпоративного управления. Это общепринятая практика в большинстве европейских фирм и, безусловно, верно азиатских МНК. Улучшению высшему руководству необходимо по крайней мере один зарубежных уступки.
Компании могут также получать значительные выгоды от обмена персоналом на более низких уровнях организации. Это люди, которые не обязательно были определены в качестве верхней потенциальных управления, но, технически квалификацией и, вероятно, достигнет среднего звена. Отправка их за границу для оказания технической поддержки ставит их в контакте с местными проблемами в других странах. Они получают информацию из первых рук учетом проблем, их зарубежные подразделения или офис продаж лица в продаже продукции. Они становятся более чувствительными к отношениям между "домашним" офис и зарубежных затруднительного положения. Они знают, что люди, которые там работают - их имена, лица, личности. За тысячи километров между ними и иностранных работников уменьшилась. Когда они возвращаются в свои внутренние подразделения, они находятся в лучшем положении, чтобы изменить политику и другие аспекты операции по оказанию помощи зарубежных сайт стал более успешным. Таким образом, преимущество отправки этих людей за границей, имеет больше на оперативном уровне.
Какие знания, опыт и навыки база будущем руководство нашей фирмы нужно сделать действительно глобально стратегических решений в будущем? Для любой фирмы, которая планирует расширить и расширяет свою деятельность за границей, знание макроэкономические проблемы, такие как международной торговой политики и правил, колебаниями валютных курсов, а также других технически ориентированных вопросы являются необходимыми, но недостаточными. Принятие решений, связанных с внешних рынков также требует знаний о людях, которые будут производстве и покупке продукта. Их нравы, сети связи, транспортных систем, уровень техники, систем вознаграждения, методы руководства, и многие другие проблемы отдельных стран, являются неотъемлемой частью часто слишком островной процессе принятия решений, что происходит, когда топ-менеджеры принимают решения в пределах своих корпоративных офисов тысячи миль от пострадавших операций.
С точки зрения квалификации, исходя из нашего собственного опыта с компаниями и обследования в рамках Всемирной торговой ассоциации Нью-Джерси и Нью-Джерси Всемирной торговой Совета, один из наиболее часто упоминаемых критериев успеха в международном бизнесе был межкультурных коммуникационных навыков. Такие навыки, в то время как более естественное для некоторых, чем другие, только разработана и усовершенствована путем фактического контакта с людьми из других стран.
Разработка набора навыков и знаний, необходимых для высших руководящих должностях, фирма может использовать метод Delphi среди ее основных отечественных и зарубежных управления группы генерировать идеи, характерные для фирмы. Старшие должностные лица из, пожалуй, самым важным за рубежом и внутренних подразделений может быть опрошено для этих характеристик наиболее важны для успеха в своей деятельности сейчас и в будущем. Ответы могут быть объединены, комплексный характер, и категории обратить список тех качеств, наиболее важное значение для будущих руководителей этой фирмы.
Какой тип позиций и мировой опыт этих людей будет необходимость решения этих знаний, опыта и требований к квалификации? После того как знания и навыки, необходимые для будущих топ-менеджеров также определены позиции во всем мире, которые предлагают развития в тех областях, должны быть нанесены на карты. Они могут включать менеджер по обслуживанию клиентов в Германии, техническую поддержку продукта в Японии, менеджер по маркетингу в Нидерландах, исследования и разработки в США, и так далее. Чтобы определить только то, что развитие происходит в зарубежных позиции фирмы, спускаемого интервью и опросы должны проводиться. Те, кто был за границей должны быть заданы следующие типы вопросов:
* Какие три самых сложных моментов в вашей работе за рубежом?
* Какие навыки и знания, необходимые для успеха в вашей позиции?
* Что некоторые различия в методах работы, стратегии решения проблем и в других областях, что вы столкнулись в то время как за рубежом? Как вы имеете дело с эти различия?
Что приемлемым карьеры привести к тем заморским указанные должности в глобальном масштабе стратегического? Карьера пути должны быть разработаны, глядя на работу семей и определения логических связей между позициями работу в рамках этих семей. Дополнительных навыков и знаний, необходимых друг с вертикальной - или по горизонтали - двигаться по карьерной пути должны быть подробными для обеспечения того, чтобы пути смысла. Опять же, одна из самых дешевых методов определения карьеры этих зарубежных стратегических позиций является выявить помощью возвращаемых менеджеров. В интервью боеголовок, репатрианты могут спросил, насколько хорошо их предварительного иностранных позиции подготовил их задания, и так далее.
2. На микроуровне, политики и процедуры должны быть разработаны и применяются для обеспечения соблюдения на макроуровне стратегии говорилось выше. Если фирма имеет формализованных международных человек стратегии ресурсов, гарантии должны быть предприняты для укрепления философских тяги фирмы. Политика в отношении следующих областей должны быть выполнены:
Тщательная подготовка. На основании наших данных, больше всего нуждается в эмиграции следующие виды обучения: навыки выживания языка; межкультурных коммуникативных навыков; информации и поддержки для поиска жилья и медицинских услуг, а также объяснения о финансовых последствиях их перемещения. Экспатрианты также хотят, чтобы их супруги должны быть включены в учебные и информационные программы.
Учитывая, что большинство фирм представили международной уступки в качестве потенциально значительные карьерного роста, разумным предположение о том, что система подготовки фирмы будет хорошо развит и в бюджете таких заданий. Наши исследования показали, что это не соответствует случай, однако. Более 65 процентов опрошенных не было подготовки кадров на всех в ходе подготовки к международной уступки. Из оставшихся 35 процентов, что сделал доклад, имеющих соответствующую подготовку, 24 процентов заявили, что они были организованы обсуждения с эмиграции из страны, они были назначены, в то время как 33 процентов заявили, что они лишь при чтении материалов о стране, чтобы помочь им подготовиться. Ни один из подходов является очень строгой методологии обучения.
Эффективные зарубежной поддержки. Экспатрианты нужен кто-то во внутренние операции ответственность за поддержание регулярных и частых контактов с ними. Этот человек должен быть бывший или будущий линейный менеджер человека. Эта ответственность должна быть составной частью официальных обязанностей руководителя подразделения деятельности, с тем существует определенный уровень вознаграждения и наказания прилагаются к тому, как линия менеджер обновления и консультации с эмигрантом. (Помните, что если эти эмиграции являются высокий потенциал, предоставляя им ресурсы, необходимые им вполне логично).
Кроме того, в эмиграции часто говорят одна из вещей, которые помогли бы им быть эффективными в международной уступки с наставником из международной операции. Этот наставник поможет прояснить ожидаемые результаты, объяснить явления культуры по отношению к рабочей среде, адвокат экспатриантов о конкретных норм и процедур в рамках международной операции, а также способствовать тому, чтобы иностранные семьи в настоящее время позаботиться.
Эффективная поддержка боеголовок и подготовки. По крайней мере, за шесть месяцев до экспатриантов является возвращение, позиция поиска должна быть начата линейного менеджера во внутренние операции. Тщательных консультаций с иностранных должно произойти, чтобы каждый предпринята попытка найти иностранного назначения, которые будут соответствовать его новые умения и способности должностным требованиям. Если фирма приступила международных человека метод прогнозирования ресурсов, как это предполагалось ранее, эти должности уже должны были быть определены.
Не позднее чем за две недели до экспатриантов является возвращение, иностранных и супруга должны быть в состоянии сделать посещением внутренних операций. Такая поездка позволяет иностранных встретить коллег и прояснить ожидания и обязанности. Кроме того, очень важно, чтобы общие проблемы жизни заботятся: необходимые охотничий дом, школа регистрации для детей, и так далее. Экспатрианты последовательно говорят, что они не могут быть эффективными первой один или два месяца новое назначение, если есть слишком много внимания, пытаясь приспособиться к жизни еще в Соединенных Штатах.
Из нашего опыта с эмиграции и в большинстве компаний подходы и практика, значительное улучшение должно произойти. Один из бывших иностранных сказал: "Это просто смешно, что ваша компания вкладывает много денег и времени на свою карьеру, а потом довести тебя домой, как если бы вы были на продлены каникулы, дают вам меньше денег, меньше ответственности, и не спросить ваше мнение о вещи, которые вы имели прямой опыт ". Компании должны начать изучать и план их человеческого стратегии ресурсов, сколько им сделать свои финансовые и стратегии продукта. То же самое тщательное внимание, что компании платят своим бухгалтерского учета, финансового анализа, разработки продуктов и маркетинговых исследований необходимо уделять своим человеческим ресурсам. Может быть, один, последний пример иллюстрирует то, что может произойти, когда такое внимание к человеческим ресурсам не предоставляется необходимое внимание.
Внимание исполнительной власти в американской базе полупроводниковой фирмы был казначеем компании, прежде чем получить его за границей уступки. Прием, что четкое продвижение по службе, он был отправлен в Японию в качестве генерального менеджера целую дивизию, и ожидалось, легко добиться успеха, потому что он японо-американских, свободно говорил на японском, и был признан яркие перспективы для продвижения по службе штаб-квартире корпорации. Насколько хорошо он сделал? В своем уме, он должен был вести постоянную борьбу за справедливый держать себя на плаву. Возглавляя технических продаж и технической поддержки для одного из основных продуктов фирмы, он узнал, как возникли ошибки. Прежде чем уйти, он еще не получил техническую подготовку продукта. Он не был уведомлен, что продукт, по сути, не были полностью проверены перед отправкой в Японию. Японские покупатели были разгневаны тем, производительность продукта. В одном случае, три года спустя, когда исполнительный слева, один из четырех продуктов, которые были отправлены по-прежнему не работает.
Эта исполнительная находилась между двух огней линии огня. Он постоянно боролся пытаясь узнать японской системы и продукта, а также для решения трудных вопросов перестройки семьи в то же время хочу работать с внутреннего продукта в должность проблемы. Исполнительной вернулся домой физически и умственно истощен. Его основной задачей было найти место, где он не будет оспорено. И он сделал.
Трагедия эта история в два раза. Топ-менеджмент, а частично понимают, что им по существу поставил его на неудачу, уже не считает его верхней перспективе они когда-то было. В конце концов, рассуждают они, будь то позиция была открыта или нет, руководитель должен стремились ускоренной позицию, а не одного из них-трек. Конечно, в его нынешнем положении, компания может сделать без использования знаний и опыта, накопленного иностранного исполнительной, находясь за рубежом. Для исполнительной власти, трагедия в равной степени очевиден. Индивидуальное чувство неудачи остается с ним, хотя он обвиняет большинство проблем, на его фирме и своей наивностью.
Сотрудники ниже высшего руководства знают уже давно, что политика компании, практики и отношения были не очень поддерживают эмиграции, чем ценным ресурсом зачастую теряется в компании или в другой фирме. Однако, поскольку высшее руководство США по-прежнему в значительной степени группа лиц, которые не провели длительный период за рубежом, большинство из них не знают о преимуществах таких заданий как правило, являются для фирмы. Может быть, вопросы, поднятые в настоящем документе, лучше всего выражается этим репатриации: "Я думаю, что все зависит от того, что ваш опыт руководства была, будь они были за границей в течение длительного периода времени, сколько они видят будущее своей фирмы на зарубежные рынки, действительно ли они за идею ухода международных менеджеров. Мир становится меньше. Там не отрицая, что. Но что топ-менеджмент и совет директоров думаю, это все, что рассчитывает ". Вместо этого, руководители продолжают узко сосредоточить свое внимание в сторону мирового рынка на количественные вопросы, такие как затраты на рабочую силу соображений оптимального производства сайтов, создание стратегических альянсов и возможностей рынка.
Тем не менее, волна может действительно меняется. Whirlpool считает, что карьера их будущего генерального директора, возможно, придется начать на целых 25 лет, прежде чем первопрестольной. Это означает, тщательного планирования и позиционирования на ответственных постах и местах. Arthur Andersen
Ссылки
Нэнси Адлер, "У МВА Хотите Международная карьера"? Международный журнал и межкультурных отношений, 10 (1987): 277-300.
Нэнси Адлер ", Атмосферного: Управление кросс-культурного перехода", группы и организации исследований, 6, 3 (1981): 341-356.
Аманда Беннетт, "руководителей в 2000 году будут испытывать за рубежом," Wall Street Journal, 27 февраля 1989, с. A1-A4.
Гена Далтон и Пол H. Thompson, новации: Стратегии продвижения по службе (Glenview, Иллинойс: Scott Форесман, 1986).
Korn / Ferry International, "1986 Доклад главы компании".
Гари Р. Oddou является профессором менеджмента и коммуникации в школе бизнеса, San Jose State University. Mark E. Менденхолл проводит J. Бертон Фрерсон Председатель передового опыта в области Business Leadership в Школе бизнеса университета штата Теннесси в Чаттануга.
ФОТО: Рисунок 1 процент эмигрантов на этапах до, во время и после изгнания
ФОТО: Рисунок 2 Количество Позиция независимости менеджеров Доклад в переходе от предварительного изгнания в изгнание, а затем в репатриации
ФОТО: Рисунок 3 Сумма воздействия на руководителей фирмы Доклад в переходе от предварительного изгнания в изгнание, а затем в репатриации
ФОТО: Рисунок 4 Сумма изменений в Опыт работы Обязанности менеджеров в процессе перехода от предварительного изгнания в изгнание, а затем в репатриации
ФОТО: Рисунок 5 Количество Изменения в статусе Рекламные Опыт менеджеров переход от предварительного к изгнанию изгнания, а затем в репатриации
Иностранные заданий: почему высокий процент неудач?
Секс и порядочность вопросов в рекламе: общие и в международном масштабе
Розничная торговля в динозавров: универмаги и супермаркеты
Как поживаете? Попросите ваших клиентов
Core значение заявления: корпоративные компас
Кто получает выстрелил в процессе реструктуризации?
Корпоративная культура: цветовое кодирование метафора
Что случилось с этими работниками? - Неудовлетворенности работой
Принимая правду о равных возможностей в сфере занятости: введение РВЗ Философия индекс
